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LE TERORIE SULLA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. LE ORIGINI DELLA TEORIA DELLORGANIZZAZIONE AZIENDALE Unendo gli sforzi di più persone si possono raggiungere.

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1 LE TERORIE SULLA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

2 LE ORIGINI DELLA TEORIA DELLORGANIZZAZIONE AZIENDALE Unendo gli sforzi di più persone si possono raggiungere risultati impossibili per il singolo. Enecessario individuare relazioni ottimali tra uomini e uomini e tra uomini e macchine Lazienda è: Un insieme di personeUOMINI Che svolgono unattività RUOLI Per raggiungere uno scopo comune OBIETTIVI Usando degli strumentiSTRUTTURE NASCONO LE TEORIE SULLORGANIZZAZIONE AZIENDALE

3 LE ORIGINI DELLA TEORIA DELLORGANIZZAZIONE AZIENDALE Nascono problemi di: coordinamento e controllo Divisione dei compiti Divisione gerarchica del lavoro e del potere Con la rivoluzione industriale i problemi organizzativi diventano fondamentali in quanto lindustria concentra ingenti investimenti economici in macchine ed uomini Diventa quindi urgente studiare la forma migliore di coordinamento tra uomini e mezzi Nascono le teorie sullorganizzazione aziendale

4 LA DIVISIONE DEL LAVORO ADAM SMITH Con laffermarsi del sistema industriale i maggiori problemi riguardano la divisione del lavoro Osserva che la produttività di un operaio aumenta con la suddivisione del lavoro e quindi con la SPECIALIZZAZIONE CHARLES BABBAGE Analizza i vantaggi delle divisione del lavoro: Riduzione dei tempi per apprendere il lavoro e dei materiali sprecati Maggiore abilità acquisita ripetendo lo stesso lavoro Maggiore attenzione allutilizzo del strumenti di lavoro

5 LA DIVISIONE DEL LAVORO ANDREW URE Pone lattenzione sulla meccanizzazione del sistema produttivo E del comportamento della forza lavoro nel suo complesso. Il problema non è inventare nuovi macchinari indipendenti, ma integrare i vari macchinari ed addestrare gli uomini al loro utilizzo con nuove abitudini di lavoro CARLO MARX Pone lattenzione sullinsieme di macchine tra loro coordinate e la loro combinazione con gli operai Loperaio tende a diventare parte della macchina BISOGNA RIDURRE GLI ASPETTI NEGATIVI DELLA DIVISIONE DEL LAVORO

6 LORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO Il XX secolo è caratterizzato da nuove scoperte scientifiche e dalla produzione di massa: aumentano le macchine in azienda ed aumenta il numero di operai che devono lavorare con le macchine: diventa fondamentale studiare lorganizzazione uomo -macchina Nasce la teoria sullorganizzazione scientifica del lavoro elaborata da Taylor

7 LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la direzione scientifica del lavoro Siamo nel sistema produttivo americano dei primi del 900 Lobiettivo di Taylor era AUMENTARE LEFFICIENZA E LA PRODUTTIVITA DEL SISTEMA Si puntò sulla RAZIONALIZZAZIONE dei metodi produttivi al fine di aumentarne la produttività. Fino al allora i capi reparto e gli stessi operai dovevano occuparsi di vari compiti: preparare il lavoro, procurarsi gli attrezzi, manutenere gli impianti: SI DISPERDEVA IL TEMPO IN MOLTEPLICI ATTIVITA TAYLOR PROPOSE DI SEPARARE NETTAMENTE LA PRODUZIONE DALLA DIREZIONE DEL LAVORO: i lavoratori dovevano solo eseguire i compiti loro assegnati dalla direzione Era quindi necessario scomporre il lavoro esecutivo in modo molto capillare così che ogni operaio, grazie allesperienza, potesse svolgere in modo perfetto e velocissimo una sola operazione. Si iniziarono a misurare i tempi di produzione e a definire gli standard di rendimento Attraverso il sistema del COTTIMO si introdusse IL MECCANISMO DELLINCENTIVO ECONOMICO come sistema di controllo: ERA MEGLIO RICOMPENSARE PIUTTOSTO CHE MINACCIARE

