La Gestione dei Progetti

Presentazione sul tema: "La Gestione dei Progetti"— Transcript della presentazione:

1 La Gestione dei Progetti
Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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Le prestazioni di un’impresa sono il risultato della sua capacità di realizzare “bene” alcune operazioni, comprendenti sia le attività primarie, direttamente funzionali cioè al suo ciclo operativo (la progettazione dei prodotti e dei servizi, la produzione, la vendita) che le attività di supporto (la gestione delle risorse umane, di quelle finanziarie, dei sistemi informativi), necessarie per assicurare il corretto funzionamento delle risorse che realizzano le attività primarie. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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Se l’impresa supera la dimensione artigianale, non è ovviamente possibile che una stessa persona svolga tutte queste operazioni, infatti: per svolgere le diverse attività servono competenze differenti, sia dal punto di vista tecnico-scientifico (un progettista deve avere ovviamente conoscenze differenti da chi si occupa di vendita dei prodotti) che da quello comportamentale (il “comportamento ideale” di un buon venditore, estroverso anche se talvolta approssimativo, non coincide con quello del buon progettista, che deve essere creativo ma “razionale”); anche nell’ambito di una stessa attività, è spesso preferibile suddividere i compiti tra diverse persone in modo da assicurare a ciascuna di esse un certo livello di “specializzazione”; in questo modo, infatti, è possibile “imparare” a svolgere il proprio compito in modo sempre migliore. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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La suddivisione dei compiti, però, genera un’ulteriore necessità per l’impresa, quella del coordinamento tra le persone i cui compiti sono “legati” o, più correttamente, “interdipendenti”. Questo vale sia tra attività differenti (un bravo progettista deve sapere dai responsabili commerciali cosa i clienti vogliono) che tra compiti diversi all’interno di una stessa attività (se l’assemblaggio di un prodotto viene suddiviso tra diversi operatori, ciascuno deve operare coerentemente con gli altri). Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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L’organigramma Per comprendere il funzionamento di un’impresa è quindi necessario sapere come le operazioni che vi si svolgono vengano suddivise tra le persone che vi operano e come ne venga assicurato il coordinamento. La sintesi di queste scelte progettuali è contenuta nell’organigramma, che rappresenta quindi una specie di “mappa organizzativa” di un’impresa. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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L’organigramma I “rettangoli” rappresentano “unità”, cioè gruppi di persone che svolgono un insieme di attività e che dipendono da uno stesso “responsabile”, cui spetta il compito di assicurare il coordinamento; Le righe orizzontali di rettangoli rappresentano i livelli gerarchici dell’impresa. il vertice strategico, cioè gli organismi o le persone che hanno il compito di “governare” l’impresa e di rappresentarla nelle relazioni con l’esterno; nucleo operativo, e comprende chi svolge le attività primarie dell’impresa (progettare, produrre, vendere, assistere il cliente); management intermedio; ha il compito di garantire il coordinamento delle singole parti dell’impresa, organizzare il lavoro delle diverse unità in modo coerente con gli obiettivi dell’impresa, assicurare i flussi informativi; Le linee verticali indicano i legami “gerarchici” tra le unità; le linee che legano la “produzione” a “tornitura” e “fresatura” indicano che la produzione “accorpa” le attività di tornitura e di fresatura e che i responsabili di queste ultima dipendono gerarchicamente dal responsabile della produzione. I legami gerarchici vengono normalmente indicati come relazioni di line. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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L’organigramma In figura 2 vengono aggiunte alcune unità organizzative al di fuori dei legami di line; si tratta delle unità di staff, incaricate di svolgere attività di supporto ai processi primari (pianificazione e controllo, gestione delle risorse umane, amministrazione e finanza, legale,..). Le strutture di staff supportano il management di line e non hanno autorità gerarchica sui livelli inferiori della struttura. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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10 Le strutture funzionali
Si definiscono “funzionali” le strutture organizzative in cui all’interno di una stessa unità vengono raggruppate le persone che svolgono le stesse “funzioni”, ovvero: Che dispongono di conoscenze e capacità simili. Ad esempio in una società di ingegneria i progettisti possono essere divisi in progettisti elettrici e progettisti meccanici; In un ospedale i medici possono essere raggruppati in base alla propria “specialità”; Che svolgono processi di lavoro e funzioni simili. In un’impresa industriale si potrà ad esempio distinguere, a un primo livello, tra chi si occupa di produrre il bene e chi di venderlo; a un secondo livello, la produzione potrà essere ulteriormente articolata nei diversi reparti che sono responsabili di ciascuna fase del processo produttivo (tornitura, fresatura, assemblaggio) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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12 Le strutture funzionali
Un esempio di struttura funzionale è quello dell’Enel, al primo livello manageriale, si distingue tra attività commerciali (mercato), attività “produttive” (Generazione e energy management) e attività di gestione delle infrastrutture. La scelta di Enel è coerente con le caratteristiche del settore energetico, caratterizzato dalla necessità di una elevata efficienza. Una struttura funzionale presenta, da questo punto di vista, due vantaggi fondamentali: la possibilità di utilizzare in modo integrato le competenze; la possibilità di sfruttare effetti di scala. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

