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1 CAPITOLO 8 TECNOLOGIE DELLINFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT.

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1 1 CAPITOLO 8 TECNOLOGIE DELLINFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT

2 2 ATTIVITA STRATEGICHE ATTIVITA OPERATIVE PROCESSI OPERATIVI PROCESSI DECISIONALI PROGRAMMATI PROCESSI DECISIONALI NON PROGRAMMATI Livello operativo Livello Manageriale Livello strategico Livello della conoscenza I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI ATTIVITA TATTICHE GESTIONE DELLA CONOSCENZA

3 3 LE FUNZIONI AZIENDALI E LE DIVERSE TIPOLOGIE DI SI TIPO DI SISTEMA INFORMATIVO GRUPPI SERVITI Livello strategico Livello Manageriale Livello di gestione della conoscenza Livello operativo Senior manager Middle manager Knowledge worker Manager operativi AREE FUNZIONALI Vendite e Marketing Produzione Gestione finanziaria Contabilità Gestione risorse umane

4 4 ATTIVITA STRATEGICHE ATTIVITA OPERATIVE PROCESSI DECISIONALI PROGRAMMATI PROCESSI DECISIONALI NON PROGRAMMATI ESS, Executive Support System TIPOLOGIE DI S.I.A. ATTIVITA TATTICHE GESTIONE DELLA CONOSCNZA DSS, Decision Support System MIS, SI a supporto dellattività manageriale SI per la gestione della conoscenza e per la produttività ind.le TPS, SI a supporto delle attività operative PROCESSI OPERATIVI I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: TIPOLOGIE DI S.I.A. ASSOCIATE

5 5 464 impianti di risalita, 2700 collaboratori e km di piste di discesa, situati in 44 centri sciistici del territorio dolomitico definizione delle politiche strategiche coordinamento delle linee dazione decise dal Federconsorzio gestione diretta degli impianti di risalita ATTIVITA OPERATIVE 164 società di gestione di impianti di risalita ATTIVITA TATTICHE 12 consorzi di zona ATTIVITA STRATEGICHE Federconsorzio D.S. SI basato su comunicazioni prevalentemente verbali e con supporti cartacei ATTIVITA OPERATIVE 164 società di gestione di impianti di risalita ATTIVITA TATTICHE 12 consorzi di zona ATTIVITA STRATEGICHE Federconsorzio D.S. PRIMADOPO Data box Intranet S.I. E S.I.A.: il caso del Dolomiti Superski SI in parte automatizzato basato su comunicazioni prevalentemente elettroniche

6 6 TPS (SIA Operativi) Sottosistema commerciale Sottosistema di produzione Sottosistema amministrativo Sistemi di reporting Sistemi di data analysis Procedure di alimentazione del DB direzionale DB operativi DB direzionale SIA DIREZIONALE Input esterni I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: LA RELAZIONE TRA TPS E MIS, DSS E ESS

7 7 LA SCOMPOSIZIONE FUNZIONALE DEL S.I.A. Top Management Risorse Umane Gestione finanziaria e contabilità Vendite e Marketing Produzione SI del Personale SI della R&S SI di Marketing SI della produzione DB

8 8 STRUTTURA FUNZIONALE TRADIZIONALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO VERSO LA VISIONE PER PROCESSI In una struttura organizzativa articolata per funzioni (ciascuna comprensiva di attività fra loro omogenee in termini di competenza specialistica) i processi si pongono in modo trasversale: essi descrivono come le diverse componenti specialistiche contribuiscono a produrre gli output aziendali.