8 LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la direzione scientifica del lavoro LA CATENA DEI PRINCIPI DI TAYLOR 1.Separare la direzione (pianificazione, organizzazione e controllo) dallesecuzione 2.Studiare il metodo migliore per eseguire il lavoro (one best way) 3.Standardizzare tutte le operazioni in azioni semplici (parcellizzazione) con lo studio dei tempi, dei metodi e dei movimenti 4.Selezionare e addestrare i lavoratori alla standardizzazione 5.Incentivare i lavoratori con compensi monetari proporzionali al loro volume di produzione

9 VANTAGGI USCIRE DALLO SPONTANEISMO ORGANIZZATIVO SVANTAGGI ANNIENTARE LA COMPONENETE UMANA UNICO INCENTIVO LA MOTIVAZIONE ECONOMICA SEPARARE IL LAVORO INTELLETTUALE DA QUELLO ESECUTIVO LA SCUOLA CLASSICA: Taylor e la direzione scientifica del lavoro

10 FORD MODELLO T 1929 QUALSIASI COLORE PURCHE NERO!!

11 LORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: Fayol e la teoria generale della direzione Fayol isola la funzione direttiva da tutte le altre funzioni gestionali In qualsiasi impresa sono sempre presenti 6 funzioni 1.Operazioni tecniche (produzione, trasformazione, fabbricaizione) 2.Operazioni commerciali (acquisto, vendita, scambi) 3.Operazioni finanziarie (ricerca e gestione dei capitali) 4.Operazioni di sicurezza (protezione dei beni e del personale) 5.Operazioni di contabilità (inventari, bilanci, costi statistiche, ecc.) 6.Operazioni direttive (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo)

12 LORGANIZZAZIONE FUNZIONALE: Fayol e la teoria generale della direzione Per la I° volta viene introdotto il concetto di organo di staff contrapposto agli organi di line Nelle grandi aziende la direzione ha bisogno di organi specializzati a cui affidare specifici incarichi: STAFF Si teorizza il modello ancora oggi più in uso nella aziende: LINE AND STAFF

13 LHUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane Le teorie esaminate non riuscivano a spiegare perché la soddisfazione dei lavoratori, e quindi la loro produttività fosse indipendente dal benessere economico raggiunto e quindi dagli incentivi erogati Nel 1927 Elton Mayo effettuò uno studio negli stabilimenti della Western eletric company e si accorse della profonda insoddisfazione dei dipendenti nonostante i numerosi incentivi economici Si evidenziò che oltre alle condizioni ambientali erano fondamentali i rapporti umani che si instauravano nellorganizzazione non solo a livello formale, ma soprattutto a livello informale Linsoddisfazione dei dipendenti era causata dalleccessiva rigidità ed impersonalità dei rapporti con la direzione e che il lavoro veniva organizzato in funzione delle macchine a cui i lavoratori dovevano adattarsi Un miglioramento dellumore dei lavoratori, e della loro produttività lo si ottenne dando loro la possibilità di esprimere le proprie esigenze

14 LHUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane Si approfondì la conoscenza delle motivazioni individuali confermando che esse non si fermano alla sola ricerca del guadagno, ma che accanto a motivazioni di carattere razionale esistono anche motivazioni di carattere emotivo Si comprese limportanza sia delle condizioni ambientali ed organizzativa, ma anche dei rapporti umani soprattutto di quelli che si instaurano a livello informale Si comprese anche che accanto alle strutture organizzative ufficiali esistono anche dei raggruppamenti spontanei che esercitano unimportante influenza sul clima aziendale e che influenzano fortemente la produttività Per cui accanto ai capi eletti gerarchicamente esistono anche leader eletti spontaneamente dai gruppi Si percepì che lautorità assegnata dalla struttura organizzativa non è efficace se rimane un fatto formale e non viene condivisa, accettata e considerata utile dal gruppo Lautorità non deve farsi accettare con le minacce di sanzioni o con le promesse di ricompense, ma con la persuasione dei lavoratori e la condivisione delle finalità

