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Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009 1 La Gestione dei Progetti.

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1 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ La Gestione dei Progetti

2 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Organizzazione Le prestazioni di unimpresa sono il risultato della sua capacità di realizzare bene alcune operazioni, comprendenti sia le attività primarie, direttamente funzionali cioè al suo ciclo operativo (la progettazione dei prodotti e dei servizi, la produzione, la vendita) che le attività di supporto (la gestione delle risorse umane, di quelle finanziarie, dei sistemi informativi), necessarie per assicurare il corretto funzionamento delle risorse che realizzano le attività primarie.

3 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Se limpresa supera la dimensione artigianale, non è ovviamente possibile che una stessa persona svolga tutte queste operazioni, infatti: –per svolgere le diverse attività servono competenze differenti, sia dal punto di vista tecnico-scientifico (un progettista deve avere ovviamente conoscenze differenti da chi si occupa di vendita dei prodotti) che da quello comportamentale (il comportamento ideale di un buon venditore, estroverso anche se talvolta approssimativo, non coincide con quello del buon progettista, che deve essere creativo ma razionale); –anche nellambito di una stessa attività, è spesso preferibile suddividere i compiti tra diverse persone in modo da assicurare a ciascuna di esse un certo livello di specializzazione; in questo modo, infatti, è possibile imparare a svolgere il proprio compito in modo sempre migliore. Organizzazione

4 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ La suddivisione dei compiti, però, genera unulteriore necessità per limpresa, quella del coordinamento tra le persone i cui compiti sono legati o, più correttamente, interdipendenti. –Questo vale sia tra attività differenti (un bravo progettista deve sapere dai responsabili commerciali cosa i clienti vogliono) che tra compiti diversi allinterno di una stessa attività (se lassemblaggio di un prodotto viene suddiviso tra diversi operatori, ciascuno deve operare coerentemente con gli altri). Organizzazione

5 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Lorganigramma Per comprendere il funzionamento di unimpresa è quindi necessario sapere come le operazioni che vi si svolgono vengano suddivise tra le persone che vi operano e come ne venga assicurato il coordinamento. La sintesi di queste scelte progettuali è contenuta nellorganigramma, che rappresenta quindi una specie di mappa organizzativa di unimpresa.

6 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ I rettangoli rappresentano unità, cioè gruppi di persone che svolgono un insieme di attività e che dipendono da uno stesso responsabile, cui spetta il compito di assicurare il coordinamento; Le righe orizzontali di rettangoli rappresentano i livelli gerarchici dellimpresa. – il vertice strategico, cioè gli organismi o le persone che hanno il compito di governare limpresa e di rappresentarla nelle relazioni con lesterno; – nucleo operativo, e comprende chi svolge le attività primarie dellimpresa (progettare, produrre, vendere, assistere il cliente); – management intermedio; ha il compito di garantire il coordinamento delle singole parti dellimpresa, organizzare il lavoro delle diverse unità in modo coerente con gli obiettivi dellimpresa, assicurare i flussi informativi; Le linee verticali indicano i legami gerarchici tra le unità; –le linee che legano la produzione a tornitura e fresatura indicano che la produzione accorpa le attività di tornitura e di fresatura e che i responsabili di queste ultima dipendono gerarchicamente dal responsabile della produzione. I legami gerarchici vengono normalmente indicati come relazioni di line. Lorganigramma

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8 8 In figura 2 vengono aggiunte alcune unità organizzative al di fuori dei legami di line; si tratta delle unità di staff, incaricate di svolgere attività di supporto ai processi primari (pianificazione e controllo, gestione delle risorse umane, amministrazione e finanza, legale,..). Le strutture di staff supportano il management di line e non hanno autorità gerarchica sui livelli inferiori della struttura. Lorganigramma

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10 10 Le strutture funzionali Si definiscono funzionali le strutture organizzative in cui allinterno di una stessa unità vengono raggruppate le persone che svolgono le stesse funzioni, ovvero: –Che dispongono di conoscenze e capacità simili. Ad esempio in una società di ingegneria i progettisti possono essere divisi in progettisti elettrici e progettisti meccanici; In un ospedale i medici possono essere raggruppati in base alla propria specialità; –Che svolgono processi di lavoro e funzioni simili. In unimpresa industriale si potrà ad esempio distinguere, a un primo livello, tra chi si occupa di produrre il bene e chi di venderlo; a un secondo livello, la produzione potrà essere ulteriormente articolata nei diversi reparti che sono responsabili di ciascuna fase del processo produttivo (tornitura, fresatura, assemblaggio)

