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Capitolo 6 Il processo di erogazione del servizio.

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Presentazione sul tema: "Capitolo 6 Il processo di erogazione del servizio."— Transcript della presentazione:

1 Capitolo 6 Il processo di erogazione del servizio

2 Obiettivi del Capitolo D ISCUTERE GLI STADI DELLA COMPETIZIONE OPERATIVA E INDIVIDUARE I SISTEMI DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO PIU COERENTI D ESCRIVERE LE TIPOLOGIE DI MODELLI OPERATIVI CHE FACILITANO L EFFICIENZA OPERATIVA. E SAMINARE L APPLICAZIONE DEI MODELLI VOLTI A GESTIRE IN MODO OTTIMALE I PICCHI DI SERVIZIO S PIEGARE IL BLUEPRINTING DEI SERVIZI IN RELAZIONE ALLA PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO.

3 IL MODO IN CUI LE SOCIETÀ DI SERVIZI GUARDANO ALLA COMPETITIVITÀ OPERATIVA SI PUÒ DESCRIVERE CON QUATTRO STADI: STADIO 1: SERVIZIO DISPONIBILE. STADIO 2: RAGGIUNGIMENTO DI UNA RELATIVA SPECIALIZZAZIONE. STADIO 3: RAGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE DISTINTIVE. STADIO 4: FORNITURA DI UN SERVIZIO DI LIVELLO MONDIALE. Gli stadi della competitività operativa

4 4 4 sono gli stadi attraverso cui le imprese di servizi possono fornire un valore al mercato: Gli stadi della competitività operativa

5 P RIMO STADIO : SERVIZIO DISPONIBILE L E ATTIVITÀ OPERATIVE SONO UNA SORTA DI MALE NECESSARIO. I L SETTORE OPERATIVO È IMPEGNATO ESCLUSIVAMENTE PER RISPONDERE ALLE ESIGENZE DEL RESTO DELL ORGANIZZAZIONE. I L SUO OBIETTIVO PRINCIPALE È DI EVITARE GLI ERRORI. G LI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA E PER L ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE FRONT LINE SONO RIDOTTI AL MINIMO. I L MANAGEMENT DEFINISCE LE COMPETENZE IN BASE AI COMPITI DEL PERSONALE. I quattro stadi della competitività operativa

6 S ECONDO STADIO : R AGGIUNGIMENTO DI UNA RELATIVA SPECIALIZZAZIONE T ALE LIVELLO È DETERMINATO DALL ARRIVO DELLA CONCORRENZA. I L SETTORE OPERATIVO DIVENTA MOLTO PIÙ ORIENTATO ALL ESTERNO. G LI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA SONO COLLEGATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI. L ATTENZIONE SI SPOSTA DAL CONTROLLO DEI DIPENDENTI ALLA GESTIONE DEL PROCESSO. I quattro stadi della competitività operativa

7 T ERZO STADIO : R AGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE DISTINTIVE L AZIENDA PADRONEGGIA IL NUCLEO DEL SERVIZIO E COMPRENDE QUANTO È COMPLESSO INTRODURRE CAMBIAMENTI NELLE ATTIVITÀ OPERATIVE. I L BACK OFFICE È ORA CONSIDERATO IMPORTANTE QUANTO IL PERSONALE DI CONTATTO. L A TECNOLOGIA NON È PIÙ CONSIDERATA SOLO COME FONTE DI CONTENIMENTO DEI COSTI, MA ANCHE COME MEZZO PER MIGLIORARE IL SERVIZIO RESO ALLA CLIENTELA. I quattro stadi della competitività operativa

8 Q UARTO STADIO : F ORNITURA DI UN SERVIZIO DI LIVELLO MONDIALE I L NOME DELL AZIENDA È SINONIMO DI ECCELLENZA DEL SERVIZIO. I L BACK OFFICE RISULTA PIÙ PROATTIVO, SVILUPPA COMPETENZE AVANZATE E CREA NUOVE OPPORTUNITÀ. L A TECNOLOGIA È CONSIDERATA COME UNA FONTE NECESSARIA PER INNOVARE. I quattro stadi della competitività operativa

