La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

OBIETTIVI NON ECONOMICI OBIETTIVI. OBIETTIVI NON ECONOMICI In questo panorama complesso, spesso i grandi gruppi dichiarano di avere anche obiettivi non.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "OBIETTIVI NON ECONOMICI OBIETTIVI. OBIETTIVI NON ECONOMICI In questo panorama complesso, spesso i grandi gruppi dichiarano di avere anche obiettivi non."— Transcript della presentazione:

1 OBIETTIVI NON ECONOMICI OBIETTIVI

2 OBIETTIVI NON ECONOMICI In questo panorama complesso, spesso i grandi gruppi dichiarano di avere anche obiettivi non economici.  Work satisfaction  Customer satisfaction  Corporate stakeholder  Corporate Social Responsibility (CSR)  Sustainability  Shared Value

3 CORPORATESTAKEHOLDERCORPORATESTAKEHOLDER

4 Le imprese operano all’interno di una molteplicità di relazioni con altri attori economici, politici e sociali: dagli azionisti agli stessi manager, dai lavoratori ai clienti, dai fornitori ai partners, dalle organizzazioni sindacali alle amministrazioni pubbliche ed alla società in generale (stakeholders). In questo network di interconnessioni divengono esse stesse attori sociali e politici. Le imprese operano all’interno di una molteplicità di relazioni con altri attori economici, politici e sociali: dagli azionisti agli stessi manager, dai lavoratori ai clienti, dai fornitori ai partners, dalle organizzazioni sindacali alle amministrazioni pubbliche ed alla società in generale (stakeholders). In questo network di interconnessioni divengono esse stesse attori sociali e politici. CORPORATE STAKEHOLDER

5 STAKEHOLDERS Sono soggetti, persone o gruppi di persone, organizzazioni, che hanno interesse nell’attività dell’impresa e che quindi possono agire sulla mission e sugli obiettivi di questa.

6 STAKEHOLDER ED INTERESSI INTERESSI INTERNI INTERESSI ESTERNI Azionisti Management Dipendenti Altri collaboratori Banche Altri finanziatori Fornitori Consumatori Distributori Stato Comunità locale

7 AZIONISTI Dividendi; aumento del valore di mercato degli investimenti in azioni; pagamenti secondo i piani MANAGEMENT ALTRI COLLABORATORI ALTRI COLLABORATORI Progressi nella carriera; remunerazioni; status; responsabilità nell’organizzazione. Strategie di sviluppo, e ristrutturazioni; stime di performance Remunerazioni; condizioni di lavoro; stabilità del posto di lavoro; job satisfaction STAKEHOLDERS INTERESSATI AL VALORE

8 Continuità degli ordini; pagamenti secondo i piani FORNITORI Restituzione del prestito; pagamento degli interessi FINANZIATORI STAKEHOLDERS INTERESSATI AL VALORE CONSUMATORI Qualità dei prodotti; prezzi competitivi; continuità dell’assistenza post-vendita; innovazione del prodotto DISTRIBUTORI Consegne tempestive, affidabilità dei programmi, immagine di marca (del produttore)

9 GOVERNO Pagamento delle imposte e delle tasse; contributi allo sviluppo dell’economia all’occupazione, alle esportazioni e alla difesa dell’ambiente COMUNITA’ LOCALE COMUNITA’ LOCALE Responsabilità nei confronti della società; Contributi allo sviluppo dell’economia locale STAKEHOLDERS INTERESSATI AL VALORE

10 CORPORATE STAKEHOLDER Problema: quali priorità dare agli interessi degli stakeholders (clienti, dipendenti o comunità sociale)? Analisi del potere degli stakeholders: 1.Individuazione degli stakeholders 2.Definizione dei loro interessi e delle loro attese 3.Stima del loro potere 4.Priorità nello sviluppo della mission 5.Negoziazione con i vari stakeholder

11 Dati del World Business Council for Sustainable Development, 2000.

12 ATTESE DEGLI STAKEHOLDERS OCCORRE CHIEDERSI: 1.Quali sono le attese dei vari stakeholders? 2.Come tali attese agiscono sulle decisioni a livello corporate?