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12 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Un esempio di struttura funzionale è quello dellEnel, –al primo livello manageriale, si distingue tra attività commerciali (mercato), attività produttive (Generazione e energy management) e attività di gestione delle infrastrutture. –La scelta di Enel è coerente con le caratteristiche del settore energetico, caratterizzato dalla necessità di una elevata efficienza. Una struttura funzionale presenta, da questo punto di vista, due vantaggi fondamentali: –la possibilità di utilizzare in modo integrato le competenze; –la possibilità di sfruttare effetti di scala. Le strutture funzionali

13 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Le strutture funzionali La struttura funzionale consente di raggruppare in una stessa unità organizzativa le attività che richiedono lo stesso tipo di competenze o utilizzano lo stesso tipo di tecnologie di supporto. Questa soluzione: –consente una buona possibilità di apprendimento e di diffusione delle conoscenze, in particolare di quelle tacite e poco formalizzabili; –permette un bilanciamento dei carichi di lavoro tra le diverse persone. Si consideri ad esempio la presenza di due gruppi di progettisti in una impresa automobilistica, luno solo per le auto di grossa cilindrata e laltro per quelle di piccola cilindrata. A un eventuale aumento di carichi di lavoro nelle auto più piccole si potrebbe fare fronte solo con il trasferimento di personale; si rischierebbe però in questo modo di generare conflitti tra i responsabili delle due unità organizzativa (ad esempio, chi sceglie quali progettisti trasferire?...)

14 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Le strutture funzionali Un secondo vantaggio delle strutture funzionali deriva dalla possibilità di ottenere maggiori economie di scala nellutilizzo delle risorse. La riduzione dei costi unitari (fenomeno delle econome di scala) dipende da diversi effetti: una maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori, che consente a chi è più grande di acquistare i prodotti a un prezzo inferiore; un maggior livello di automazione, che consente di ridurre i costi di produzione unitari; un maggiore presidio dei canali commerciali, che consente di ridurre i costi di distribuzione. Se due attività che richiedono le stesse risorse vengono accorpate, come accade nelle strutture funzionali, i costi complessivi dellimpresa diminuiscono.

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16 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Si definisce divisionale una struttura organizzativa in cui le unità vengono raggruppate per mercato. Ciascuna UO è responsabile di coordinare tutte le attività necessarie per uno stesso mercato. A seconda del modo in cui il mercato viene specificato, si ha: –Strutture divisionali per prodotto, quando la divisione raggruppa tutti coloro che svolgono attività (di progettazione, produzione, vendita) funzionali a uno stesso prodotto/servizio; ad esempio, divisione software e una divisione hardware; –Strutture divisionali per clienti, quanto vengono raggruppate le attività funzionali a diversi tipo di clienti; ad esempio, i produttori di componenti per auto sono spesso organizzati in due divisioni, una che si occupa di ciò che è destinato ai produttori di auto (original equipment manufacturer), laltra al mercato dei ricambi; –Strutture divisionali per area geografica, ad esempio diverse imprese che operano su scala multinazionale sono articolate in divisioni ciascuna delle quali ha il compito di gestire le attività in un continente o in una sua parte. Le strutture divisionali

17 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Struttura divisionale per prodotto In figura è rappresentato lorganigramma di Novartis, uno dei principali gruppi farmaceutici mondiali. Larticolazione è divisionale per prodotto. Al primo livello, in particolare, si distinguono 4 divisioni per prodotto (farmaceutica, vaccini e diagnostica, farmaci generici e consumer health); Ciascuna di esse viene poi ulteriormente divisa in unità omogenee: a titolo di esempio, nella divisione consumer health sono presenti tre unità differenti, rivolte allautomedicazione, alla medicina veterinaria e alle lenti. I legami tra le diverse divisioni sono limitati; mantenendole indipendenti è possibile assicurare una buona autonomia gestionale e una migliore capacità di risposta al mercato.