15 LHUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane Il coinvolgimento dei lavoratori e la loro partecipazione ad attività non esecutive porta da un miglioramento del morale Maggiore accettazione dellautorità formale e migliori risultati produttivi

16 LHUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane La teoria delle relazioni umane, con il suo approccio informale, non riuscì a formulare precisi orientamenti comportamentali a cui i managers dovevano attenersi, pertanto si tradusse in notevole inefficienza. Numerosi furono i tentativi di cercare mezzi per persuadere i lavoratori ed influenzarne la loro produttività Si affermarono anche tecniche (di carattere manipolativo ed eticamente dubbie) di dare ai lavoratori la sensazione di partecipare al processo decisionale senza che però questo avvenisse effettivamente La tecnica della manipolazione si rivelò utile nel breve periodo, ma assolutamente inefficace nel medio termine ingenerando una notevole sfiducia dei lavoratori verso i propri capi

17 LHUMAN RELATIONS: Mayo e la teoria generale delle relazioni umane Lorganizzazione aziendale è ancora vista come unentità predefinita, ma il rapporto tra uomo ed organizzazione diventa un problema di relazioni interpersonali Si comincia a parlare di formazione del personale e di comunicazione persuasiva

18 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: le teorie di McGregor McGregor affronta il problema del controllo sul lavoro riprendendo la teoria tradizionale secondo cui lautorità è uno strumento fondamentale per il controllo direzionale LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE SONO GERARCHIE COLLEGATE AI RAPPORTI DI AUTORITA Ma McGregor sottolinea come lautorità è solo una delle possibili forme di controllo: si parte dalla COERCIZIONE FISICA, si passa alla PERSUASIONE (molto comune nel campo delle vendite) per arrivare alla AUTORITA DELLA COMPETENZA (come tra medico e paziente) Nessun metodo ha un valore assoluto, ma affinchè lautorità funzioni è necessario che chi la subisce vede in chi la esercita lo strumento per raggiungere i suoi obiettivi e soddisfare i suoi bisogni Secondo questa teoria lautorità va rinforzata attraverso la minaccia di una punizione e non con la promessa di un premio (es organizzazione militare)

19 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria X McGregor nella teoria X spiega perché la teoria tradizionale è così diffusa: 1.Lindividuo medio ha una avversione naturale al lavoro 2.Per questo motivo la maggior parte delle persone deve essere guidata e controllata e minacciata di punizione poiché lavversità al lavoro è tanto forte che neppure la promessa di incentivi è sufficiente 3.Lindividuo medio preferisce essere diretto, evitare la responsabilità LA MEDIOCRITA DELLE MASSE

20 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria X La teoria X scambia la causa con gli effetti: Si attribuisce alla natura umana una intrinseca passività, da qui la necessità di ricorrere a forme di controllo autoritario In realtà i comportamenti di passività sono dovuti allimpossibilità di esprimersi, Latteggiamento autoritario del manager è una concausa della MEDIOCRITA DELLE MASSE

21 LA TEORIA MOTIVAZIONALE Questa teoria nasce dallo studio e dalla catalogazione dei bisogni umani Ogni uomo ha una serie di bisogni che vanno dai più elementari ai più complessi, appena si soddisfano i bisogni più bassi sorgono bisogni di ordine superiore ed incentivare i bisogni già soddisfatti non è di stimolo

