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La gestione dei progetti secondo il PMI Roma, 17/04/15 Ing, Antonio Mancini PMP ®, CBAP™

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Presentazione sul tema: "La gestione dei progetti secondo il PMI Roma, 17/04/15 Ing, Antonio Mancini PMP ®, CBAP™"— Transcript della presentazione:

1 La gestione dei progetti secondo il PMI Roma, 17/04/15 Ing, Antonio Mancini PMP ®, CBAP™

2 2  Definizione PMBOK®:  Un Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico.  Iniziativa temporanea: Il Progetto ha una data di inizio e una data di fine definite  La fine di un progetto si raggiunge:  Quando sono stati ottenuti gli obiettivi di progetto  Quando i progetto termina per l’impossibilità di raggiungere gli obiettivi  Quando decade l’esigenza per cui il progetto era stato avviato  Prodotto/servizio: un progetto genera un Prodotto o un Servizio o un Risultato Unico  Se il progetto è temporaneo il prodotto o il servizio generati possono non essere temporanei  La maggior parte dei progetti sono intrapresi per creare un risultato che duri nel tempo Cos’è un Progetto

3 3  Definizione PMBOK®:  Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività del progetto per soddisfare i requisiti  La gestione di un progetto include:  Identificazione dei requisiti  Considerare le esigenze e le aspettative di tutti gli Stakeholder  Bilanciare i vincoli di progetto in conflitto, tra cui:  Ambito  Qualità  Schedulazione  Budget  Risorse  Rischio  La relazione tra tali fattori è tale che al modificare di uno qualunque di tali fattori necessariamente almeno un altro subirà una modifica Che cos’è il Project Management

4 4  PMO: definizione PMBOK  Entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area di responsabilità  Funzioni primarie del PMO:  Responsabile diretto di alcuni progetti con PM specifici  Decisore chiave durante l’inizio di un progetto o per far terminare un progetto  Supporto ai PM per identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi  Addestramento, mentoring, formazione  Coordinare la comunicazione tra progetti  Monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alla documentazione e agli standard di Project Management  Gestire le risorse condivise su tutti i progetti coordinati dal PMO Project Management Office PMO

5 5  Il Project Manager: definizione PMBOK  E’ la persona incaricata dalla Performing Organization del raggiungimento degli obiettivi del progetto, con un Ruolo definito e univocamente riconosciuto in Azienda  Competenze:  Conoscenza: conoscenze specifiche sul Project Management  Prestazioni: ciò che il PM è in grado di raggiungere nell’applicazione delle proprie competenze di Project Management  Personale: l’efficacia personale del PM, la personalità, la leadership, l’abilità di guidare il gruppo di progetto al raggiungimento degli obiettivi del progetto ……….Il PM è colui/colei che ha l’abilità di ottenere che le cose vengano fatte nel modo in cui devono essere fatte!!! + + Chi è il Project Manager

6 6 Aree di esperienza del PM

7 7 Tutti i progetti possono essere mappati sulla seguente struttura del ciclo di vita:  Avviare il progetto  Organizzare e preparare il progetto  Svolgere il lavoro del progetto  Chiudere il progetto  Spesso si usa questa struttura generica di rappresentazione dei progetti per:  poter confrontare fra loro progetti dissimili  Per relazionare con il management Caratteristiche del ciclo di vita (1/3)

8 8  Caratteristiche generali deducibili dal ciclo di vita di un progetto Caratteristiche del ciclo di vita (2/3)

9 9 Caratteristiche del ciclo di vita (3/3) Input/output di Project Management

10 10  Lo Sponsor : definizione PMBOK  E’ una persona o un gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto  E’ la persona che assume l’impegno globale di portare a compimento il progetto  Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi ha un’influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l’organizzazione  Lo Sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori del potere di controllo del Project Manager (processo di escalation)  Lo Sponsor guida il progetto durante il processo di ingaggio o selezione fino all’autorizzazione formale, e svolge un ruolo importante nello sviluppo iniziale dell’ambito del progetto e del Project Charter  Lo Sponsor è coinvolto nell’autorizzazione delle modifiche dell’ambito, nelle revisioni di fine fase, nelle decisioni go/no go quando i rischi sono troppo elevati Lo Sponsor