13 Gli stakeholder di Fiat Group

14 CSR and SUSTAINABILITY SUSTAINABILITY CSR and SUSTAINABILITY SUSTAINABILITY

15 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) L’idea che le imprese hanno una responsabilità che va oltre i propri azionisti ha origini lontane. Già agli inizi del ‘900 si sollevò il dibattito tra ‘shareholder capitalism’, per il quale le imprese devono creare valore escusivamente per gli azionisti, e ‘stakeholder capitalism’ per il quale le imprese sono responsabili nei confronti dei dipendenti e la comunità.

16 CARROLL DEFINITION AND PYRAMID Gli elementi costitutivi della CSR evidenziati da Archie Carroll (1979, 1991) influenzarono tutti gli studi succesivi sul tema: ● economic: conseguire profitti ● legal: rispettare le leggi ● ethical: rispettare le norme etiche ● philanthropic: comportarsi come un buon cittadino

17 CARROLL DEFINITION AND PYRAMID

18 “Firms behave as good corporate citizens” (Carroll, 1998, p. 1). La filantropia permette all’impresa di accrescere la propria reputazione e migliora i diritti di dipendenti e clienti. Teoria del valore condiviso (Porter, Kramer, 2011, 2013)

19 Corporate Social Responsibility In questo contesto l'efficienza sociale ed ambientale diviene sempre più una condizione imprescindibile alla sostenibilità del business. La CSR è lo strumento attraverso cui il corporate promuove l’estendersi della qualità e della dimensione della propria rete di relazioni.

20 SustainabilitySustainability Accanto alla CSR, negli anni ‘80 e ‘90 l’emergere di problemi ambientali importanti, come la riduzione dell'ozono e i cambiamenti climatici, ha influito sull’adozione di obiettivi in linea con la sostenibilità e lo sviluppo sostenibile.

21 Grazie in parte agli effetti della crisi energetica, agli inizi degli anni ‘70, dalla pubblicazione di un importante articolo intitolato “The limits to growth” (Club of Rome, 1972) iniziò il dibattito internazionale su come l’uomo doveva intervenire per fermare l’esponenziale crescita della popolazione, della produzione industriale, del consumo energetico, delle emissioni CO 2 ed evitare la catastrofe ambientale! SUSTAINABILITY AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT

22 SustainabilitySustainability La definizione più importante di sostenibilità è riconducibile a quella della Commissione mondiale per l'ambiente e Development Report (Commissione Brundtland) introduceva il termine di sviluppo sostenibile, definendolo come: «Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs» (the “Brundtland Commission”, 1987).

23 La crescente importanza data a tutti gli stakeholder ha reso indispensabile l’utilizzo di nuove modalità di reporting e lo sviluppo di report aziendali orientati prevalentemente alla comunicazione sociale: 1) bilancio sociale 2) bilancio ambientale 3) bilancio di sostenibilità Bilancio sociale, ambientale, sostenibilità

24 Sono strumenti di trasparenza e di comunicazione, sia verso l’esterno, sia verso l’interno e completano le informazioni dei bilanci tradizionali. Permettono di informare tutti gli stakeholder in relazione all’attività aziendale ed ai risultati ottenuti mettendo in evidenza il valore aggiunto a tutti i soggetti coinvolti.

25 Le linee guida L’obiettivo è garantire attendibilità, trasparenza e pubblicità. I contributi in ambito sociale ed ambientale sono numerosi, sia da parte di organismi internazionali (come le Nazioni Unite e l’OECD) sia da parte delle stesse imprese.