22 Questa scala di bisogni è suddivisa in cinque differenti livelli, dai più elementari (necessari alla sopravvivenza dell'individuo) ai più complessi (di carattere sociale), l'individuo si realizza passando per i vari stadi, i quali devono essere soddisfatti in modo progressivo. Questa scala è internazionalmente conosciuta come "La piramide di Maslow". I livelli di bisogno concepiti sono: 1. Bisogni fisiologici (fame, sete, ecc.)la sua mancata soddisfazione annulla tutti gli altri bisogni;famesete 2. Bisogni di salvezza, sicurezza e protezione è particolarmente importante in azienda; 3. Bisogni di appartenenza (affetto, identificazione)amicizia;affetto identificazione 4. Bisogni di auto stima, di prestigio, di successo di fiducia in se stesso; 5. Bisogni di etero stima, di riconoscimento e di stima da parte del gruppo

23 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y Dagli anni 30 (elaborazione teoria X agli anni 60 (elaborazione teoria Y) sono cambiate molte cose nellorganizzazione aziendale soprattutto grazie al contributo dei sindacati che sono passati da un Approccio duro da un approccio morbido al management Si è giunti alla conclusione che il buon funzionamento di unorganizzazione non dipende dalleliminazione dei conflitti, ne la pace aziendale è sinonimo di buona organizzazione Con la teoria Y si ribaltano gli assiomi propri della teoria X che teorizzava la MEDIOCRITA DELLE MASSE

24 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y I CARDINI DELLA TEORIA Y 1.Il lavoro è per luomo un fatto naturale, lindividuo medio ama lavorare e può trovare nel lavoro fonte di soddisfazione 2.La minaccia di punizione non è il solo mezzo per raggiungere gli scopi aziendali, attraverso il coinvolgimento è possibile esercitare una forma di autocontrollo 3.Il raggiungimento degli obiettivi aziendali è in funzione delle soddisfazioni che si ottengono raggiungendoli 4.Lindividuo medio apprende ad accettare la responsabilità 5.Nelle persone è molto diffusa la capacità di trovare soluzioni creative ai problemi di organizzazione 6.Attualmente le potenzialità organizzative dei lavoratori sono solo parzialmente utilizzate

25 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y Quanto detto implica una costante attività di formazione per i capi per imparare a coinvolgere e motivare i propri collaboratori (leadership motivazionale eleadership situazionale ) Secondo la teoria Y se il dipendente è pigro la causa è la cattiva organizzazione LA PARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI ALLE DECISIONI AZIENDALI CREA UN ALLARGAMENTO DELLA BASE GESTIONALE ED UN MIGLIORAMENTO DELLE DECISIONI E DEL CONTROLLO SI CREA UN MIGLIORAMNTO DEL MORALE DEL PERSONALE UN MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI PRODUTTIVI

26 LA SCUOLA DELLE RISORSE UMANE: McGregor e la teoria Y Luomo torna al centro del processo organizzativo, non come semplice fattore produttivo

27 LA SCUOLA SISTEMICA "sistema" insieme di oggetti o di persone collegati tra di loro e tra loro interdipendenti. Ogni azienda è un sistema che interagisce con lesterno Non vi sono modelli organizzativi ottimali, ma ogni modello deve adattare le sue strategie allambiente esterno

28 LA SCUOLA SISTEMICA Lefficacia di unorganizzazione non dipende dalla sua struttura e dai suoi uomini, ma dalla coerenza del sistema Ogni sistema organizzativo, per essere efficiente, deve adattare le sue strategie allambiente esterno.

29 LA SCUOLA SISTEMICA Ambiente esternomercati tecnologie Strategie obiettivi persone comportamenti Sistema premiante Sistemi di comunicazione strutture Variabili sociali Variabili razionali

30 LA SCUOLA SISTEMICA Strategie obiettivi Insieme dei fini dellorganizzazione Disegno organizzativo, accentramento/decentramento, ruoli, job design (compito risultato) strutture Sistemi di comunicazione Procedure, sistema informatico, strumenti di comunicazione interna, persone Competenze, formazione, motivazione di base, valori comportamenti Rapporti orizzontali, conflitti, lavoro di gruppo, rapporti verticali, stile di management,rischi, ecc Sistema premiante Criteri di valutazione dei meriti, promozione, sviluppo, incentivazione, apprezzamento da parte dellambiente

