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Organizzazione Aziendale Ercole P. Pellicanò 1. II PARTE: 1) GESTIONE: STRUMENTI DI MISURAZIONE, DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO 2.

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1 Organizzazione Aziendale Ercole P. Pellicanò 1

2 II PARTE: 1) GESTIONE: STRUMENTI DI MISURAZIONE, DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO 2

3 GESTIONE Risorse materiali - finanziarie; - tecniche – strumentali; - investimenti; Risorse umane 3

4 STRUMENTI DI GESTIONE E CONTROLLO DELLE RISORSE MATERIALI Piano economico; Indici di controllo; Reporting direzionale 4

5 CONTROLLO Antecedente rispetto allazione con analisi di mercato e tecniche di ricerca Concomitante, attraverso lanalisi degli scostamenti tra performance realizzate ed obiettivi fissati Susseguente, attraverso indici di efficienza e rendimento aziendale 5

6 RISORSE MATERIALI: PIANO ECONOMICO E lo strumento indispensabile per la gestione dellazienda Si inizia dalla valutazione di: Situazione economica generale Andamento dei settori Opere pubbliche/costruzioni Industria in genere Terziario ecc. Si formulano previsioni di fatturato per macchine, ricambi e servizio, tenendo da conto gli obiettivi Si valutano il costo del venduto e le spese Si verifica la compatibilità dellutile operativo Il piano economico di previsione finale (budget) si stende quando lutile operativo è compatibile con gli obiettivi economici aziendali Redditività capitale investito 6

7 RICAVI COSTO VENDUTO MARGINE COMM. LORDO SPESE DIRETTE RESIDUO SPESE INDIRETTE UTILE OPERATIVO ONERI FINANZIARI UTILE TASSE Previsioni fatturato (trend storico, trend investimenti/mercato Obiettivi delle diverse linee, permute Popolazione macchine attive, etc.) Previsioni (prezzi da fornitori, prezzi di mercato, trend storici, etc.) Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale, investimenti) Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale, investimenti, promozione & p.r., storico, etc.) Previsioni (inflazione/costo del denaro, immobilizzi – crediti + inventari – storico, etc.) 7 STRUTTURA CONTO ECONOMICO

8 SPESE FISSE / VARIABILI SPESE VARIABILISPESE FISSE Provvigioni ai venditori Consegne Garanzie, etc. Personale Viaggi Luce, riscaldamento Consulenze Tempo perso e pulizia, etc. 8

9 INDICI DI CONTROLLO: ANALISI DEL BREAK-EVENT POINT UDM % Ricavi totali Costi e spese variabili Margine comm.le lordo Spese fisse Utile operativo P.E.E. =53.4 UDM X 100 = 255,5 UDM ,9 (punto di equilibrio economico) 9

10 UTILE OPERATIVO COSTI + SPESE Variabili fisse 53,4 SPESE FISSE RICAVI TOTALI MARGINE DI SICUREZZA P.E.E. RICAVI300,0255,5 VOLUME DI VENDITE PREVISTO 290,7 10 LE PRINCIPALI COMPONENTI DELLA GESTIONE MANAGERIALE

11 CASH FLOW (Flusso di cassa) PROFITTO PRETAX+AMMORTAMENTI+TFR+RISERVE RICAVI NETTI È la variazione intervenuta nella liquidità aziendale per effetto della gestione. TFR= Trattamento di fine rapporto 11

12 CURRENT RATIO (Quoziente di liquidità) ATTIVITÀ CORRENTI = CASSA+BANCHE+CREDITI+INVENTARIO PASSIVITÀ CORRENTI = FORNITORI + DEBITI BANCARI A BREVE Mostra la capacità dellimpresa a far fronte agli impegni a breve termine attraverso le attività correnti. Maggiore è lindice, migliore è la situazione. 12

13 ROE (Return on equity) UTILE NETTO PATRIMONIO NETTO * Misura il rendimento dei mezzi propri (Equity) impiegati nellesercizio dellattività aziendale. * Patrimonio netto: capitale sociale + riserve accantonate negli anni 13

14 TURN OVER (ROTAZIONE DEGLI INVENTARI) COSTO DEL VENDUTO (ULTIMI 12 MESI) STOCK MEDIO 12 MESI Il risultato dà la ROTAZIONE. Se è uguale a 4, significa che il risultato gira 4 volte, quindi sta a stock per 3 mesi. 14