9 9 Team 3 Team 2 Team 1 Team di top manager Team 3 Team 2 Team 1 Cliente Process Owner Process Owner Produzione Pianificazione di prodotto Ricerca Analisi di mercato Processo di sviluppo di nuovi prodotti Make or buy Approvaz. Ctrl fido Ricezione ordine Processo di evasione dellordine LA STRUTTURA PER PROCESSI (ORIZZONTALE)

10 10 S.I.A. E VISIONE PER PROCESSI Personale R&SMarketing Produzione Vendite Elaborazione Ordini Sviluppo Prodotto Servizio al cliente

11 11 LE SOLUZIONI ERP: COSA SONO? Gli ERP sono dei pacchetti software standard le cui applicazioni coprono con un forte livello di integrazione le esigenze informative delle varie aree aziendali (produzione, distribuzione, amministrazione, personale, R&D, marketing, …) e rappresentano ad oggi lultimo gradino del percorso di evoluzione delle soluzioni applicative gestionali. Utilizzano architetture distribuite che permettono la distribuzione delle informazioni anche in senso orizzontale.

12 12 LA LOGICA ERP Personale R&SMarketing Produzione Vendite Elaborazione Ordini Sviluppo Prodotto Servizio al cliente Data Base Unico Vantaggi Linguaggio comune Dati aggiornati in tempo reale tra le funzioni

13 13 Pro scelta State of the Art unico ambiente applicativo integrazione nativa di tutte le aree ricchezza di funzionalità visione unitaria del business miglioramento dellefficienza riduzione dei costi codifica del sapere comune e standardizzazione dei comportamenti supporto al ridisegno dei processi ed alla diffusione di prassi eccellenti Contro elevati costi di implementazione, spesso sommersi elevato impatto organizzativo e costi di change management potenziale perdita di flessibilità dipendenza dalla funzionalità del pacchetto e conseguente rischio di perdere opportunità elevata pesantezza concettuale e complessità intrinseca limitate possibilità di differenziazione LE SOLUZIONI ERP: POTENZIALI VANTAGGI E SVANTAGGI

14 14 EVOLUZIONE DELLE APPLICAZIONI ORGANIZZATIVE DELLE ICT 1. Supporto alla produzione 2. Risorsa di business 3. ARMA STRATEGICA Sistemi di elaborazione delle transazioni Sistema informativo direzionale (EIS) Sistemi di supporto alle decisioni (DSS) Sistemi informativi gestionali (MIS) Networking Intranet Enterprise resource planning Extranet E-Commerce Struttura di network INTERNAESTERNA BASSA ALTA Direzione dellevoluzione dei sistemi informativi LIVELLO DI MANAGEMENT TOP (strategia, piani, compiti non programmati) PRIMO LIVELLO (aspetti di produzione eventi passati, compiti programmati e programmabili) COMPLESSITA DEL SISTEMA

15 15 UN ESEMPIO DI ICT A SUPPORTO DEL COORDINAMENTO INTERNO:LINTRANET AZIENDALE tecnologia intranet: sistema di comunicazione, di accesso e di ricerca dei dati aziendali basato su tecnologie internet ma che, a differenza di queste, è: intenzionalmente limitato nella sua diffusione geografica allinterno dei confini dellazienda; controllato e protetto allinterno dei confini dellazienda; di interesse anche di tutte quelle aziende/attori, esterni allazienda, ma che presentano con la stessa una forte interdipendenza informativa ed economica, soggetta a regole di funzionamento strutturate e controllate dai soggetti economici interagenti (es. concessionari, agenti,..).

16 16 LE FUNZIONALITA SUPPORTATE DA INTRANET (Corso, Rangone; 2001) communication channel: funzionalità che supportano la comunicazione di informazioni normalmente indipendenti dal profilo dellutente e con bassi livelli di interattività (bollettini, rassegne stampa, news, ecc.); service platform: servizi per il personale come modulistica per ferie e rimborsi, prenotazione di facilities, servizi di biblioteca, help desk IT, e- learning; document management: supporti alla pubblicazione e gestione dei documenti, con funzioni di ricerca, archiviazione e versioning; community: supporti alla comunicazione e interazione tra gruppi di utenti come forum, chat, mailing list, istant messaging; collaborative work: funzionalità di supporto al lavoro in team con la creazione di spazi di lavoro virtuali (groupware, video conferencing, ecc.); process support: applicazioni verticali a supporto di processi operativi come field force automation, sale force automation, controllo remoto di impianti, ecc.