26 I modelli di accountability più accreditati sono: - “Accountability 1000” - Institute for Social & Ethical Accountability (ISEA), 1999; - “Principi di Redazione del Bilancio Sociale” - Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale (GBS), 2001; - “Sustainability Reporting Guidelines” - Global Reporting Initiative (GRI), 2002 e “Supplement for Public Agencies”, 2005; - “The Copenhagen Charter, a Management Guide to Stakeholder Reporting” - Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KPMG, Huset Mandag Morgen, Le linee guida

27 Il bilancio sociale in Italia In Italia la costruzione del modello sembra seguire prevalentemente il modello del bilancio sociale riclassificato proposto nel 1990 dall’Istituto Europeo del Bilancio (IBS) e ripreso dal GBS, che prevede l’articolazione della struttura del documento su tre elementi: 1) identità aziendale, 2) rendiconto economico, 3) relazione (di scambio) sociale

28 Premessa 1.1 Lettera del Presidente 1.2 Indicazioni metodologiche Identità aziendale 2.1 La storia 2.2 Il Patrimonio dell’azienda 2.3 La missione 2.4 Il sistema di governo e l’assetto organizzativo 2.5 La visione politica e il disegno strategico 2.6 Valori ed etica 2.7 Social audit Indice standard di un bilancio sociale Valore aggiunto 3.1 Determinazione del valore aggiunto 3.2 Distribuzione del valore aggiunto Relazione sociale 4.1 I nostri stakeholders 4.2 I nostri clienti/utenti 4.3 I nostri interventi 4.4 Il nostro personale 4.5 I nostri fornitori 4.6 I nostri finanziatori 4.7 Rapporti con Pubblica Amministrazione 4.8 Rapporti con la collettività 4.9 Rapporti con l’ambiente

29 Il bilancio ambientale I rapporti ambientali, sono i documenti che le organizzazioni volontariamente pubblicano al fine di comunicare la propria performance ambientale ovvero gli impatti sui vari comparti ambientali dovuti allo svolgimento dell’attività e le iniziative di diminuzione di questi impatti. Il rapporto ambientale spesso si integra con quello sociale (bilanci sociali- ambientali).

30 IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ Se esistono da anni vari standard a livello nazionale ed internazionale che riguardano i criteri di reporting ambientali e i criteri di reporting sociale, è stato fatto a livello internazionale, uno sforzo per definire anche uno standard comune per la redazione del bilancio di sostenibilità. Il prodotto più organico è costituito dal “Sustainability Reporting Guidelines on Economic, Environmental and Social Performance” - elaborato dalla Global Reporting Initiative (GRI), un progetto comune promosso da istituti di ricerca, organismi internazionali, associazioni ambientali e sociali, coalizioni imprenditoriali, istituti di certificazione.

31 IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ SOCIAL ENVIRONMENT ECONOMY Le Linee Guida per i rapporti di sostenibilità considerano i tre elementi della TBL. 1) La sostenibilità economica, che include ad esempio i salari, la produttività del lavoro, la creazione di posti di lavoro, gli utili e la remunerazione degli azionisti, le spese di ricerca e sviluppo, gli investimenti, la promozione del capitale umano. 2) La sostenibilità sociale, che include ad esempio la sicurezza e la salute sul lavoro, le condizioni di lavoro, i diritti del lavoro, i dritti umani, la partecipazione alla comunità. 3) La sostenibilità ambientale, che include la valutazione degli impatti dei processi, dei prodotti e dei servizi sulle risorse naturali, l’aria, l’acqua, il suolo, la biodiversità e la salute umana. Per ciascuna di queste voci, le Linee guida identificano i principali temi e i relativi indicatori.

32

33 Fiat Group

34

35 Indicatori sostenibilità Fiat Group

36

37 Il bilancio di sostenibilità Il titolo di CSR Online Award Global Leaders sia nella classifica italiana sia in quella mondiale è andato al gruppo ENI per parecchi anni. Il premio deriva da uno studio condotto su 91 aziende incluse nel Dow Jones Sustainability Index. Eni è allo stesso tempo il 1° gruppo aziendale italiano per risultati economici e tra i primi 20 nelle Global500.

38 Gruppo Eni – ripartizione del V.A.

39 Indicatori sostenibilità Gruppo Eni Spese per la sicurezza

40 Indicatori sostenibilità Gruppo Eni

41

42

43 Spese ambientali

44 Indicatori sostenibilità Gruppo Eni

45

46

47 RESPONSABILITA’ ETICO- SOCIALE IL CODICE ETICO E’ un mezzo efficace a disposizione delle imprese per prevenire comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di chi opera in nome e per conto dell’organizzazione, perché introduce una definizione chiara ed esplicita delle responsabilità etiche e sociali dei propri dirigenti, quadri, dipendenti e spesso anche fornitori verso i diversi gruppi di stakeholder.