13 Le strutture funzionali
La struttura funzionale consente di raggruppare in una stessa unità organizzativa le attività che richiedono lo stesso tipo di competenze o utilizzano lo stesso tipo di tecnologie di supporto. Questa soluzione: consente una buona possibilità di apprendimento e di diffusione delle conoscenze, in particolare di quelle tacite e poco formalizzabili; permette un bilanciamento dei carichi di lavoro tra le diverse persone. Si consideri ad esempio la presenza di due gruppi di progettisti in una impresa automobilistica, l’uno solo per le auto di grossa cilindrata e l’altro per quelle di piccola cilindrata. A un eventuale aumento di carichi di lavoro nelle auto più piccole si potrebbe fare fronte solo con il trasferimento di personale; si rischierebbe però in questo modo di generare conflitti tra i responsabili delle due unità organizzativa (ad esempio, chi sceglie quali progettisti trasferire?...) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

14 Le strutture funzionali
Un secondo vantaggio delle strutture funzionali deriva dalla possibilità di ottenere maggiori economie di scala nell’utilizzo delle risorse. La riduzione dei costi unitari (fenomeno delle econome di scala) dipende da diversi effetti: una maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori, che consente a chi è più grande di acquistare i prodotti a un prezzo inferiore; un maggior livello di automazione, che consente di ridurre i costi di produzione unitari; un maggiore presidio dei canali commerciali, che consente di ridurre i costi di distribuzione. Se due attività che richiedono le stesse risorse vengono accorpate, come accade nelle strutture funzionali, i costi complessivi dell’impresa diminuiscono. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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16 Le strutture divisionali
Si definisce divisionale una struttura organizzativa in cui le unità vengono raggruppate per mercato. Ciascuna UO è responsabile di coordinare tutte le attività necessarie per uno stesso mercato. A seconda del modo in cui il “mercato” viene specificato, si ha: Strutture divisionali per prodotto, quando la “divisione” raggruppa tutti coloro che svolgono attività (di progettazione, produzione, vendita) funzionali a uno stesso prodotto/servizio; ad esempio, divisione software e una divisione hardware; Strutture divisionali per clienti, quanto vengono raggruppate le attività funzionali a diversi tipo di clienti; ad esempio, i produttori di componenti per auto sono spesso organizzati in due divisioni, una che si occupa di ciò che è destinato ai produttori di auto (original equipment manufacturer), l’altra al mercato dei ricambi; Strutture divisionali per area geografica, ad esempio diverse imprese che operano su scala multinazionale sono articolate in divisioni ciascuna delle quali ha il compito di gestire le attività in un continente o in una sua parte. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

17 Struttura divisionale per prodotto
In figura è rappresentato l’organigramma di Novartis, uno dei principali gruppi farmaceutici mondiali. L’articolazione è divisionale per prodotto. Al primo livello, in particolare, si distinguono 4 divisioni per prodotto (farmaceutica, vaccini e diagnostica, farmaci generici e consumer health); Ciascuna di esse viene poi ulteriormente divisa in unità omogenee: a titolo di esempio, nella divisione consumer health sono presenti tre unità differenti, rivolte all’automedicazione, alla medicina veterinaria e alle lenti. I legami tra le diverse divisioni sono limitati; mantenendole indipendenti è possibile assicurare una buona autonomia gestionale e una migliore capacità di risposta al mercato. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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19 Struttura divisionale per area geografica
La figura rappresenta l’organigramma di Telefonica, un importante gruppo internazionale attivo nel settore delle telecomunicazioni. Il gruppo è presente in 19 stati in Europa, Africa e America Latina, e la sua organizzazione è divisionale per area geografica. In particolare, Telefonica consta di tre divisioni: Spain, Europe e Latin America, che si occupano di gestire le attività del gruppo sul territorio. Telefonica Spain si occupa del mercato nazionale, Telefonica Europe segue gli altri paesi europei in cui Telefonica è attiva (Regno unito, Irlanda, Germania e Repubblica Ceca); in fine, Telefonica Latin America si occupa del mercato americano (Arentina, Brasile, Colombia, Ecuador …). Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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CEO Legal and board secretariat Technical Internal audit Coordination, Business development and Synergies Spain Europe Latin America Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