17 17 1.ICT sfruttate per automatizzare i processi operativi esistenti, in una logica settoriale e non integrata; limpatto organizzativo è limitato 2.ICT sfruttate per garantire maggior integrazione dei processi interni 3.ICT sfruttate per riconfigurare i processi interni 4.ICT sfruttate per ridisegnare tutta la value chain 5.limpatto delle ICT è pervasivo e mette in discussione la stessa filosofia dazienda portando i maggiori benefici (potenziali) alla sua economicità LIVELLI RIVOLUZIONARI LIVELLI EVOLUTIVI LIVELLO DI TRASFORMAZIONE DEL BUSINESS BASSO ALTO Impatto delle ICT sullazienda (Adattato da Venkatraman, 1991) ICT E CAMBIAMENTO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991)

18 18 BENEFICIO/SUPPORTO POTENZIALE LIVELLO DI TRASFORMAZIONE DEL BUSINESS basso alto Sfruttamento localizzato Integrazione interna (BPR) Business Process Redesign Ridisegno della value chain Ridefinizione del business LIVELLI RIVOLUZIONARI LIVELLI EVOLUTIVI ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991) alto basso Impatto delle ICT sullazienda (Adattato da Venkatraman, 1991)

19 19 Enterprise ProductionMarketingSales Product Development Fornitori Distributori /Clienti Buy SideSell Side eDesign eProcurement eSupplyChain eCommerce After Sales Support Procurement eService eProcurement Ridurre i costi operativi di: selezione e gestione dei Fornitori assegnazione e gestione degli ordini gestione dei pagamenti La maggiore visibilità vs i Fornitori stimola il processo di on-line auctioning, favorisce una maggiore integrazione (Collaborative Planning) e determina vantaggi in termini di costo e servizio eDesign Collaborare con i partner per la progettazione del prodotto al fine di ridurre il time to market ed aumentare la qualità progettazione congiunta col fornitore sviluppo prototipo test gestione e scambio Know How eSupply Chain Ridurre il time-to-market, le non conformità e la giacenza a magazzino attraverso la gestione del processo di fornitura e distribuzione: previsione della domanda e dellofferta gestione delle scorte controllo qualità Ridurre il costo del servizio, aumentare i ricavi e la soddisfazione del cliente attraverso: eCommerce gestione on-line di cataloghi ed ordini; condivisione dei piani di produzione/consegna e visibilità dello stock level (con i dealer); order tracking & on-line payment servizi after sales loyalty improvement servizi di call center per i clienti offerte di servizi personalizzati integrazione con i sistemi dei dealer eService CRM: Per la gestione di: stipendi e paghe benefits amministrazione (es. trasferte) sviluppo carriere documentazione/ policies aziendali eHR eHuman Resources ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Processi e Value Chain )

20 20 ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER- ORGANIZZATIVE Limitata comunicazione con il produttore Mix di risposte telefoniche e informazioni inviate via posta Accesso diretto al produttore, scambio di informazioni in tempo reale Accesso elettronico alle informazioni sul prodotto, classificazioni dei consumatori, dati sul servizio ai clienti Relazioni distaccate Utilizzo del telefono, della posta e di qualche soluzione EDI per ordini, fatturazione e pagamenti Relazioni interattive e in forma elettronica Ordini, fatturazione e pagamenti in forma elettronica TRADIZIONALIEMERGENTI FORNITORI CLIENTI confronto tra le tradizionali relazioni con fornitori e clienti e le relazioni emergenti supportate dalle ICT

21 21 ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER- ORGANIZZATIVE struttura modulare a network dinamico il network può assumere la struttura di un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni a cui una piccola organizzazione centrale subappalta e coordina la maggior parte dei servizi non core attraverso collegamenti elettronici, favorendo un approccio globale, flessibilità e rapidità di risposta azienda B (es. modulo contabilità) azienda C (es. modulo marketing) azienda E (es. modulo produzione) azienda D (es. modulo distribuzione) impresa A (es. design e strategia) specialisti esterni nodo centrale legenda