48 IL CODICE ETICO Il Codice Etico è l’altra faccia del Bilancio Sociale ed è volto al controllo di comportamenti individuali. Può definirsi come: “Carta Costituzionale”, una carta dei diritti e doveri morali che definisce la responsabilità etico-sociale di ogni partecipante all’organizzazione imprenditoriale.

49 IL CODICE ETICO In particolare negli USA la redazione dei Codici Etici ha avuto una diffusione straordinaria, tanto che circa l’85% delle principali imprese ha adottato tale strumento. L’impulso è stato dato a partire dal 1991 quando il Governo degli Stati Uniti ha emanato delle norme specifiche (Federal Sentencing Commission Guidelines for Organizations) in materia di azioni criminali da parte delle imprese. L’aver realizzato un Codice Etico consente di provare la buona fede dell’azienda nei casi di contestazione, ottenendo sconti sulle sanzioni. In Italia tali Codici hanno ancora diffusione limitata. Alcuni esempi sono: Comit, Coop Adriatica (grande distribuzione), ENI, FIAT e di Glaxo Welcome (farmaceutica).

50 IL CODICE ETICO La struttura del Codice Etico può variare da impresa ad impresa, ma generalmente viene sviluppato su quattro livelli: 1) I principi etici generali che raccolgono la missione imprenditoriale ed il modo più corretto di realizzarla; 2) Le norme etiche per le relazioni dell’impresa con i vari stakeholder (consumatori, fornitori, dipendenti, etc.); 3) Gli standard etici di comportamento - Principio di legittimità morale - Equità ed eguaglianza - Tutela della persona - Diligenza - Trasparenza - Onestà - Riservatezza - Imparzialita' - Tutela ambientale - Protezione della salute 4) Le sanzioni interne per la violazione delle norme del Codice

51 IL CODICE ETICO Gli strumenti di attuazione L'attuazione dei principi contenuti nel Codice Etico e' affidata di solito ad un Comitato etico. Ad esso e' affidato il compito di diffondere la conoscenza e la comprensione del Codice internamente, monitorare l’effettiva attivazione dei principi contenuti nel documento, ricevere segnalazioni in merito alle violazioni, intraprendere indagini e decidere sanzioni.

52 L’importanza crescente delle grandi tematiche sociali e ambientali influenza inevitabilmente la sfera economica in cui le imprese operano, si sviluppano e cercano di sopravvivere in periodi di crisi economica. Alcuni studi hanno evidenziato la correlazione positiva tra impegno in queste tematiche e redditività aziendale. Alcuni autori invitano le imprese ad essere promotrici di creazione di valore verso la comunità locale e la società in generale. CREAZIONE DI VALORE CONDIVISO

53 Porter and Kramer (2011) ricordano l’importanza di investire in creazione di valore condiviso: “Capitalism is under siege.... ….The purpose of the corporation must be redefined as creating shared value, not just profit per se. This will drive the next wave of innovation and productivity growth in the global economy. It will also reshape capitalism and its relationship to society” CREAZIONE DI VALORE CONDIVISO

54 Gli autori propongono tre metodi per sviluppare valore condiviso: 1) ridefinire prodotti e mercati; 2) ridefinire la produttività nella catena del valore; 3) favorire lo sviluppo di cluster locali. “This will lead to new approaches that generate greater innovation and growth for companies and also greater benefits for society” CREAZIONE DI VALORE CONDIVISO

55 MISSION E OBIETTIVI CORPORATE In generale la legislazione socio- ambientale è aumentata significativamente in tutti i paesi. La creazione di valore per gli stakeholder e la creazione di valore condiviso sono sempre più importanti e prese in considerazione. Se osserviamo le mission di alcuni grandi gruppi possiamo notare come, negli ultimi anni, sia data maggiore enfasi a questi aspetti, mentre alcuni, negli anni 2000, dichiaravano proprio shareholder value come obiettivo prioritario.