21 Struttura divisionale per cliente
La Figura rappresenta la struttura organizzativa di Acer, uno dei principali fornitori di personal computer al mondo. Ad un primo livello, Acer è organizzata per area geografica, distinguendo quattro aree di business: America, Asia, Europa e Africa, Cina e Taiwan. Ad un secondo livello, ciascuna area di business è ulteriormente strutturata per cliente. Si distinguono quattro divisioni, che sono responsabili di gestire le attività di business rivolte a una specifica categoria di clienti. Le quattro divisioni sono: Casa e privati, Professionisti e piccoli uffici, Piccole e medie imprese, Grandi aziende. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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America Grandi Aziende CEO Asia Europa e Africa Casa e utenti privati Professionisti e piccoli uffici PMI Cina e Taiwan Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

23 Le strutture divisionali
Le diverse tipologie di strutture divisionali presentano fondamentalmente lo stesso tipo di vantaggi. Poiché tutte le attività necessarie a realizzare un determinato output si trovano in una stessa divisione, dipendono quindi da uno stesso responsabile, è più facile assicurare la soluzione dei problemi che si dovessero presentare: In fase di progettazione di un prodotto/servizio, garantendo che le sue caratteristiche siano coerenti con le aspettative del mercato; In fase di cambiamento, aumentando la velocità di risposta dell’impresa rispetto a quella che caratterizza le organizzazioni di tipo funzionale. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

24 Evoluzione dell’organizzazione
All’aumentare della complessità ambientale e di mercato, le organizzazioni sperimentano una crescente difficoltà a raggiungere i propri obiettivi. Scoprono che i problemi non risiedono NELLE funzioni, ma TRA le funzioni… Nasce il concetto di processo e di organizzazione per processi Focus sulla catena delle attività che creano valore per il mercato; abolizione delle barriere interfunzionali, quindi: trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative organizzazione meno gerarchica, owner di processo, comunicazione trasversale incoraggiata Processo: un insieme di attività, svolte in sequenza o in parallelo, che, partendo da un dato input permettono di raggiungere un determinato output Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

25 Evoluzione dell’organizzazione
Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono strettamente correlati alle variabili tempo e risorse impiegate, allora si attenua la dimensione di stabilità dell’organizzazione; Si parla di organizzazione per progetti, caratterizzata da: lavoro organizzato in team temporanei eterogeneità di specializzazioni forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

26 Evoluzione dell’organizzazione
ORGANIZZAZIONE A MATRICE Dimensione specialistica Dimensione trasversale ORGANIZZAZIONE A PROGETTI INTEGRALE Prj 1 Prj 1 Prj 1 Prj 1 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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Il Progetto Il progetto è un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico Caratteristiche principali Unicità: Realizzazioni di soluzioni su misura Temporaneità: Problemi una tantum Forte finalizzazzione: Tempi, obiettivi e metodologie Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

28 Definizione di Progetto
Processo INPUT OUTPUT OBIETTIVI/CLIENTE OWNER Indice perf. 1 Insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente al quale attribuisce un valore ben definito Indice perf. 2 KPI Indice perf. 3 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

29 Ciclo di vita del progetto
Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un inizio ed una fine. Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a risultato finale. All’inizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i quali controllare e guidare il progetto. Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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Le fasi di un progetto Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

31 La Concezione (Concept)
Idea dell’innovazione che definisce: Nuovo prodotto o servizio: I clienti target (e gli altri stakeholders) I bisogni che si vogliono soddisfare Le funzioni svolte dal prodotto/servizio/processo e le sue prestazioni Gli attributi e le caratteristiche tecnologico/strutturali I messaggi, i significati, l’identità e i valori associati Nuovo processo Ampiezza del reengineering Prestazione del nuovo processo Impatto sulle prestazioni complessive dell’organizzazione Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