11 11  Gruppo di Project Management  Gruppo di persone che affiancano il Project Manager nella gestione del progetto nei progetti particolarmente complessi  Possono farne parte specialisti di aree di conoscenza:  Risk Manager  Quality Manager  ……..  Team di progetto (altri membri del Gruppo di Progetto)  Gruppo di specialisti che svolgono il lavoro del progetto  Provengono da settori diversi  Hanno conoscenze e capacità specifiche Il Gruppo di Progetto

12 12...è la gestione dell’integrazione  mettere tutte le parti del progetto insieme in un insieme coesivo e unico  la gestione dell’integrazione è una parte talmente importante del lavoro del Project Manager che può essere considerata la vera ragione della presenza di un Project Manager in una organizzazione ed in un progetto  l’integrazione non va demandata Il principale ruolo del PM…. Area di conoscenza Gestione dell’Integrazione di progetto

13 13 KICK OFF + + Il Piano di Project Management deve essere… APPROVATO FORMALMENTE DAL MANAGEMENT, DALLO SPONSOR, DAL PROJECT TEAM, DAGLI STAKEHOLDER  CONDIVISO  da tutte le persone coinvolte nel progetto  REALISTICO  tutti devono credere che possa essere realizzato  FORMALE  è un documento ufficiale

14 14  Include i processi necessari per garantire che il progetto comprenda tutto il lavoro necessario, ed esclusivamente il lavoro necessario, per completare con successo il progetto  Riguarda l’identificazione, definizione, controllo e gestione di ciò che “deve essere fatto” (N.B. NON di ciò che è richiesto) nel progetto  La descrizione dell’ambito descrive COSA l’Azienda del PM si è impegnata a realizzare e COSA il Cliente si è impegnato a pagare  Ogni modifica all’ambito deve essere sottoposta a verifica di compatibilità con il Project Charter e, se incompatibile, rifiutata/realizzata in altro progetto  Una gestione rigorosa dell’ambito è sempre di importanza rilevante (la mancanza di rigore nella gestione dell’ambito è causa frequente di insuccesso dei progetti). La “distorsione/deviazione dell’ambito” (Scope Creep) è molto pericolosa per il successo del progetto (Oltre il 60% delle cause di fallimento dei progetti di ICT è imputabile al mancato coinvolgimento di tutti gli stakeholders) Area di conoscenza Gestione dell’Ambito + +

15 15 Quest’area di conoscenza focalizza i processi necessari al raggiungimento degli obiettivi temporali del progetto. I processi sono: 1. Definire le Attività 2. Sequenzializzazione delle Attività 3. Stimare le Risorse per le Attività 4. Stimare la Durata delle Attività 5. Sviluppare la Schedulazione 6. Controllare la schedulazione L’obiettivo fondamentale è di fornire al Project Manager una conoscenza delle metodologie e degli strumenti per la predisposizione di una schedulazione realistica in fase di pianificazione e per il rispetto della pianificazione stessa durante la fase di esecuzione. Area di conoscenza Gestione dei Tempi

16 16 Esempio di Definizione Attività - input

17 17 Esempio di Stima delle Risorse - output

18 18 Il Reticolo con le Durate PERT

19 19 Quest’area di conoscenza focalizza i processi necessari affinché il progetto possa essere completato nel rispetto del budget approvato. I processi sono: 1. Stimare i costi 2. Determinare il budget 3. Controllare i costi L’obiettivo fondamentale è di fornire al Project Manager una conoscenza delle metodologie e degli strumenti per la predisposizione di una analisi dei costi realistica in fase di pianificazione e per il rispetto della pianificazione stessa durante la fase di esecuzione. Piano di Gestione dei costi: Come il PM pianifica i costi del progetto? come gestisce i costi rispetto alla baseline dei costi? Come il PM controlla i costi e come gestisce gli scostamenti dei costi ? Area di conoscenza Gestione dei Costi