22 22 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Macrostruttura) AZIENDE PIU PICCOLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DECENTRALIZZATE E DECENTRAMENTO DEL PROCESSO DECISIONALE MIGLIORAMENTO DEL COORDINAMENTO INTERNO-ESTERNO NECESSITA DI NUOVE PROFESSIONALITA E CREAZIONE DI NUOVE UNITA E RUOLI ORGANIZZATIVI (es. Chief Information Officer – CIO -) ACCESSO DIFFUSO ALLE INFORMAZIONI

23 23 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura) leterno dilemma: le ICT creano o distruggono occupazione? le ICT favoriscono l'arricchimento e la team-organization o si sta andando verso un nuovo taylorismo? alcune certezze: cambiano velocemente le competenze si creano nuovi ruoli alcuni ruoli perdono di importanza (es. supervisor) cambiano i sentieri di carriera (hybrid careers) la formazione continua è diventata un must il cambiamento è la norma

24 24 Empowerment Joystick Organization - riduzione dei compiti routinari - tableau de bord - arricchimento della mansione - specializzazione e divisione del lavoro - allargamento della mansione- controllo sul processo e sullobiettivo - delega su obiettivo- coordinamento tramite DB relazionali - condivisione di dati e informazioni - remote control - libertà nel comunicare ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura - segue)

25 25 KNOWLEDGE MANAGEMENT Nuovo modo di pensare allorganizzazione: limpresa può essere considerata come un insieme di risorse di conoscenza e di relazioni da combinare per produrre valore (prospettiva resource based); é necessario uno sforzo sistematico per trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di unazienda (somma di informazioni, esperienze, conoscenze, relazioni, processi, ecc.); esiste una tensione verso una cultura dellapprendimento continuo e della condivisione della conoscenza; il sapere più importante è la capacità di creare continuamente nuova conoscenza dalle capacità esistenti, piuttosto che conservarle (Teece, 1990);

26 26 linformazione non sempre si trasforma in conoscenza: il risultato finale dipende dagli schemi cognitivi e dalla conoscenza passata; lacquisizione di nuova conoscenza viene filtrata dalle opinioni, dai frames, dalla cultura dellindividuo e delle organizzazioni; la conoscenza è legata ad un contesto specifico ed è spesso intangibile: tale conoscenza è definita da Nonaka (1994) conoscenza implicita; é possibile distinguere, pertanto, la conoscenza in: esplicita, è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata; implicita (o tacita), si basa su esperienze personali, intuizioni e giudizi soggettivi ed è la gran parte della conoscenza presente in azienda; per essere utilizzabile, deve essere diffondibile e comprensibile anche in altri contesti; KNOWLEDGE MANAGEMENT (segue)

27 27 DUE APPROCCI AL KNOWLEDGE MANAGEMENT ESPLICITA fornire sistemi informativi aut. di alta qualità, affidabili e veloci, per accedere a conoscenze codificate e riutilizzabili TACITA incanalare lesperienza individuale per fornire consulenza creativa su problemi di rilievo strategia di knowledge management da persone a documenti sviluppare un sistema di documenti elettronici che codifica, archivia, diffonde e permette il riutilizzo della conoscenza investire pesantemente in IT, con lobiettivo di unire le persone tramite una conoscenza riutilizzabile e codificata data warehousing e data mining knowledge mapping librerie elettroniche intranet, network da persona a persona sviluppare network per collegare persone in modo che la conoscenza tacita possa essere condivisa investire moderatamente in IT, con lobiettivo, piuttosto, di facilitare scambio di conoscenza tacita e occasioni di incontro dialogo e confronto storie di apprendimento narrazioni organizzative comunità di pratiche tecnologia meccanismi


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