9 L A CAPACITÀ DI SPOSARE I BISOGNI DEL CONSUMATORE CON LA TECNOLOGIA E LE CAPACITÀ PRODUTTIVE DELL AZIENDA. U NA TALE UNIONE RICHIEDE DEI COMPROMESSI : È DIFFICILE CHE SI RIESCANO A SODDISFARE I BISOGNI IN MANIERA COMPLETA ED ECONOMICA. I L SUCCESSO DEL MARKETING DEI SERVIZI RICHIEDE UNA PROFONDA COMPRENSIONE DEI LIMITI / OPPORTUNITÀ OFFERTE DALLA GESTIONE DELLE ATTIVITÀ OPERATIVE. Il marketing e le attività operative: lequilibrio è fondamentale

10 Applicare i modelli di efficienza alle imprese di servizi IL SISTEMA DI EROGAZIONE DI PER SÉ È UN PROBLEMA PER LA GESTIONE OPERATIVA È IMPOSSIBILE USARE SCORTE DI PRODOTTO, È IMPOSSIBILE ISOLARE IL SISTEMA DAL MERCATO, IL SISTEMA È LEGATO A FILO DOPPIO AL MERCATO: LA DOMANDA VARIA DA UN GIORNO ALLALTRO DA UNORA ALLALTRA E ADDIRITTURA DA UN MINUTO ALLALTRO CIÒ CREA ENORMI PROBLEMI NELLA PIANIFICAZIONE E NELLUTILIZZO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA DELLAZIENDA

11 I L M ODELLO DI MONDO IDEALE PER UNA GESTIONE OPERATIVA EFFICIENTE, L IMPRESA DOVREBBE ESSERE IN GRADO DI OPERARE COME SE IL MERCATO ASSORBISSE IL SINGOLO TIPO DI PRODOTTO A UN RITMO COSTANTE E COME SE I FATTORI PRODUTTIVI AFFLUISSERO ALL IMPRESA CONTINUATIVAMENTE, A UN RITMO COSTANTE E CON UN LIVELLO QUALITATIVO DETERMINATO. Il modello di Thompson

12 12 IL MODELLO IDEALE DI THOMPSON SI FONDA SU ALCUNI ELEMENTI : ASSENZA DI INCERTEZZE DECISIONALI; ABOLIZIONE DI DISCREZIONALITA DEI SINGOLI; INSERIMENTO DI REGOLE IN UN MECCANISMO QUALIFICATO; PIANIFICAZIONE DELLOUTPUT PRODUTTIVO. APPLICARE I MODELLI DI EFFICIENZA ALLE IMPRESE DI SERVIZI NON RISULTA FACILE IN QUANTO: - NEL PROCESSO DI RELAZIONE CLIENTE E DIPENDENTE EVIDENZIANO COMPORTAMENTI NON COSTANTI CHE PRODUCONO LIVELLI DI SERVIZIO DIFFORMI; - IL TEMPO INCIDE SUL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO Il modello di Thompson

13 13 PER SUPERARE I PROBLEMI DI GESTIONE OPERATIVA, IL MANAGEMENT DEVE GESTIRE SEI PRINCIPALI FASI: 1/2. ISOLARE IL NUCLEO TECNICO E MINIMIZZARE IL SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO DISACCOPPIAMENTO DEL NUCLEO TECNICO DALLE AREE CHE SI OCCUPANO DEL SISTEMA DI EROGAZIONE; OTTENIMENTO DI EFFICIENZA INTERNA DA PARTE DEL BACK OFFICE E FOCALIZZAZIONE SULLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI DEL CLIENTE NEL FRONT OFFICE Il modello di Thompson