20 20 È il processo di monitoraggio dello stato del progetto per aggiornarne il budget e gestire le modifiche alla baseline dei costi Controllare i costi I Processi e gli Output della Gestione dei Costi Misurazione dello stato di avanzamento lavoro Previsioni del budget Aggiornamenti degli Asset dei processi organizzativi Richieste di modifica Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamenti dei documenti di progetto Controllare i costi di progetto include: Influenzare i fattori che creano modifiche alla baseline autorizzata dei costi; Assicurare che tutte le richieste di modifica siano effettuate in modo tempestivo; Gestire le modifiche effettive quando si verificano; Assicurare che le spese non superino il finanziamento autorizzato, per periodo e totale, per il progetto; Monitorare l’efficienza dei costi per isolare e comprendere gli scostamenti dalla baseline autorizzata dei costi; Monitorare le prestazioni del lavoro in base ai fondi spesi; Evitare l’inclusione di modifiche non approvate nei costi riportati o nell’utilizzo delle risorse; Informare gli opportuni stakeholder di tutte le modifiche approvate e dei costi a esse associati; Intraprendere misure per riportare gli sforamenti dei costi attesi entro limiti accettabili La tecnica EVM implica il calcolo di tre valori  Valore Pianificato (PV) – costo preventivato ed autorizzato del lavoro schedulato per una attività o WP ad una determinata data  Earned Value (EV) – valore del lavoro eseguito ad una determinata data espresso in termini di budget.  Costo Effettivo (AC) – costo totale effettivamente sostenuto Il metodo dell’Earned Value è uno strumento molto efficace per misurare oggettivamente le prestazioni del progetto e verificare se sono necessarie delle modifiche

21 21 Estensione del concetto di Qualità nell’ambito dei (prodotti/progetti/servizi ) come aderenza alle conformità QUALITA’ Rispetto dei Tempi Rispetto dei Costi Rispetto dei Requisiti Affidabilità del Prodotto Rispetto degli Standard Rispetto delle norme Fidelizzazione del cliente Realizzare prodotti/servizi competitivi

22 22 Aumento dei Costi Soddisfare i requisiti del cliente tramite lavoro straordinario Difetti nel prodotto finito o consegnato Rework, Aumento dei Tempi Correre ai ripari dopo i rilascio dei prodotti o in fase di testing Abbassamento del morale del Team Continue discussioni con cliente Bassa soddisfazione del cliente Pressioni interne ed esterne all’azienda Aumento dei rischi Possibili conseguenze della scarsa qualità

23 23 Diagramma di Pareto : Principio o legge 80/20  Secondo la “Legge 80/20“: in genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause.  Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in diversi settori, ad esempio:  Economia: l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione. Oppure: il 20% dei venditori realizza l'80% delle vendite e viceversa.  Qualità: il 20% dei possibili tipi di fallimento in un processo produttivo, genera l’80% delle non conformità totali;  Il diagramma di Pareto  focalizza l’attenzione sul problema più critico  Definisce la priorità delle potenziali cause di un problema  Separa le poche cause critiche dalle molte non critiche L’interpretazione che si può dare a tutto ciò è che eliminando il 20% dei difetti si elimina l’80% della difettosità.

24 24 Area di conoscenza Gestione della Risorse Umane E’ l’area che raggruppa tutti i processi e le conoscenze necessarie ad assicurare l’impiego più efficace delle persone interessate al progetto. Tali processi sono specificatamente:  Sviluppare il piano delle risorse umane  Costituire il gruppo di progetto  Sviluppare il gruppo di progetto  Gestire il gruppo di progetto Nell’ambito delle conoscenze di particolare rilievo in quest’area sono le teorie organizzative e motivazionali

25 25 La motivazione al lavoro può essere definita come la spinta interiore che porta l'individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro. Può essere definito come una sorta di forza interna che stimola, regola e sostiene le principali azioni compiute dalla persona e può essere descritto in modo ciclico: dall'origine del bisogno, avvertito come una tensione interiore, l'individuo ricerca in mezzi per poterlo soddisfare; quando il soggetto riesce a soddisfare il proprio bisogno rivaluta la situazione e verifica la presenza di nuovi ed ulteriori bisogni. Essa è intrinseca all'individuo e non può essere indotta dall'esterno. Mediante interventi esterni si riesce a sollecitarla o, al più, ad alimentarla. Teorie organizzative e motivazionali Il sistema motivazionale può essere inteso come l'insieme dei bisogni percepiti con varia intensità e le relazioni fra questi e il comportamento. Per definire quali siano gli elementi che governano la motivazione sono state formulate numerose teorie.

