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1 MAKHTESHIM AGAN LEADERSHIP 2010. 2 Diapositive dell’intervento: www.paoloruggeri.it www.paoloruggeri.it.

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1 1 MAKHTESHIM AGAN LEADERSHIP 2010

2 2 Diapositive dell’intervento:

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4 SOVRABBONDANZA

5 Oggi delle cose normali è pieno il mondo…

6 CHE COSA STAI FACENDO PER ESSERE UNICO?

7 7 Premessa A VOLTE LA CURA E’ PEGGIORE DELLA MALATTIA

8 20/80

9 4/37

10 PERCHE’?

11 “COUNTER-INTUITIVE” = Contrario al buon senso, contrario al senso comune. Un principio contro-intuitivo “a naso” o a prima vista non sembra vero. Molti principi scientifici accettati oggi, a prima vista sembravano sbagliati o sembravano andare contro il senso comune.

12 Non serve andare nella fisica “Quantistica”… La terra è piatta La terra gira attorno al sole

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14 I colori dei quadrati “A” e “B” sono uguali!?

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16 Sei Convinto?! Torna indietro se vuoi... E no... Nessuno ha cambiato i colori dei quadrati quando erano isolati... Anche se è contro-intuitivo, il cervello esalta i contrasti.

17 MOLTE DELLE AZIONI E ATTEGGIAMENTI CHE PORTANO ALLA PROSPERITA’ IN AZIENDA SONO CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA VISTA CONTRARI ALLA LOGICA

18 LO SCAMBIO IN ABBONDANZA

19 SE VUOI CHE LE COSE CAMBINO COME PRIMA COSA DEVI CAMBIARE TU IL PRIMO PASSO DI UN PROGRAMMA DI GESTIONE AZIENDALE E’ MIGLIORARE SE STESSI

20 Se vuoi migliorare un collaboratore che sbaglia… devi lavorare soprattutto sui suoi lati positivi e non su quelli negativi. Per vendere ad un cliente devi essere tu interessato a lui e non cercare di essere interessante.

21 21 CONSIGLI PRATICI PER IL MANAGER

22 22 1) IL LAVORO DURO E’ CAMBIATO

23 23 COMFORT ZONE

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25 25 GIANLUCA GESSI: SCOMODITA’

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27 27

28 2) SVILUPPA LEADERSHIP

29 PROBLEMI

30 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe = L’abilità di dirigere qualcosa a proprio piacimento

31 Responsabilità –LA SENSAZIONE DI SENTIRSI L’UNICO INCARICATO –=–= –L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA! DI FRONTE AD UN PROBLEMA, POSSIAMO SCEGLIERE LA NOSTRA RISPOSTA: –CAUSA O EFFETTO?

32 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

33 Scala della Causatività CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. CONTROLLO SOLAMENTE SULLE PROPRIE AZIONI Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole “prendere assolutamente responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dall’azienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente

34 Primo dato relativo alla Leadership Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

35 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto dell’azione Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto dell’azione

36 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO? Il mercato è in crisi Non mi pagano il prodotto il giusto valore Non corregge quello che gli indico Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato

37 CAUSATIVITA’ GENERA CAUSATIVITA’ SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O POI ANCHE LEI SVILUPPERA’ UN ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO. SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI SI CONSIDERA EFFETTO.

38 Sviluppo della Conoscenza  1.Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente  2. Ci consideriamo la causa di tale situazione  3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla  4. Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale  5. Operando così svilupperemo o reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo un LEADER!

39 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

40 MOTIVA!

41 Esercizio Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

42 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

43 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’ VOI SIETE L’ALLENATORE!

44 ORIENTAMENTO DEL MANAGER Si necessita che l’orientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

45 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

46 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

47 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

48 GESTISCI IL TEMPO!

49 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la tua azienda?

50 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Crisi Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Internet Mondoffice Lavoro fisico Ecc.