14 14 3. STRUTTURARE LINTERO SISTEMA COME UNA LINEA DI PRODUZIONE PROCESSO CHE RICHIEDE LAPPLICAZIONE DI TECNOLOGIE HARD (STRUMENTI E MECCANISMI UTILI ALLA STANDARDIZZAZIONE E ALLEFFICIENZA) E SOFT (REGOLE E PROCEDURE) VOLTE A MIGLIORARE IL LIVELLO DI SERVIZIO PIANIFICATO (ES. FAST FOOD ) Il modello di Thompson

15 15 4. CREARE CAPACITA PRODUTTIVA FLESSIBILE UTILIZZO DI PERSONALE PART TIME IMPIEGO DÌ PERSONALE CHE RISULTI UNICAMENTE DEDICATO ALLA GESTIONE DEL CONSUMATORE FINALE CONDIVISIONE DI STRUTTURE E DI PERSONALE CON UNALTRA IMPRESA Il modello di Thompson

16 16 IMPLICAZIONI: A. QUALITA DEL SERVIZIO PUO RISULTARE INFERIORE ALLE ATTESE I. MENO MOTIVAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE; II. NECESSITA DI FORMAZIONE E AFFIANCAMENTO; III. INSERIMENTO DEL PERSONALE NEI PERIODI IN CUI SONO PRESENTI PICCHI DI DOMANDA B. NON SEMPRE SI RIESCE AD IDENTIFICARE LA PARTE DI SERVIZIO CONSIDERATA FONDAMENTALE DAL CLIENTE C. CONFUSIONE NEL PERCEPITO DEL CONSUMATORE Il modello di Thompson

17 17 5. AUMENTARE LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE SOSTITUZIONE DEL LAVORO REALIZZATO DAL DIPENDENTE DA PARTE DEL CLIENTE PER CONTENERE I COSTI ED ACCRESCERE IL COINVOLGIMENTO DA PARTE DÌ QUESTULTIMO Il modello di Thompson

18 18 6. SPOSTARE LA DOMANDA NEL TEMPO OFFERTA DI CONDIZIONI PARTICOLARI (SCONTI, FACILITAZIONI, ETC.,) AI CONSUMATORI AL FINE DI MODIFICARE TEMPORALMENTE L UTILIZZO DEI SERVIZI (ES. TRASPORTO, DISTRIBUZIONE, CINEMA, RISTORANTI, ETC.) I LIMITI SONO ASCRIVIBILI ALLA TIPOLOGIA E ALLA LOGICA DEI SERVIZI (AD ESEMPIO IL PENDOLARISMO E PER SUA NATURA LEGATO AD ALCUNE FASCE ORARIE ) Il modello di Thompson

19 19 La prospettiva del responsabile di marketing LA COSTRUZIONE DEL BLUEPRINT DI SERVIZIO. OBIETTIVO: SUDDIVISIONE DEL SISTEMA DI SERVIZIO IN UNA SEQUENZA DI AZIONI RISPETTATE DA COLLABORATORI E CONSUMATORI, IDENTIFICANDO IL LIVELLO DI PREDITTIVITA DEI LORO COMPORTAMENTI.

20 20 PRIMA FASE COSTRUZIONE DI UN DIAGRAMMA BILATERALE = INDIVIDUAZIONE DEI COPIONI DEI CONSUMATORI E DEI DIPENDENTI (ANALISI DEI COMPORTAMENTI POSTI IN ESSERE DAI CLIENTI NEL PROCESSO DI UTILIZZO DEL SERVIZIO) I COPIONI COGNITIVI GUIDANO LINTERPRETAZIONE DELLE INFORMAZIONI, LO SVILUPPO DELLE ASPETTATIVE E LA MESSA IN PRATICA DI ROUTINE ORGANIZZATIVE ADEGUATE. PER COSTRUIRE IL DIAGRAMMA BILATERALE OCCORRE: 1) INTERPELLARE SIA I CLIENTI CHE I COLLABORATORI IN UNA SITUAZIONE CHE PREVEDE IL RICORSO AD UN COPIONE (ES. IMBARCO IN AEROPORTO, CHECK OUT IN ALBERGO, ETC.) ; 2) RAGGRUPPARE E ORDINARE GLI EVENTI NOMINATI DA ENTRAMBE LE PARTI PER ORDINE CRONOLOGICO E DEFINIRE GLI SNODI CRITICI DA PRESIDIARE. La prospettiva del responsabile di marketing