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19 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ La figura rappresenta lorganigramma di Telefonica, un importante gruppo internazionale attivo nel settore delle telecomunicazioni. Il gruppo è presente in 19 stati in Europa, Africa e America Latina, e la sua organizzazione è divisionale per area geografica. In particolare, Telefonica consta di tre divisioni: Spain, Europe e Latin America, che si occupano di gestire le attività del gruppo sul territorio. Telefonica Spain si occupa del mercato nazionale, Telefonica Europe segue gli altri paesi europei in cui Telefonica è attiva (Regno unito, Irlanda, Germania e Repubblica Ceca); in fine, Telefonica Latin America si occupa del mercato americano (Arentina, Brasile, Colombia, Ecuador …). Struttura divisionale per area geografica

20 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ CEO Legal and board secretariat Technical secretariat Internal audit Coordination, Business development and Synergies Spain Europe Latin America

21 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ La Figura rappresenta la struttura organizzativa di Acer, uno dei principali fornitori di personal computer al mondo. Ad un primo livello, Acer è organizzata per area geografica, distinguendo quattro aree di business: America, Asia, Europa e Africa, Cina e Taiwan. Ad un secondo livello, ciascuna area di business è ulteriormente strutturata per cliente. Si distinguono quattro divisioni, che sono responsabili di gestire le attività di business rivolte a una specifica categoria di clienti. Le quattro divisioni sono: Casa e privati, Professionisti e piccoli uffici, Piccole e medie imprese, Grandi aziende. Struttura divisionale per cliente

22 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ America Grandi Aziende CEO Asia Europa e Africa Casa e utenti privati Professionisti e piccoli uffici PMI Cina e Taiwan

23 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Le diverse tipologie di strutture divisionali presentano fondamentalmente lo stesso tipo di vantaggi. Poiché tutte le attività necessarie a realizzare un determinato output si trovano in una stessa divisione, dipendono quindi da uno stesso responsabile, è più facile assicurare la soluzione dei problemi che si dovessero presentare: –In fase di progettazione di un prodotto/servizio, garantendo che le sue caratteristiche siano coerenti con le aspettative del mercato; –In fase di cambiamento, aumentando la velocità di risposta dellimpresa rispetto a quella che caratterizza le organizzazioni di tipo funzionale. Le strutture divisionali

24 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Evoluzione dellorganizzazione Allaumentare della complessità ambientale e di mercato, le organizzazioni sperimentano una crescente difficoltà a raggiungere i propri obiettivi. Scoprono che i problemi non risiedono NELLE funzioni, ma TRA le funzioni… Nasce il concetto di processo e di organizzazione per processi Focus sulla catena delle attività che creano valore per il mercato; abolizione delle barriere interfunzionali, quindi: –trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative –organizzazione meno gerarchica, –owner di processo, –comunicazione trasversale incoraggiata

25 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Evoluzione dellorganizzazione Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono strettamente correlati alle variabili tempo e risorse impiegate, allora si attenua la dimensione di stabilità dellorganizzazione; Si parla di organizzazione per progetti, caratterizzata da: –lavoro organizzato in team temporanei –eterogeneità di specializzazioni –forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate

26 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Evoluzione dellorganizzazione ORGANIZZAZIONE A MATRICE ORGANIZZAZIONE A PROGETTI INTEGRALE Dimensione specialistica Dimensione trasversale Prj 1

27 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Il Progetto Il progetto è un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico Caratteristiche principali –Unicità: Realizzazioni di soluzioni su misura –Temporaneità: Problemi una tantum –Forte finalizzazzione: Tempi, obiettivi e metodologie

28 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Definizione di Progetto Processo Indice perf. 1 Indice perf. 2 Indice perf. 3 KPI INPUTOUTPUT OBIETTIVI/ CLIENTE OWNER Insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente al quale attribuisce un valore ben definito

29 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Ciclo di vita del progetto Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un inizio ed una fine. Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a risultato finale. Allinizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i quali controllare e guidare il progetto.