15 TURN OVER FATTURATO STOCK 400 MLD = MLD * 3 mesi di giacenza 15

16 LEVERAGE (Leva finanziaria) PASSIVITÀ CORRENTI+PASSIVITÀ A LUNGO TERMINE+ EFFETTI SCONTATI PATRIMONIO NETTO¹ Misura lindebitamento totale dellazienda rispetto ai mezzi propri ¹ Capitale sociale + riserve + utili non distribuiti 16

17 EBIT (Earing Before Income Tax) - utile prima di interessi e tasse. EBTDA (Earing Before Income Tax+ Depreciation and Amortization) - utile prima degli interessi e tasse, con laggiunta degli ammortamenti e svalutazione 17

18 EVA ( Enterprise Value Added) - metodo di valutazione elaborato dal Prof.Bennet Steward, che mette a confronto il rendimento del capitale investito, misurato in termini di reddito operativo dopo il pagamento delle tasse, rispetto al costo medio del capitale del periodo. In sostanza, rappresenta il reddito residuale dopo una equa remunerazione del capitale investito (interessi sul debito del capitale per i mezzi propri). MOL = EBIT (Margine Operativo Lordo) - tutti i ricavi meno tutti i costi, compresi quelli del personale e degli ammortamenti 18

19 REPORTING DIREZIONALE È uno strumento chiave utilizzabile dal management per governare lazienda secondo il percorso di gestione prescelto, sul fronte economico, su quello competitivo e su quello sociale. Ci si riferisce al sistema Dashboard della californiana Hyperion: su un unico monitor sono visualizzati tutti i dati di ogni unità operativa di un gruppo. 19

20 PERCORSO DI SVILUPPO DEL REPORTING: TRE TAPPE SISTEMA DI REPORTING 20 FASE 1 FASE 2FASE 3 CORRESPON- SABILIZZAZIO NE Creazione di un comitato di reporting che analizza le decisioni prese. DECREMENTO DELLE RESPONSABI- LITA Creazione di un livello di autonomia e gestione delle integrazioni INCREMENTO DELLA COMPLESSITA Aumento del grado di sofisticazione del sistema

21 CRUSCOTTO AZIENDALE Tra i vari sistemi di reporting quello che viene generalmente utilizzato è il sistema a cruscotto aziendale. Il cruscotto aziendale è uno strumento che consente di tenere sotto controllo le variabili chiave, focalizzandosi prevalentemente sullarea finanziaria e su quella operativa. È un sistema orientato a fornire le spie della situazione dimpresa. 21

22 PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DI UN CRUSCOTTO AZIENDALE SISTEMA DI REPORTING 22 FASE 1 FASE 2FASE 3 Incontri di valutazione del management per la definizione delle variabili chiave Costruzione di un sistema di indici integrato con il sistema di budget Discussione e approfondimento con il management periferico Calcolo degli indici alle chiusure contabili e definizione di azioni correttive FASE 4

23 GLI INVESTIMENTI IN AZIENDA Gli investimenti rappresentano unuscita rivolta al mantenimento o allaumento dello stock di capitale. Lo stock di capitale comprende immobili, impianti, utensili, macchine nonché altri beni durevoli collegati allattività aziendale. 23

24 INVESTIMENTI: LE CARATTERISTICHE Caratteristica degli investimenti: VARIABILITÀ in collegamento a : - andamento aziendale: - calano nei momenti di flessione dellattività; - crescono nei momenti di espansione. - fattori esterni: - alti ovvero bassi tassi di interesse; - politiche fiscali ovvero agevolative contributi in c/capitale, bassi tassi di interesse per sostenere gli investimenti. 24

25 GLI INVESTIMENTI SONO FINANZIATI I finanziamenti avvengono da parte di: Soci; Banche; Fornitori; Autofinanziamento; Borsa. 25

26 FINANZIAMENTO PER MAGAZZINO: ESEMPIO Tenuto conto che il T. O. medio è di tre volte e quindi le macchine ed i ricambi restano in stock mediamente 120 gg. E che le condizioni medie di pagamento a fornitori sono di 80 gg., dobbiamo finanziare tutto linventario per 40 gg. 26