26 26 Teorie dei bisogni di Maslow

27 27 Area di conoscenza Gestione della Comunicazioni E’ l’area che raggruppa tutti i processi necessari ad assicurare che le informazioni di progetto siano tempestivamente ed adeguatamente generate, raccolte, distribuite, conservate, recuperate ed archiviate. Tali processi sono specificatamente:  Pianificare la gestione delle comunicazioni di progetto  Gestire le comunicazioni di progetto  Controllare le comunicazioni di progetto I Project Manager impiegano la maggior parte del proprio tempo a comunicare con i membri del gruppo e con gli altri stakeholder di progetto. Una comunicazione efficace consente di creare un “ponte” tra gli stakeholder, collegare le diverse culture presenti nel progetto, collegare tra di loro, ai fini del risultato di progetto, i diversi:  Background  Livelli di esperienza  Punti di vista ed interesse

28 28 Pianificare la gestione delle Comunicazioni di progetto E’ il processo di sviluppo di un approccio e di un piano appropriati per le comunicazioni di progetto sulla base delle esigenze e dei requisiti di informazione degli stakeholder e degli asset organizzativi disponibili. Il beneficio chiave di questo processo è rappresentato dall’identificazione e documentazione dell’approccio individuato per comunicare più efficacemente ed efficientemente con gli stakeholder I Processi e gli Output della Gestione delle Comunicazioni Le Comunicazione di progetto può essere  Interna (nell’ambito del progetto) ed Esterna (con altri progetti, con il (i) Cliente (i) con i “media”…)  Verticale (organigramma aziendale) o Orizzontale (P2P)  Formale (memo, report di progetto, lettere) e Informale ( , discussioni)  Ufficiale (verbali) e Ufficiosa (comunicazioni non registrate)  Scritta e Orale  Verbale (utilizzo della voce) e Non verbale (linguaggio del corpo, inflessioni della voce e prossemica) Piano di Gestione delle Comunicazioni Aggiornamenti dei documenti di progetto

29 29 I Processi e gli Output della Gestione delle Comunicazioni Gestire le Comunicazioni E’ il processo di creazione, raccolta, distribuzione, conservazione, recupero e archiviazione di informazioni di progetto secondo il piano di gestione delle comunicazioni. Beneficio chiave di tale processo è che esso abilita un efficace ed efficiente flusso di comunicazioni tra gli stakeholder di progetto Comunicazioni di Progetto Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi Controllare le Comunicazioni E’ il processo di monitoraggio e controllo delle comunicazioni durante l’intero ciclo di vita del progetto per assicurare che le esigenze informative degli stakeholder di progetto siano soddisfatte. Beneficio chiave del processo è che esso garantisce un flusso ottimale di informazioni tra tutti I partecipanti alle comunicazioni in qualsiasi momento. Informazione sulle prestazioni di lavoro Change requests Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi La produzione di report sulle prestazioni comporta un’attività “redazionale” e “aggregativa” per “misurare” le attività di progetto. Ovvero confrontare almeno due aspetti del progetto  Schedulazione e costi (SPI e CPI)  Schedulazione e deliverable  Costi e ricavi (Cash flow)

30 30 è il processo che identifica le persone, I gruppi e le organizzazioni che potrebbero impattare o essere impattate da una decisione, attività o risultato del progetto Identificare gli Stakeholder I Processi della Gestione degli Stakeholder Registro degli stakeholder Ambito Qualità Rischi Identificare tutte le persone che possiedono un interesse nel progetto. Documentare il loro posizionamento nei confronti del progetto  Interesse  Coinvolgimento  Impatto

31 31 è il processo che sviluppa le appropriate strategie di gestione per coinvolgere gli stakeholder efficacemente durante il ciclo di vita del progetto sulla base dell’analisi dei loro interessi e del loro impatto potenziale sul successo del progetto Pianificare la Gestione degli Stakeholder è il processo di monitoraggio delle relazioni complessive tra gli stakeholder di progetto e di adeguamento delle strategie e dei piani per coinvolgere gli stakeholder Controllare il coinvolgimento degli Stakeholder I Processi della Gestione degli Stakeholder Piano di Gestione degli Stakeholder Aggiornamento Documenti di Progetto è il processo di comunicazione e di collaborazione con gli stakeholder per soddisfare i loro bisogni/ aspettative, indirizzare criticità quando insorgono, ed incoraggiare un adeguato coinvolgimento dello stakeholder nelle attività di progetto durante il ciclo di vita dello stesso Gestire il coinvolgimento degli Stakeholder Log degli issue Change requests Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi Informazione sulle prestazioni di lavoro Change requests Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi


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