30 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Le fasi di un progetto

31 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ La Concezione (Concept) Idea dellinnovazione che definisce: Nuovo prodotto o servizio: –I clienti target (e gli altri stakeholders) –I bisogni che si vogliono soddisfare –Le funzioni svolte dal prodotto/servizio/processo e le sue prestazioni –Gli attributi e le caratteristiche tecnologico/strutturali –I messaggi, i significati, lidentità e i valori associati Nuovo processo –Ampiezza del reengineering –Prestazione del nuovo processo –Impatto sulle prestazioni complessive dellorganizzazione

32 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Dal concept alla definizione dellintervento In molte organizzazione il passaggio non avviene in modo formale È necessario formalizzare: –Chi –Cosa –Chi fa cosa –Quando –Quanto In questa fase è importante coinvolgere tutti gli stakeholder che saranno influenzati dallinnovazione per anticipare eventuali ostacoli futuri Un principio fondamentale

33 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Obiettivi di un progetto Obiettivi di continuità –Rispetto ad essi si valuta linvestimento in innovazione, giustificando lassegnazione delle risorse e lassunzione del rischio Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto Risultati attesi come eredità del progetto Obiettivi specifici –Risultato atteso al termine del progetto in termini di: Qualità Tempo Costo

34 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Un principio fondamentale: lanticipazione dei vincoli Stadio in cui emerge un evento non previsto Costo e tempo per realizzare un intervento correttivo Anticipazione Andamento Incertezza Sviluppo Concept DefinizioneRealizzazioneChiusura

35 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Lanticipazione Spesso non applicata perché: Fretta / perdita di tempo Sottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttive Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano risorse) Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionali Non definito a priori lo sforzo richiesto Difficoltà legate allincertezza

36 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Alcuni concetti: Periodicità naturale Formulazione di piani di intervento tempestivi in funzione delle indicazioni fornite da Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze naturali MILESTONES Eventi critici

37 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Alcuni concetti: Tempestività delle informazioni Trade off sulle informazioni: tempestività e precisione delle informazioni sono inversamente proporzionali Nella fase di definizione è molto utile avere informazioni rapide anche se poco precise Precisione Tempo

38 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Alcuni concetti: Delega e controllo per allarmi È importante definire obiettivi specifici per i responsabili e le persone che lavoreranno al progetto: –Delega sulle attività e responsabilità: Lavoro autonomo –Elementi oggettivi per verificare il loro operato: Tempi Costi Qualità Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi

39 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Pianificazione e controllo di un progetto 1.Work Breakdown Structure 2.Linear responsibility chart 3.Diagramma di Gantt 4.Cost/schedule control system criteria (C/S CSC)

40 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Work Breakdown Structure (WBS) Obiettivo WBS –Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici Caratteristiche principali –Le attività elementari vengono individuate scomponendo lobiettivo in problemi più piccoli sufficientemente autonomi –Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere

41 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Work Breakdown Structure (WBS) Identificazione della attività è critica: –Il semplice elenco delle attività è inefficace perché: Verifiche a posteriori non sono possibili Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività Necessità di individuare Work Package (WP) e relazioni tra loro Work Breakdown Structure (WBS) Obiettivo WBS –Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici Caratteristiche principali –Le attività elementari vengono individuate scomponendo lobiettivo in problemi più piccoli sufficientemente autonomi –Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere

42 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Considerazioni sulla WBS Quale logica per ogni livello –Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo –Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti –Logica per parti ai livelli bassi Fino a che livello di dettaglio –5/6 livelli –Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa –Definizione completa dei work package in termini di: INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ Verifiche –Assenza di ridondanze –Completezza –Costruzione di strade alternative

43 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Esempio di WBS Progetto Nuovo Servizio Percorso Eno-Gastronomico Analisi Mercato Progettazione Progetto Percorso Progetto Supporto logistico Progetto Modalità gestione Ingegnerizzazione/ sperimentazione Erogazione Progetto Infrastrutture

44 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Livelli della WBS I.II.III.IV.V. 1. Progetto Telemedicina: Analisi rapide su ambulanze con invio dati a Ospedali 2.1 Analisi dei fabbisogni dei pazienti Raccolta di dati sulla domanda Raccolta di dati sullofferta possibile 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Definizione delle interfacce Definizione della funzionalità di qualifica degli operatori Definizione delle modalità di gestione delle operazioni 2.3 Progettazione dei singoli moduli Data Base Modulo di aggiornamento in tempo reale dei dati Modulo per la qualifica degli operatori Software per il server ospedaliero e le ambulanze 2.4 Test del servizio Test del primo prototipo (release Beta 1) Integrazione dei moduli Test tecnico Test di assenza di errori Test di velocità Test di occupazione di memoria Test di efficienza Selezione ambulanze Dimostrazione servizio Raccolta dati di prova Test del secondo prototipo (release Beta 2) Modifiche dei moduli sulla base del primo test Seconda integrazione dei moduli Secondo test tecnico Test operatori ospedalieri 2.5 Lancio del servizio Attivazione degli accessi Formazione Monitoraggio utilizzo