32 Dal concept alla definizione dell’intervento
In molte organizzazione il passaggio non avviene in modo formale È necessario formalizzare: Chi Cosa Chi fa cosa Quando Quanto In questa fase è importante coinvolgere tutti gli stakeholder che saranno “influenzati” dall’innovazione per anticipare eventuali ostacoli futuri Un principio fondamentale Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

33 Obiettivi di un progetto
Obiettivi di continuità Rispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio Motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto Risultati attesi come eredità del progetto Obiettivi specifici Risultato atteso al termine del progetto in termini di: Qualità Tempo Costo Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

34 Un principio fondamentale: l’anticipazione dei vincoli
Andamento Incertezza Costo e tempo per realizzare un intervento correttivo Sviluppo Concept Definizione Realizzazione Chiusura Stadio in cui emerge un evento non previsto Anticipazione Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

35 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
L’anticipazione Spesso non applicata perché: Fretta / perdita di tempo Sottostima di costi e tempi per introdurre azioni correttive Le fasi iniziali sono ritenute poco critiche (non consumano risorse) Mancanza di comunicazione, obiettivi funzionali Non definito a priori lo sforzo richiesto Difficoltà legate all’incertezza Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

36 Alcuni concetti: Periodicità naturale
Formulazione di piani di intervento tempestivi in funzione delle indicazioni fornite da Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze naturali MILESTONES Eventi critici Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

37 Alcuni concetti: Tempestività delle informazioni
Trade off sulle informazioni: tempestività e precisione delle informazioni sono inversamente proporzionali Nella fase di definizione è molto utile avere informazioni “rapide” anche se poco precise Precisione Tempo Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

38 Alcuni concetti: Delega e controllo per allarmi
È importante definire obiettivi specifici per i responsabili e le persone che lavoreranno al progetto: Delega sulle attività e responsabilità: Lavoro autonomo Elementi “ oggettivi” per verificare il loro operato: Tempi Costi Qualità Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

39 Pianificazione e controllo di un progetto
Work Breakdown Structure Linear responsibility chart Diagramma di Gantt Cost/schedule control system criteria (C/S CSC) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

40 1. Work Breakdown Structure (WBS)
Obiettivo WBS Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici Caratteristiche principali Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in problemi più piccoli sufficientemente autonomi Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

41 1. Work Breakdown Structure (WBS)
Identificazione della attività è critica: Il semplice elenco delle attività è inefficace perché: Verifiche a posteriori non sono possibili Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività Necessità di individuare Work Package (WP) e relazioni tra loro Work Breakdown Structure (WBS) Obiettivo WBS Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici Caratteristiche principali Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in problemi più piccoli sufficientemente autonomi Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

42 1. Considerazioni sulla WBS
Quale logica per ogni livello Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti Logica per parti ai livelli bassi Fino a che livello di dettaglio 5/6 livelli Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa Definizione completa dei work package in termini di: INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ Verifiche Assenza di ridondanze Completezza Costruzione di strade alternative Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

43 1. Esempio di WBS Progetto Nuovo Servizio Percorso Eno-Gastronomico
Analisi Mercato Progettazione Ingegnerizzazione/sperimentazione Erogazione Progetto Percorso Progetto Infrastrutture Progetto Supporto logistico Progetto Modalità gestione Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

44 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
I. II. III. IV. V. 1. Progetto “Telemedicina: Analisi rapide su ambulanze con invio dati a Ospedali” 2.1 Analisi dei fabbisogni dei pazienti 2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda 2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta possibile 2.2 Progettazione dell’architettura del servizio 2.2.1 Definizione delle interfacce 2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica degli operatori 2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle operazioni 2.3 Progettazione dei singoli moduli 2.3.1 Data Base 2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale dei dati 2.3.2 Modulo per la qualifica degli operatori 2.3.3 Software per il server ospedaliero e le ambulanze 2.4 Test del servizio 2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1) Integrazione dei moduli Test tecnico Test di assenza di errori Test di velocità Test di occupazione di memoria Test di efficienza Selezione ambulanze Dimostrazione servizio Raccolta dati di prova 2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2) Modifiche dei moduli sulla base del primo test Seconda integrazione dei moduli Secondo test tecnico Test operatori ospedalieri 2.5 Lancio del servizio 2.5.1 Attivazione degli accessi 2.5.2 Formazione 2.5.3 Monitoraggio utilizzo 1. Livelli della WBS Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