31 LA SCUOLA SISTEMICA Il sistema prevede linterazioni di variabili diverse tutte legate allambiente esterno STRATEGIE DI TIPO CONSERVATIVO Le strutture avranno caratteristiche di funzionalità, verticismo ed accentramento Gli strumenti operativi saranno di breve termine ed a supporto di decisioni prese gerarchicamente Gli uomini avranno elevata competenza specialistica, individualisti, con scarsa capacità di ascolto verso i collaboratori Il sistema premiante privilegerà anzianità, fedeltà, atteggiamenti conservativi

32 LA SCUOLA SISTEMICA Il sistema prevede linterazioni di variabili diverse tutte legate allambiente esterno STRATEGIE DI TIPO INNOVATIVO Le strutture un modello divisionale con decentramenti orizzontali Il sistema informativo tenderà a diffondere linformazione a supporto dei processi direzionali Tenderanno a privilegiarsi decisioni di medio lungo termine con notevoli processi decisionali di tipo orizzontale Gli uomini avranno una competenza più manageriale

33 LA SCUOLA SISTEMICA Il sistema prevede linterazioni di variabili diverse tutte legate allambiente esterno STRATEGIE DI TIPO INNOVATIVO I dipendenti saranno più capaci di iniziativa autonoma I comportamenti privilegeranno i risultati globali e lorientamento al futuro Le motivazioni ed il sistema premiante sarà legato al raggiungimento degli obiettivi Gli sviluppi di carriera saranno basti sulla mobilità e la diversificazione delle esperienze La formazione assume un ruolo strategico in quanto è lo strumento per guidare al cambiamento

34 I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA I modelli culturali di unorganizzazione si possono dividere in relazione al comportamento rispetto a due variabili: 1.PROCESSO DECISIONALE : che passa dal modello gerarchico a modello delle competenze 2.IL MODO DI LAVORARE: passando dal lavoro per compiti a quello per obiettivi

35 I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA competenza gerarchia Risultati obiettivi Compiti procedure Modello professionale manageriale Cambiamento del mercato Mercato esterno stabile Modello burocratico Modello tecnocratico Mercato esterno stabile, ma cambia la tecnologia Chiesa, partiti politici

36 I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA MODELLO BUROCRATICO I rapporti decisionali sono incentrati sulla gerarchia e le responsabilità riguardano il rispetto delle procedure Il modello burocratico è utilizzato in un ambiente particolarmente stabile in sui sono assenti novità tecnologiche, sociali e di mercato Le variabili sono prevedibili e quindi per la soluzione dei problemi và applicata una procedura Fondamentale è il rispetto dei compiti e dei ruoli e la gerarchia ho il compito di assicurare che la procedura venga correttamente applicata

37 I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA MODELLO TECNOCRATICO Questo modello si applica in un ambiente in cui la flessibilità si trova solo nel cambiamento tecnologico e non anche nel mercato I modelli decisionali sono basti sulle competenze specifiche La formazione ha valenza soprattutto tecnica e punta sulle valenze specialistiche

38 I MODELLI DELLA CULTRUA ORGANIZZATIVA MODELLO MANAGERIALE Questo modello si applica in un ambiente globalmente flessibile sia come orientamento del mercato sia come variabile tecnologica Lorganizzazione è basata sulle competenze e sulla responsabilità Non è possibile prefissare la soluzione dei problemi che invece va ricercata di volta in volta Il lavoro è fortemente orientato agli obiettivi ed ai risultati globali da raggiungere Il responsabile assume la veste di un Libero professionista che riceve lobiettivo - risultato da raggiungere, ma poi individua autonomamente la strada La formazione punta a nuove metodologie di lavoro (team working, negoziazione, ecc. e allo sviluppo delle capacità individuali


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