56 Obiettivi prefissati Ampliamento delle linee prodotti Lancio di nuove categorie prodotti Crescita di Aperol Rafforzamento delle organizzazioni commerciali Accrescere le vendite dei principali prodotti nel continente europeo Obiettivi raggiunti Posizione di leadership nel settore degli Spirits Marchi di qualità Struttura finanziaria solida Clientela stabile MISSION: Il Gruppo Campari intende rimanere un top player ad alta profittabilità e in rapida crescita nell’industria globale del beverage di marca, combinando la passione per il brand building con spirito imprenditoriale ed eccellenza funzionale. I VALORI su cui l’azienda poggia la sua strategia sono: INTEGRITA’, PASSIONE, PRAGMATISMO E ORIENTAMENTO ALLA PERFORMANCE. Mediante questi Campari mira a consolidare la propria identità aziendale. MISSION E OBIETTIVI CORPORATE DAVIDE CAMPARI MILANO MISSION E OBIETTIVI CORPORATE DAVIDE CAMPARI MILANO

57 “fornire al mercato italiano latte e i suoi derivati della più alta qualità, divenendo un polo interregionale nel mercato dei produttori collocato tra i grandi gruppi di riferimento ed il gran numero di operatori locali di piccole dimensione”. MISSION E OBIETTIVI CORPORATE CENTRALE DEL LATTE DI TORINO MISSION E OBIETTIVI CORPORATE CENTRALE DEL LATTE DI TORINO

58 ● Produrre e commercializzare prodotti di alta qualità nei segmenti del latte fresco e del latte a lunga conservazione e dei prodotti di IV gamma come insalata, yogurt e panna fresca; ● Sopravvivenza, massimizzazione del profitto; ● Crescita del valore degli azionisti, che rappresenta il principale obiettivo che il Gruppo si pone di perseguire.

59 La società attribuisce anche grande importanza al legame con la propria comunità ed è per questo che persegue oltre a obiettivi economici riferiti alla crescita di valore per gli azionisti, anche altri di natura non strettamente economici, infatti si focalizza principalmente sulla nutrizione impegnandosi a promuovere un consumo alimentare responsabile, sull’ambiente riducendo l’emissioni dannose e sulle risorse umane promuovendo l’integrazione e la crescita dei propri dipendenti.

60 MISSION E OBIETTIVI CORPORATE HENKEL HENKEL Henkel Annual Report (2000): “Our most important goal remains achieving a sustained increase in our shareholder value.”.

61 MISSION E OBIETTIVI CORPORATE HENKEL HENKEL Henkel Vision and Values (2013): 1. We put our customers at the center of what we do. 2. We value, challenge and reward our people. 3. We drive excellent sustainable financial performance. 4. We are committed to leadership in sustainability. 5. We build our future on our family business foundation. HENKEL\Henkel Sustainability Strategy 2030.htm.

62 MISSION AND CORPORATE OBJECTIVES IN RECENT YEARS

63 MISSION E OBIETTIVI CORPORATE COCA COLA MISSION E OBIETTIVI CORPORATE COCA COLA Coca Cola Annual Report (2000): “We want to affirm our commitment to long-term profitable growth and increased shareholder value”.

64 MISSION E OBIETTIVI CORPORATE COCA COLA MISSION E OBIETTIVI CORPORATE COCA COLA Coca Cola Company (2014): “Our Mission Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our purpose as a company and serves as the standard against which we weigh our actions and decisions. To refresh the world... To inspire moments of optimism and happiness... To create value and make a difference.

65 MISSION E OBIETTIVI CORPORATE COCA COLA MISSION E OBIETTIVI CORPORATE COCA COLA Coca Cola Company (2014): “Our Vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth”.


Scaricare ppt "OBIETTIVI NON ECONOMICI OBIETTIVI. OBIETTIVI NON ECONOMICI In questo panorama complesso, spesso i grandi gruppi dichiarano di avere anche obiettivi non."

Presentazioni simili


Annunci Google