45 WBS: Logiche di scomposizione
Logica di scomposizione Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Progetto Telemedicina Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli” Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio” Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput Decomposizione del pacchetto “Test tecnico” Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. “Progetto Telemedicina” o del pacchetto “Test del secondo prototipo” Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio” Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Es: Ospedale X; Ospedale Y Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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WBS: vantaggi Approccio sistematico che aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività E’ la base per l’identificazione delle attività e dei relativi responsabili Consente di consolidare l’apprendimento per i progetti successivi (es. WBS standard) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

47 Definizione persone coinvolte: I ruoli chiave
La committenza - gli obiettivi di progetto Il Project Manager - la gestione di progetto I sub-project leader I gruppi di lavoro: Progettisti/Staff Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

48 2. Linear Responsibility Chart - LRC (1)
Obiettivo: Definire e descrivere l’organizzazione di un progetto Caratteristiche principali: L’idea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori coinvolti Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono i responsabili dei WP Forme di coinvolgimento: Actual responsibility General Supervision Must be consulted May be consulted Must be notified Final approval Executor Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

49 2. Linear Responsibility Chart – LRC (2)
Forme di coinvolgimento: 1. Actual Responsibility 2. General Supervision 3. Must be consulted 4. May be consulted 5. Must be notified 6. Final approval 7. Executor ATTORI WP Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

50 2. LRC: vantaggi e problemi
Sintesi e leggibilità Orientamento ai processi Possibilità di analisi di coerenza successive: per righe (sovrapposizioni o lacune di responsabilità) per colonne (coinvolgimento di ogni attore) per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti simili) Problemi: Richiede di esplicitare le responsabilità Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

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3. Diagramma di Gantt Obiettivo: Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto Caratteristiche principali: Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale Concetti di base: Attività: work package Evento: stato del progetto in un certo istante Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

52 Esempio di Diagramma di Gantt
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53 Diagramma di Gantt: alcune definizioni
Attività critica Attività che se ritarda comporta il ritardo dell’intero progetto Attività non critica Attività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull’intero progetto Slack Quantità massima di ritardo che un’attività può subire senza impattare sulla durata dell’intero progetto Slack di un’attività critica = 0 Slack di un’attività non critica > 0 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

54 Attività critiche sul Diagramma di Gantt
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55 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009
Il budget tempificato Attività Pred. Tempo Costo Costo mensile A - 3 30 10 B 2 15 C 60 20 D 4 E 1 2 3 4 5 6 7 8 A B C D E 35 70 105 140 175 210 Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

56 CP - CURVA DEI COSTI PROGRAMMATI
C/S CSC: Definizione del budget tempificato Identificare, a partire dalla WBS, i centri di costo e allocare i costi diretti e indiretti Aggregare i costi a livello di progetto complessivo e definire la curva dei costi programmati CP - CURVA DEI COSTI PROGRAMMATI BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

57 CC - CURVA DEI COSTI CONSUNTIVI
C/S CSC: Monitoraggio tempi e costi Rilevo i costi durante l’avanzamento del progetto CC - CURVA DEI COSTI CONSUNTIVI ACWP (Actual Cost of Work Performed) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

58 C/S CSC: Analisi degli scostamenti (1)
Non è possibile confrontare ACWP con BCWS: se ACWP > BCWS sono inefficiente? sono in anticipo? CPLS - COSTI PREVENTIVATI DEI LAVORI SVOLTI BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

59 C/S CSC: Analisi degli scostamenti (2)
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60 C/S CSC: Analisi degli scostamenti (3)
Assoluti Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS SVtempo Metodo grafico: T’-T* ,dove T* è l’istante di rilevazione T’ è l’istante in cui, secondo pianificazione, si sarebbe dovuto completare il lavoro che invece è stato completato in T*, BCWS(T’)=BCWP(T*) Relativi Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

61 C/S CSC: Stime a finire (1)
Problemi contingenti Definizione Fattori esterni che hanno impattato sul progetto ma che si ritiene abbiano terminato il proprio effetto Formule Estimation At Complete (EAC) = BCWSfinale – CV Schedule At Complete (SAC) = TEMPOfinale – SVtempo Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009

62 C/S CSC: Stime a finire (2)
Problemi strutturali Definizione Fattori esterni che hanno impattato sul progetto e continueranno a farlo Formule Estimation At Complete (EAC) = BCWSfinale / CPI Schedule At Complete (SAC) = TEMPOfinale / SPI Marika Arena - Economia e Organizzazione Aziendale - A.A. 2008/2009