27 FINANZIAMENTO PER CAPITALE FISSO: ESEMPIO Seconda una buona norma, facendo salvi casi particolari, tali finanziamenti non devono superare il 10% del totale degli investimenti. CASO SUD (zona ex Cassa per il Mezzogiorno): Per immobili e terreni, ci si poteva avvalere delle agevolazioni previste dalla legge 64/1986, che prevedeva contributo a fondo perduto in quota capitale e finanziamenti a tasso agevolato. Per mobili, macchinari, attrezzature, si poteva utilizzare la legge Sabatini che consentiva tassi agevolati e contributi in conto interessi. 27

28 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Selezione; Addestramento/ formazione: - on - the - job; - corsi / seminari; Coinvolgimento: - comunicazioni aziendali; Motivazione: - politica promozioni / retribuzione; - job rotation; - motivazione / incentivazione forza di vendita COINVOLGIMENTO + FORMAZIONE + MOTIVAZIONE - convention aziendali; - obiettivi e strategie; - logo 28

29 IMMAGINE E PUBBLICHE RELAZIONI Pubblicità e promozione (fiere); Stampa aziendale; Convegni esterni; Collaborazione associazioni; Categoria; Viaggi studio. 29

30 2) NELLOBIETTIVO DELLECCELLENZA CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E REENGINEERING 30

31 31 COSA È IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO? Cambiamento organizzativo: il processo attraverso il quale le organizzazioni compiono un cambiamento da una condizione presente a una futura per accrescere la loro efficacia Lo scopo è quello di trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dellorganizzazione di creare valore Man mano che lambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso le funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile La tecnologia dà allorganizzazione delle enormi possibilità di cambiamento nellottica di sfruttare le opportunità di mercato Attraverso la progettazione della struttura e della cultura aziendale, unorganizzazione può imbrigliare le sue risorse umane e funzionali per trarre profitto dalle opportunità tecnologiche

32 32 COSA È IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO? Il cambiamento organizzativo è normalmente finalizzato ad accrescere lefficacia di uno o più dei quattro diversi livelli Risorse umane Risorse funzionali Tecnologia Organizzazione

33 33 Cosa è il cambiamento organizzativo? I più comuni sforzi diretti al cambiamento nel campo delle risorse umane comprendono: 1.Nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinché gli impiegati acquisiscano nuove competenze e abilità 2.Far sì che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in modo tale che imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove routine e le nuove regole 3.Continuo esame del modo in cui il sistema di promozione e di ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata 4.Cambiamento della composizione del top management per migliorare lapprendimento organizzativo e il decision making

34 34 SPINTE AL CAMBIAMENTO Spinte competitive: la competizione costituisce una spinta per il cambiamento poiché unorganizzazione deve cercare di raggiungere o sorpassare i suoi concorrenti in almeno una delle seguenti dimensioni: Efficienza Qualità Innovazione Spinte economiche, politiche e globali: influenzano continuamente le organizzazioni e le obbligano a cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi Necessità di modificare la struttura organizzativa per: Consentire lespansione nei mercati esteri Adattarsi a una grande varietà di culture nazionali Aiutare i propri manager allestero ad adattarsi ai valori economici, politici e culturali della nazione nella quale vivono e lavorano Spinte demografiche e sociali: i cambiamenti nella composizione della forza lavoro e la crescente diversità degli impiegati presentano molte sfide e opportunità Maggiore necessità di gestire leterogeneità Spinte etiche: è fondamentale che unorganizzazione si muova nel senso della promozione di un comportamento etico Creazione della figura dellethic officer Incoraggiare i dipendenti a riportare i comportamenti non etici

35 35 RESISTENZE AL CAMBIAMENTO Una delle principali ragioni dellincapacità di alcune organizzazioni di cambiare sta nellinerzia organizzativa, vale a dire la tendenza di unorganizzazione a mantenere lo status quo La resistenza al cambiamento diminuisce lefficacia organizzativa e riduce le possibilità di sopravvivenza Resistenze al cambiamento a livello organizzativo comprendono: Potere e conflitto Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo, è probabile che lorganizzazione opponga resistenza al cambiamento stesso Differenze nellorientamento funzionale Struttura meccanica Cultura organizzativa Resistenze al cambiamento a livello di gruppo comprendono: Norme del gruppo Coesione del gruppo Groupthink ed escalation del coinvolgimento Resistenze al cambiamento al livello individuale comprendono: Incertezza ed insicurezza Percezione selettiva Abitudine

