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Topic 16 1 Programmazione e Controllo IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE: I PROGETTI.

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1 topic 16 1 Programmazione e Controllo IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN REALTÀ COMPLESSE: I PROGETTI

2 topic Che cos’è un progetto 2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto 3. Gli strumenti di P & C di un progetto 3.1. La Work Break-Down Structure 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici 3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità 3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (Steering Control)

3 topic Che cos’è un progetto IL PROGETTO E’ UN INSIEME DI ATTIVITÀ FRA LORO INTERRELATE, FINALIZZATE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO ENTRO UN DATO INTERVALLO TEMPORALE

4 topic 16 4 LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO SONO: 1. Ha un inizio e una fine 2. Deve essere completato entro un determinato periodo di tempo 3. E’ irripetibile 4. Vi collabora un gruppo di persone scelte per l’occasione 5. Vi sono destinate risorse limitate 6. E’ costituito da una serie di attività articolate in una sequenza di fasi 1. Che cos’è un progetto

5 topic 16 5 LE TRE VARIABILI RILEVANTI NELLA GESTIONE DI UN PROGETTO SONO: TEMPI QUALITÀ COSTI 2. Le variabili rilevanti nella gestione di un progetto

6 topic 16 6 I TRADIZIONALI STRUMENTI DEL PROJECT MANAGEMENT Strumenti per gestire: - QUALITÀ - COSTI - TEMPI La Work Break-Down Structure (WBS) Azioni necessarie per realizzare il progetto Pianificazione dei tempi Risorse necessarie Budget 3. Gli strumenti di P & C di un progetto

7 topic 16 7 LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE SERVE PER ARTICOLARE IL PROGETTO IN ATTIVITÀ SPINGENDO TALE ARTICOLAZIONE/DISAGGREGAZIONE SINO AL LIVELLO DI DETTAGLIO RITENUTO SODDISFACENTE PER UN’EFFICACE ATTIVITÀ DI P. & C La Work Break-Down Structure

8 topic 16 8 LA WORK BREAK-DOWN STRUCTURE DISTINTA DEL PROGETTO Progetto Sottoprogetto 1 Attività 1 Attività 2 Sottoprogetto 2 Attività 1 Attività 2 Sottoprogetto 3 Attività 1 Attività 2 Sottoattività 1 Sottoattività 2 Sottoattività 3 Attività 3 Sottoprogetto 4 Attività 1 Attività 2 DESCRIZIONE Nuovo impianto Progetto di massima Analisi dell’ubicazione Scelta del design Progetto del layout Layout delle macchine Progetto del flusso di lavoro Installazione Fabbricazione Massa a punto Spedizione parti in loco Assemblaggio parti Collaudo costruzione Installazione impianto Collaudo Collaudo impianto Produzione campioni CODICE WBS La Work Break-Down Structure

9 topic 16 9 PER UTILIZZARE GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO E’ NECESSARIO * Definire per le singole attività (o Work Packages), individuate con la definizione della WBS, il tempo necessario per completarle (scelta dell’unità di misura del tempo: ora, giorno, settimana); * Determinare i vincoli di precedenza tra un’attività e l’altra; * Individuare le Milestones al raggiungimento delle quali effettuare il controllo; 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

10 topic Il Diagramma di Gantt, 2. I Diagrammi reticolari, 3. Il metodo del cammino critico (C.P.M.) 4. Il P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Techique). GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI TEMPI DI UN PROGETTO SONO: 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

11 topic IL DIAGRAMMA DI GANTT Attività I mese II mese III mese IV mese V mese VI mese ABCDEABCDE Il Diagramma di Gantt serve per rappresentare le attività di un progetto rispetto alla scala temporale prescelta. Le attività sono raffigurate con barre o segmenti la cui lunghezza è legata al tempo richiesto per svolgere una certa attività Tuttavia questa versione del diagramma non consente di cogliere i “vincoli di succcessione” e di conseguenza le possibili “fluttuazioni” nei tempi di realizzazione delle diverse attività 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

12 topic IL DIAGRAMMA DI GANTT (segue) Pertanto si sono messe a punto versioni modificate del diagramma di Gantt Ponendo che la sequenza nel nostro esempio sia A-C-D-E- e B-D-E ecco, quindi, che si può rappresentare il progetto nel modo seguente: AC B D E Per l’attività B, la fluttuazione ammissibile può essere così calcolata: (Data di completamento al più tardi - Data di avvio al più presto) - Tempo necessario per svolgere l’attività (10 - 0) - 5 = 5 Settimane = fluttuazione ammissibile Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

13 topic I DIAGRAMMI RETICOLARI Per tenere conto dei vincoli di successione fra le varie attività si sono predisposti anche i Diagrammi Reticolari. Un diagramma reticolare è composto da: a) Un certo numero di nodi o eventi (pietre miliari); ognuno di essi è un sotto- obiettivo che deve essere raggiunto se si vuole procedere con il progetto; b) Linee o archi che congiungono fra loro i vari nodi e che rappresentano le attività; Il diagramma descrive la sequenza cronologica secondo la quale dati eventi devono essere raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso A (3) C (7) B (5)D (2)E (1) 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