45 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ WBS: Logiche di scomposizione Logica di scomposizione Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Progetto Telemedicina Per parti Si decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Telemedicina o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Es: Ospedale X; Ospedale Y

46 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ WBS: vantaggi Approccio sistematico che aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività E la base per lidentificazione delle attività e dei relativi responsabili Consente di consolidare lapprendimento per i progetti successivi (es. WBS standard)

47 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Definizione persone coinvolte: I ruoli chiave La committenza - gli obiettivi di progetto Il Project Manager - la gestione di progetto I sub-project leader I gruppi di lavoro: Progettisti/Staff

48 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Linear Responsibility Chart - LRC (1) Obiettivo: –Definire e descrivere lorganizzazione di un progetto Caratteristiche principali: –Lidea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori coinvolti –Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono i responsabili dei WP Forme di coinvolgimento: 1.Actual responsibility 2.General Supervision 3.Must be consulted 4.May be consulted 5.Must be notified 6.Final approval 7.Executor

49 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Linear Responsibility Chart – LRC (2) ATTORI WP Forme di coinvolgimento: 1. Actual Responsibility 2. General Supervision 3. Must be consulted 4. May be consulted 5. Must be notified 6. Final approval 7. Executor

50 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ LRC: vantaggi e problemi Vantaggi: –Sintesi e leggibilità –Orientamento ai processi –Possibilità di analisi di coerenza successive : per righe (sovrapposizioni o lacune di responsabilità) per colonne (coinvolgimento di ogni attore) per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti simili) Problemi: –Richiede di esplicitare le responsabilità

51 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Diagramma di Gantt Obiettivo: –Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto Caratteristiche principali: –Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale Concetti di base: –Attività: work package –Evento: stato del progetto in un certo istante –Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine

52 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Esempio di Diagramma di Gantt

53 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Diagramma di Gantt: alcune definizioni Attività critica –Attività che se ritarda comporta il ritardo dellintero progetto Attività non critica –Attività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sullintero progetto Slack –Quantità massima di ritardo che unattività può subire senza impattare sulla durata dellintero progetto –Slack di unattività critica = 0 –Slack di unattività non critica > 0

54 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Attività critiche sul Diagramma di Gantt

55 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Il budget tempificato A B C D E AttivitàPred.TempoCosto Costo mensile A BA23015 CA36020 DA46015 EB33010

56 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ C/S CSC: Definizione del budget tempificato CP - CURVA DEI COSTI PROGRAMMATI BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) Identificare, a partire dalla WBS, i centri di costo e allocare i costi diretti e indiretti Aggregare i costi a livello di progetto complessivo e definire la curva dei costi programmati

57 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ C/S CSC: Monitoraggio tempi e costi CC - CURVA DEI COSTI CONSUNTIVI ACWP (Actual Cost of Work Performed) Rilevo i costi durante lavanzamento del progetto

58 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ C/S CSC: Analisi degli scostamenti (1) CPLS - COSTI PREVENTIVATI DEI LAVORI SVOLTI BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) Non è possibile confrontare ACWP con BCWS: se ACWP > BCWS –sono inefficiente? –sono in anticipo?

59 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ C/S CSC: Analisi degli scostamenti (2)

60 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Assoluti –Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP –Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS –SV tempo Metodo grafico: T-T*,dove –T* è listante di rilevazione –T è listante in cui, secondo pianificazione, si sarebbe dovuto completare il lavoro che invece è stato completato in T*, BCWS(T)=BCWP(T*) Relativi –Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP –Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS C/S CSC: Analisi degli scostamenti (3)

61 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Problemi contingenti –Definizione Fattori esterni che hanno impattato sul progetto ma che si ritiene abbiano terminato il proprio effetto –Formule Estimation At Complete (EAC) = BCWS finale – CV Schedule At Complete (SAC) = TEMPO finale – SV tempo C/S CSC: Stime a finire (1)

62 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/ Problemi strutturali –Definizione Fattori esterni che hanno impattato sul progetto e continueranno a farlo –Formule Estimation At Complete (EAC) = BCWS finale / CPI Schedule At Complete (SAC) = TEMPO finale / SPI C/S CSC: Stime a finire (2)


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