36 36 SPINTE E RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

37 37 IL CAMBIAMENTO INCREMENTALE E IL CAMBIAMENTO RADICALE NELLE ORGANIZZAZIONI Cambiamento incrementale: è graduale, progressivo e minuzioso Cambiamento radicale: è rapido, drastico e di ampia portata

38 38 GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO INCREMENTALE Total quality management (TQM): è uno sforzo continuo e incessante da parte di tutte le funzioni di unorganizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare la qualità delle merci e dei servizi dellorganizzazione Tavola rotonda aziendale: gruppo di lavoratori che si incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il lavoro viene eseguito allo scopo di trovare nuovi modi per accrescere la performance Cambiare le relazioni interfunzionali per contribuire ad accrescere la qualità è molto importante nel TQM

39 39 GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE Reingegnerizzazione: processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere lefficacia organizzativa Piuttosto che focalizzarsi sulle funzioni di unorganizzazione, i manager di unorganizzazione reingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi Processo: un insieme di attività, funzionali e/o interfunzionali, tra loro significativamente correlate, svolte da attori a diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti e/o servizi destinati ad un cliente finale, interno o esterno allorganizzazione

40 40 GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE Reingegnerizzazione Ignorano deliberatamente la consueta suddivisione dei compiti, lassegnazione dei ruoli e delle attività lavorative Tre regole per attuare con successo una reingegnerizzazione sono: Organizzarsi sui risultati, non sui compiti Fare in modo che chi deve utilizzare gli output del processo sia anche chi mette in atto il processo stesso Decentralizzare il decision making nel luogo in cui viene presa la decisione

41 41 GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE Ristrutturazione: il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa per migliorare lefficacia Downsizing: il processo attraverso il quale i manager ottimizzano la gerarchia organizzativa riducendo il numero di manager e lavoratori per ridurre i costi di gestione Innovazione: il processo attraverso il quale le organizzazioni utilizzano le loro competenze e le loro risorse per: Creare nuove tecnologie Sviluppare nuovi prodotti e servizi Allo scopo di rispondere al meglio ai bisogni dei loro clienti

42 42 GESTIONE DEL CAMBIAMENTO : LA RICERCA INTERVENTO Ricerca intervento: è una strategia finalizzata a generare e acquisire conoscenza, che i manager possano usare per definire lo stato futuro desiderato da unorganizzazione. Per pianificare un programma di cambiamento che consenta allorganizzazione di raggiungere questo stato

43 43 FASI DI RICERCA INTERVENTO

44 44 GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO Fasi di ricerca intervento: Diagnosi dello stato dellorganizzazione Riconoscere lesistenza di un problema e cercare di risolverlo Percepire una lacuna fra la performance desiderata e quella attuale Distinguere tra sintomi e cause può rivelarsi un processo complesso Determinare lo stato futuro desiderato Comporta un difficile processo di pianificazione

45 45 GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO Fasi di ricerca intervento (cont.) Implementare lazione Identificare i possibili ostacoli al cambiamento Decidere chi sarà responsabile per la vera e propria realizzazione dei cambiamenti e del controllo del processo di cambiamento Agenti esterni di cambiamento: consulenti esterni che sono esperti di gestione dei cambiamenti Agenti interni di cambiamento: manager interni allorganizzazione che sono perfettamente al corrente della situazione da cambiare

46 46 GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO Fasi di ricerca intervento (cont.) Implementare lazione (cont.) Decidere quale specifica strategia di cambiamento sarà più efficace per scongelare, cambiare e ricongelare in maniera efficiente i cambiamenti allinterno di unorganizzazione Cambiamento dallalto verso il basso: cambiamento che viene implementato dai manager ad alto livello dellorganizzazione Cambiamento dal basso verso lalto: cambiamento che viene implementato dagli impiegati ai livelli più bassi dellorganizzazione e gradualmente sale di livello fino a essere percepito in tutta lazienda