51 CRISI Quadrante I Quadrante IIIQuadrante IV Quad. II Tempo del Manager mediocre

52 CRISI Quadrante I Quadrante II Tempo del Manager efficace Attività di prevenzione, formazione e miglioramento

53 Lavorando sulle cose “importanti” ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

54 Come operare nel quadrante II 1.Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. 2.Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi. Agenda + drill

55 PERSEGUI UNA META

56 METE Se non abbiamo una meta chiara, è la vita che controlla noi Non siamo noi a controllare la vita

57 LE PERSONE CHE GUADAGNANO PIU’ DI 100,000 DOLLARI L’ANNO PENSANO IN TERMINI DI TRE-CINQUE ANNI QUANDO PIANIFICANO I ritorni economici di oggi gli interessano molto meno rispetto a come sta andando la costruzione del loro capolavoro

58 “Le cose che ci circondano sono fatte di sogni”

59 LA VITA E’ UNA SERIE DI EVENTI CASUALI A MENO CHE TU NON ABBIA UNA META

60 TUTTE LE COSE VENGONO CREATE DUE VOLTE. LA PRIMA VOLTA NELLA NOSTRA TESTA.

61 RIASSUNTO Non puoi ottenere quello che non riesci ad immaginare. Tutte le cose vengono create due volte: la prima volta nella nostra mente. Una volta che hai avuto un’idea, un sogno o una meta devi continuare a credere in essa nonostante le circostanze avverse, e se continui ad agire in quel modo prima o poi quell’idea si materializzerà. Se non hai una meta o un sogno che ti guidi, la tua vita verrà creata per default e sarà creata dal destino.

62 Che cos’e’ una meta ? Una meta è una descrizione precisa di una determinata scena che al momento non esiste, ma che si desidera realizzare. Una meta non è una sensazione. E’ una fotografia ben precisa di quello che dovrà accadere nella tua vita.

63 ESERCIZIO Scrivi 10 mete che ti poni da qui a 12 mesi. Devi scriverle in modo chiaro e specifico. Scrivi cose concrete piuttosto che cose vaghe. Non “una rete agenti che va bene”, ma “5 agenti carichi e motivati, che vendono 1 milione al mese”. Nel farlo devi ingannare la trappola del tempo. Quindi scrivile utilizzando il tempo presente in prima persona: io dirigo…. io posseggo….

64 –QUANDO DESIDERI QUALCOSA, TUTTO L’UNIVERSO COSPIRA AFFINCHE’ TU REALIZZI IL TUO DESIDERIO. - Paulo Coelho -

65 –NEL MOMENTO IN CUI TI DEDICHI DAVVERO A QUALCOSA E LA SMETTI DI CHIAMARTI FUORI, TUTTI I TIPI DI AVVENIMENTI E DI INCONTRI IMPREVISTI SI PRESENTANO AD AIUTARTI. IL SEMPLICE FATTO DI IMPEGNARSI IN QUALCOSA E’ UN POTENTE MAGNETE PER L’AIUTO. - Napoleon Hill -

66 PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP L’AREA NELLA QUALE UN INDIVIDUO HA LEADERSHIP E’ UGUALE ALL’AREA PER LA QUALE LUI SI SENTE COMPLETAMENTE CAUSA

67 Le caratteristiche della Leadership La prima prova che un seguace richiede ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ? E’ importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone. Un denominatore comune di tutti i buoni dirigenti è l’abilità di comunicare, di provare interesse per l’area e le persone che gestiscono e di essere in grado di comprendere appieno le circostanze in cui i propri collaboratori operano L’abilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima. In presenza di leadership la comunicazione è possibile Competenza psicologica Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

68 Forte Interesse / Allegria L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte Interesse. Si guadagna l’appoggio altrui grazie al suo ragionamento creativo e la sua vitalità. (notate qui la differenza con il tono di ostilità che pensa di guadagnarsi l’appoggio con critiche e minacce) Lavora sui lati positivi dei suoi collaboratori.

69 ESERCIZIO


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