14 topic IL METODO DEL CAMMINO CRITICO (C.P.M.) Il Metodo del Cammino Critico (C.P.M.) mira ad individuare, nell’ambito di un reticolo di attività, quella sequenza con la durata complessiva più elevata A (3) C (7) B (5)D (2)E (1) Pertanto un ritardo lungo questa sequenza determina un ritardo nella data di conclusione dell’intero progetto. Da ciò il “Cammino Critico” Il percorso critico è: * per eventi * per attivitàA - C - D - E 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

15 topic IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) Il P.E.R.T. nella sua impostazione originaria richiede che la stima dei tempi delle singole attività di un progetto sia di tipo probabilistico Per ogni attività si tratta di fare tre stime: 1. Tempo più probabile (M) 2. Tempo ipotesi pessimistica (P) 3. Tempo ipotesi ottimistica (A) Le durate pessimistiche e ottimistiche si suppone che abbiamo una probabilità approssimativa pari a 0,01 (cioè molto bassa) su una distribuzione normale di probabilità (distribuzione beta). Alla durata più probabile viene assegnato un peso di 4. Per le altre due durate il peso è 1. In tal modo il Tempo atteso i per le varie attività è: i = P + 4M + A Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

16 topic IL P.E.R.T. (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHIQUE) (segue) L’APPROCCIO PERT PRESENTA ALCUNI PROBLEMI: 1. Difficoltà da parte di diversi operatori di interpretare, in maniera analogica, cosa si intende per ipotesi pessimistica e ottimistica, 2. Tendenza a effettuare stime simmetriche, il che determina un valore di i pari al tempo più probabile, 3. Il costo e il tempo per la sua realizzazione risultano alquanto elevati TUTTO CIO’ HA DETERMINATO NELLA PRATICA L’ABBANDONO DELLA PARTE PROBABILISTICA 3.2. Gli strumenti per programmare e controllare i tempi

17 topic Preventivo iniziale e budget di commessa 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici

18 topic Budget di commessa esecutivo o preventivo esecutivo 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici

19 topic Una possibile impostazione del budget economico e report per progetto 1. COSTI VARIABILI - materiali - consulenze e commesse - esterne di ricerca - commesse interne: * analitica * caratterizzazione * progettazione * officina - altre prestazioni presso terzi (tossicologia, prove presso utilizzatori) - altri materiali 2. COSTI FISSI SPECIFICI - personale diretto - attrezzature e strumenti BUDGET CONSUNTIVO VARIAZIONE 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici

20 topic COSTI DI PROGETTO Budget originario$ Revisioni autorizzate alla data: * per inflazione $ 50 * per modifiche alle specifiche $ 200 * per ritardi nei tempi $ 60 * per maggiori costi $ (30) Budget rivisto$ Attuale previsione a finire$ Scostamento$ 120 Analisi dello scostamento: - Aumento costo dei materiali$ 20 - Ritardi$ 60 - Scostamento di spesa$ 40 $ I budget per programmare i costi e i risultati economici

21 topic COSTI VARIABILI ………… COSTI FISSI SPECIFICI …………… 3. COSTI DI STRUTTURA E DI POLITICA non vengono spesati sui progetti in quanto: o costi di unità organizzative non spesabili o costi comuni di struttura e di politica …………… TOT. IMPRESA PROGETTO a PROGETTO b PROGETTO n Una possibile impostazione del budget economico per unità organizzativa articolato per progetti 3.3. I budget per programmare i costi e i risultati economici

22 topic PROGRAMMARE E CONTROLLARE GLI ASPETTI QUALITATIVI DI UN PROGETTO VUOL DIRE: -- DEFINIRE PREVENTIVAMENTE LE SPECIFICHE RICHIESTE DAL CLIENTE (CAPITOLATO, BRIEFING NEI PROGETTI PUBBLICITARI) E -- VERIFICARNE IN ITINERE IL RISPETTO Quest’attività di controllo è fondamentale che avvenga in corrispondenza delle Milestones 3.4. La programmazione e il controllo della variabile qualità

23 topic ATTIVITÀ 1 ATTIVIT À 2 ATTIVIT À 3 ……. ATTIVIT À n Budget Effettivo Scostamento Proiezione a finire UN ALTRO ASPETTO CHE DOVREBBE ESSERE CURATO NELL’ELABORAZIONE DEI RAPPORTI DI GESTIONE RELATIVI AD UN PROGETTO È LA PROIEZIONE A FINIRE DEI TEMPI E DEI COSTI (RISULTATI ECONOMICI) DEL PROGETTO STESSO INFATTI Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control)

24 topic In logica di Steering Control, è necessario chiedersi “Dove vado a finire se le cose continuano in questo modo?” Proiettando a finire la cifra totale messa a budget, ovvero lo scostamento percentuale rilevato alla data del check point 3.5. Lo status report e la sistemica proiezione a finire (steering control)


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