47 47 GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO Fasi di ricerca intervento (cont.) Valutare lazione Valutare lazione che è stata intrapresa e determinare il grado in cui i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati Istituzionalizzare la ricerca intervento Necessaria tanto agli alti livelli dellorganizzazione quanto presso la forza lavoro I membri a ogni livello dellorganizzazione devono ricevere una ricompensa per il loro impegno

48 48 SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Sviluppo organizzativo (SO): una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca-intervento per accrescere ladattabilità della loro organizzazione

49 49 SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che servono a superare le resistenze al cambiamento Educazione e comunicazione: fornire ai membri dellorganizzazione le informazioni necessarie sul cambiamento e su come esso influirà su di loro Partecipazione ed empowerment: coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale Facilitazione: aiutare i componenti dellorganizzazione a gestire lo stress da cambiamento Contrattazione e la negoziazione: Manipolazione: manipolare la situazione per facilitare il cambiamento Coercizione: forzare i lavoratori ad accettare il cambiamento

50 50 SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che promuovono il cambiamento (cont.) Counselling: aiuta le persone a capire che le loro percezioni delle situazioni non sono necessariamente quelle corrette o le sole possibili Insegnano come gestire nel modo più efficiente le interazioni con gli altri membri dellorganizzazione Sensitivity training: consiste in un counselling intensivo durante il quale i membri di un gruppo, aiutati da un facilitatore, comprendono come gli altri li percepiscono ed hanno la possibilità di imparare come comportarsi in maniera più attenta con gli altri

51 51 SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che promuovono il cambiamento (cont.) Consulenza di processo: tecnica di SO in cui un facilitatore lavora a stretto contatto con un manager su un lavoro, allo scopo di aiutare il manager a migliorare la sua interazione con gli altri membri del gruppo Il consulente esterno agisce come cassa di risonanza Team building: tecnica di SO in cui un facilitatore dapprima osserva le interazioni fra i membri di un gruppo e poi li aiuta a prendere coscienza del modo per migliorare i loro rapporti di lavoro

52 52 SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Tecniche di SO che promuovono il cambiamento Intergroup training: utilizza il team building per migliorare i rapporti di lavoro fra i diversi ruoli e reparti Specchio organizzativo: un facilitatore aiuta due gruppi interdipendenti ad esplorare le proprie percezioni e relazioni per migliorare i loro rapporti di lavoro Ogni gruppo a turno descrive laltro gruppo Interventi sullintera organizzazione Meeting di confronto organizzativo: i manager si incontrano per valutare se lorganizzazione stia raggiungendo i propri obiettivi con efficacia

53 CHE COSÈ IL REENGINEERING Il termine reengineering (letteralmente, re-ingegnerizzazione) è in genere attribuito allex professore di informatica del MIT Michael Hammer che definisce formalmente il processo come: Il radicale ripensamento e il totale rifacimento dei processi di business, volti a ottenere incredibili risultati nelle attuali valutazioni della presentazione, quali costo, qualità, servizio e rapidità (…) (attraverso) tecnologie informatiche allavanguardia, strumento essenziale che consente alle aziende di re-ingegnerizzare i processi di business. Re-ingegnerizzare il business significa ricominciare da capo (…) al cuore del processo si trova il concetto di pensiero discontinuo: identificare e abbandonare le regole obsolete e gli assunti fondamentali che stanno alla base delle attività attuali. 53

54 REENGINEERING Il modello dei quattro cerchi I quattro fattori chiave che influenzano la prestazione organizzativa Efficacia manageriale Competenze delle persone Requisiti del ruolo Stili manageriali Clima organizzativo 54

55 I CONCETTI DEL REENGINEERING I concetti si fondano sui metodi della valutazione dei costi basata sullattività (A B C), analisi del valore e grafici dei flussi del lavoro. Il concetto fondamentale del rengineering consiste nel ripensare il lavoro da zero. 55

56 I FONDAMENTI DEL REENGINEERING: ACTIVITY – BASED COSTING, ANALISI DEL VALORE E WORK FLOW CHARTING Il reengineering trova le proprie radici culturali nellanalisi dei costi e del valore della pianificazione industriale, nonché nella ricerca operativa (analisi dei sistemi e del flusso del lavoro). La conoscenza operativa di tre di questi metodi, Activity-Based Costing, analisi del valore e pianificazione del flusso del lavoro, è un presupposto fondamentale del reengineering. 56