21 Diagramma di un ristorante self-service

22 Diagramma di un processo di acquisto di piante

23 23 o SECONDA FASE ISOLARE I PUNTI DI ERRORE ATTRAVERSO LANALISI DEI PUNTI DI ERRORE E LADDESTRAMENTO DEL PERSONALE E POSSIBILE REAGIRE IN MODO ADEGUATO AI DISSERVIZI E RIDURRE LE CONSEGUENZE NEGATIVE o TERZA FASE DETERMINAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE DEI SERVIZI DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI SERVIZIO OTTIMALI ALLA LUCE DEI COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI. La prospettiva del responsabile di marketing

24 24 ALCUNI ASPETTI RIVESTONO PARTICOLARE VALORE STRATEGICO PER LIMPRESA DI SERVIZI: VISIBILITA/ NON VISIBILITA DELLA PARTE PRODUTTIVA DELLIMPRESA (FATTORE IN GRADO DI CREARE VALORE PER IL CLIENTE) LO SVILUPPO DI NUOVI SERVIZI MEDIANTE LINTRODUZIONE DEI CONCETTI DI COMPLESSITA E DIVERGENZA: COMPLESSITA: NUMERO E IL GRADO DI ARTICOLAZIONE DELLE OPERAZIONI E DELLA LORO SEQUENZA DIVERGENZA: DISCREZIONALITA NELLESECUZIONE, OVVERO LA VARIABILITA INSITA NEL PROCESSO DI EROGAZIONE La prospettiva del responsabile di marketing

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26 26 LE QUATTRO OPZIONI CHE IL MANAGEMENT PERSEGUE: A. STRATEGIA ORIENTATA ALLA PRODUZIONE RIDUZIONE DELLA DIVERGENZA, MIGLIORAMENTO DELLA STANDARDIZZAZIONE, MIGLIORE AFFIDABILITA, MINORE PERSONALIZZAZIONE La prospettiva del responsabile di marketing

27 27 B. STRATEGIA DI NICCHIA AUMENTO DELLA DIVERGENZA, MAGGIORE FLESSIBILITA E PERSONALIZZAZIONE, AUMENTO DEI COSTI E,DI CONSEGUENZA, DEI PREZZI (VALUTAZIONE DELLELASTICITA DELLA DOMANDA AI PREZZI IN RELAZIONE AL VALORE ESPRESSO DAL SERVIZIO). La prospettiva del responsabile di marketing

28 28 C. STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE STRATEGIA CHE RIDUCE LA COMPLESSITA ATTRAVERSO LO SCORPORO DI SERVIZI (SECONDARI E/O ACCESSORI) AL FINE DI CONCENTRARSI SUL SERVIZIO CORE MAGGIORE CONTROLLO SUL PRODOTTO FINALE, DISTRIBUZIONE PIU EFFICIENTE, I PROBLEMI SONO RICONDUCIBILI AD AZIONI DEI RIVALI CHE POSSONO OFFRIRE OPZIONI FULL SERVICE CON RICADUTE POSITIVE IN TERMINI DI IMMAGINE. La prospettiva del responsabile di marketing

29 29 D. STRATEGIA DI PENETRAZIONE SI BASA SULLAUMENTO DELLA COMPLESSITA E SULLA CONSEGUENTE AGGIUNTA DEI SERVIZI OFFERTI DALLIMPRESA E NEL POTENZIAMENTO DI QUELLI ESISTENTI RISCHI: VULNERABILITA NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI SPECIALIZZATI IN ALCUNE FASI DEL PROCESSO DI SERVIZIO CHE APPAIONO AL MERCATO PIU QUALITATIVE La prospettiva del responsabile di marketing


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