57 ACTIVITY – BASED COSTING LActivity-Based Costing (ABC, letteralmente valutazione dei costi basata sullattività) è un nuovo metodo di contabilità industriale cha analizza il costo di specifiche attività o fasi del flusso di lavoro, che generano un prodotto o un servizio. LABC differisce dallanalisi dei costi tradizionali per il fatto che individua in modo specifico i costi generici. Per costi generici si intendono tutti i costi non attribuibili con precisione a una specifica attività produttiva, quali, per esempio, loccupazione dei locali (affitto degli uffici e utenze varie) direzione generale e personale addetto (segreteria), svalutazione delle attrezzature (PC, fotocopiatrici) e altri servizi di tipo amministrativo (risorse umane, contabilità, ufficio legale e così via). 57

58 ANALISI DEL VALORE DELLATTIVITÀ Lanalisi del valore dellattività (AVA) è un metodo di classificazione dei prodotti e dei servizi generati dai flussi del lavoro e le fasi o attività che costituiscono tali flussi sulla base di criteri quali: valore aggiunto per il cliente, valore aggiunto per lazienda, nessun valore aggiunto. Lobiettivo è quello di individuare fasi, prodotti, servizi che possono essere eliminati, terziarizzati e re-ingegnerizzati. La maggior parte dei processi di reengineering ha origine e almeno, dovrebbe avere origine, da unanalisi del valore di tutte le attività svolte dalle risorse umane allinterno dellazienda. La procedura di AVA comprende le fasi descritte di seguito. 58

59 COME SVOLGERE UNANALISI DEL FLUSSO DI LAVORO Una tipica analisi del flusso di lavoro (o work flow) è composta dalle fasi qui descritte. Individuare il work flow. Tra i criteri di identificazione ritroviamo: forte impatto sul consumatore e reclami del consumatore frequenti (per esempio, un processo chiave non soddisfa le esigenze della clientela); forte impatto economico: quando il flusso del lavoro viene svolto, spesso in volumi elevati, esso assorbe molto tempo e, soprattutto, presenta costi elevati; palese inefficienza: il work flow comprende molte fasi prive di valore aggiunto, quali, per esempio, il reinserimento di dati, la duplicazione di file, le copie in eccesso (moduli conservati e scambi); coinvolgimento di molte (o troppe) persone, il che è quasi sempre sintomo di un lavoro frammentato, male organizzato e ripetuto; archivi sovraccaricati perché non si sa mai: pile di carta accatastate in attesa di averne bisogno; numerosi livelli di autorizzazione, verifica e controllo cicli inaccettabilmente lunghi, quindi non competitivi. 59

60 COME SVOLGERE UNANALISI DEL FLUSSO DI LAVORO I tre principali cicli e processi in cui si divide unattività sono: Sviluppo del prodotto: dal concetto alla commercializzazione; Vendite: dallidentificazione del cliente potenziale allordine; Gestione degli ordini: dallordine alla consegna (ricevimento del prodotto o del servizio da parte del cliente) o dallordine alla riscossione (pagamento). Nei processi legati alle risorse umane, il tempo dedicato alla gestione degli ordini va dalle inchieste sul servizio clienti e dalle richieste del cliente fino ai reclami e alla conseguente ricerca di una soluzione. 60

61 3) POLITICA SALARIALE: IL METODO HAY GROUP 61

62 POLITICA SALARIALE Il piano retributivo, o politica salariale, costituisce un sottosistema del piano aziendale delle risorse umane, che viene attuato in coordinazione con il piano organizzativo, con i piani di carriera e con i programmi di attività. 62 LORDOONERI SOCIALI E TFR COSTO AZIENDALE NETTA AL LAVORATORE /70

63 La nuova economia inserita in un mercato sempre più globale impone alle imprese ladozione di forme organizzative snelle (flessibili ed efficienti) che si fondano sullautonomia, sulle relazioni trasversali e sul lavoro di squadra. Per tutti gli altri lavoratori non appartenenti alla categoria dei dirigenti o dei quadri intermedi è ormai uso inserire gli indici di performance, aziendali e territoriali, nellambito del contratto integrativo aziendale. La dottrina più avanzata in materia suggerisce, per i livelli più alti come dirigenti e quadri, di suddividere la retribuzione globale tra una parte fissa, legata al ruolo e alle competenze con le quali questo ruolo viene ricoperto ed una parte variabile legata alla performance sia individuale che di gruppo (questultime denominate aziendali). Gli indici di performance vengono fissati dallazienda dopo la condivisione del singolo attore allinizio di ogni anno ed in relazione agli obiettivi che la stessa azienda ha fissato nel proprio budget. Uno dei metodi più utilizzati da medie e grandi aziende nazionali ed estere è quello redatto dalla società hay group. 63 POLITICA SALARIALE

64

65 I FATTORI DI VALUTAZIONE DEI RUOLI Un ruolo organizzativo esiste in quanto deve produrre RISULTATI Affrontando e risolvendo PROBLEMI Utilizzando conoscenze, capacità ed esperienza, vale a dire COMPETENZA I ruoli organizzativi sono differenti, ma confrontabili con riguardo a: FINALITA PROBLEM SOLVING COMPETENZA 259

66 CLASSIFICAZIONE DEI RUOLI 66 Classi di Peso in Fascia N. Punti Hay 1056 – – 7344 SOGLIA DI DIRIGENZA

67 FASCIA 1 Classe di Peso da 1056 a 1260 Punti Hay Competenza comparativa da lunga esperienza Competenza manageriale eterogenea Contesto del pensiero nellambito di politiche tratteggiate per sommi capi e obiettivi generali Problem Solving che richiede pensiero analistico, interpretativo e valutativo Posizioni soggette a supervisione direzionale di tipo generale 67

68 FASCIA 2 Classe di Peso da 880 a 1055 Punti Hay Competenza specializzata comprovata dallesperienza Competenza manageriale per integrazione di attività diverse per natura e obiettivi Contesto del pensiero in un ambito di politiche chiaramente definite Problem Solving che richiede analisi e interpretazione delle situazioni Posizioni soggette a pratiche previste da precedenti politiche e supervisione di tipo direzionale 68

69 FASCIA 3 Classe di Peso da 735 a 879 Punti Hay Competenza tecnica specializzata Integrazione di attività relativamente omogenee Contesto del pensiero in un ambito di politiche e metodi definiti ma con ampio grado di diversificazione Problem Solving di tipo interpolativo Posizioni soggette a politiche e procedure 69

70 FASCIA 4 Classe di Peso da 614 a 734 Punti Hay Competenza tecnica specializzata Integrazione di attività omogenee Contesto del pensiero in un ambito definito Problem Solving interpolativo Posizioni soggette a pratiche, procedure e procedimenti 70

71 COMPENSARE IL RUOLO Riferimenti retributivi utilizzati: quelli del mercato costituito dalle aziende partecipanti allIndagine Retributiva Hay-Dirigenti e Quadri 1996 (n. 297 aziende), per classi di peso dei ruoli. Tale mercato è quello scelto dallAzieda in quanto coerente con le politiche e le compatibilità economiche aziendali. Elementi retributivi utilizzati: Retribuzione Annua Lorda (RAL): sommatoria di tutte le retribuzioni di carattere fisso erogate nellarco di un anno. Retribuzione Globale Annua (RGA): si addiziona alla RAL, ogni retribuzione di tipo variabile (incentivi) ricevuta durante lo stesso anno. 71

72 DETERMINAZIONE DELLA PRESTAZIONE La valutazione della prestazione emerge dalla somma dei punti realizzati per ogni obiettivo in funzione del risultato ottenuto. Vengono utilizzati i seguenti intervalli di valutazione: INSUFFICIENTEda -100a-41 ACCETTABILEda-40a-1 NORMALEda0a40 BUONOda41a60 OTTIMOda61a100 72

73 GENERALE OBIETTIVOPESOMISURALIVELLO DI PRESTAZIONE LivelloOttimoBuonoNormaleAcc etta bile Insuf ficie nte OPERATING PROFIT (O.P.) 60 CONSUNTIVO Punti Target >2,512,50/2,012,00/1,511,50/ 1,00 <1,0 0 Ris. INDEBITAMENTO MEDIO 20 SCOST. % RISPETTO BUDGET (E.115 milioni) Punti Target <-5-5/-0,100,1/ 5 >5 Ris. VENDITE TOTALI 20 SCOST. % RISPETTO BUDGET (E.200 milioni) Punti Target >109,9/54,9/21,9/ 1 <1 Ris. TOTALE100

74 RISULTATO DELLANNO OPERATING PROFIT1,64% INDEBITAMENTOE.120 milioni VENDITEE. 206 milioni 74 RISULTATI AZIENDALI HAY %REAL./TOT LIVELLO PRESTAZIONE PUNTI O.P.1,64NORMALE0 INDEBITAMEN TO MEDIO E. 120,00 MILIONIACCETTABILE-10 VEND.TOTALE3NORMALE0 GENERALEACCETTABILE-10

75 PIANO HAY GROUP VALUTAZIONE A. Livello prestazione aziendale:ACCETT. B. Livello prestazione individuale:BUONO Possibilità previste dal Piano HAY 75 OBNA O29,121,014,80,0 B25,617,511,30,0 N23,014,88,70,0 A10,26,13,10,0 P. INDIVIDUALE PIANO AZIENDALE

76 4) SIX SIGMA 76

77 METODOLOGIA SIX SIGMA Six Sigma è un metodo di gestione (management) sistematico, disciplinato, fortemente basato sui dati, che comporta la definizione, la misura, lanalisi, il miglioramento ed il controllo dei processi (del business), basato sul controllo della varianza. Per applicare la metodologia, le aziende devono mappare i processi di business esistenti e testate la fattibilità delle misurazioni necessarie. Ciò consente di identificare le aree di produzione con prestazioni insoddisfacenti e di usare la metodologia Six Sigma – in quattro fasi – per risolvere i problemi di qualità. 77

78 LE ORIGINI DELLA METODOLOGIA SIX SIGMA Le radici culturali più profonde di Six Sigma risalgono a: Carl Frederick Gauss ( ), che per primo studiò le distribuzioni normali; Walter Shewhart, che negli anni 20, studiando la variabilità di prodotto, fissò in +/- 3 σ dalla media la soglia per lindividuazione di cause speciali. Il termine Six Sigma si deve a Bill Smith, ingegnere di Motorola, che negli anni 80 condusse un progetto finalizzato ad aumentare la capability di un processo di produzione di componenti elettronici e che introdusse una nuova metrica: il numero di difetti per milione di opportunità (DPMO) Di lì a poco, Six Sigma cominciò ad indicare un approccio statistico strutturato al miglioramento della qualità dei processi, assumendo il rango di una vera e propria Metodologia Six Sigma è oggi un marchio registrato da Motorola. 78

79 DEFINIZIONE DI SIX SIGMA Il termine sigma è usato in statistica per indicare la misura della deviazione di un processo della perfezione. Lunita di misura di sigma è il numero di difetti per milione. In teoria sigma potrebbe essere uguale a zero, ma in pratica il suo valore minimo è Six Sigma ovvero 3,4 difetti per milione di operazioni si ha la seguente scala di valori La maggior parte delle aziende opera a livello Three Sigma, cioè con difetti per milione Six Sigma3,4 difettiper milione Five Sigma230 difetti Four Sigma6.210 difetti Three Sigma difetti Two Sigma difetti One Sigma difetti 79

80 COME SI DEVE PROCEDERE NELLAPPLICAZIONE DELLA METODOLOGIA 80

81 MAPPATURA DEI PROCESSI E SCOPI Mappatura di tutta lorganizzazione lavorativa; Individuazione di aree di lavoro migliorabili; Snellimento di procedure che tendono a rallentare il processo (coinvolgimento CED), e relativa misurazione del sigma dei processi più importanti; Reimpiego delle risorse umane liberate in altri settori professionali; Contenimento delle assunzioni. 269

82 LE FASI DEL SIX SIGMA Fase 1: Misura. Dopo la mappatura dei processi, si devono misurare e registrare il tipo e la frequenza degli errori. I processi da misurare non sono solo quelli produttivi. Essi possono comprendere altre variabili che influiscono sulla produzione, quali ad esempio il controllo degli inventari, levasione degli ordini dei clienti, lemissione ed il trattamento delle fatture. Fase 2: Analisi. La raccolta delle misure consente la valutazione e lanalisi dei livelli di prestazione. Vengono esaminate le cause di fondo dei problemi di qualità e si identificano i sistemi di misurazione critici per qualità (CTQ). Questa analisi consente alle aziende di sviluppare procedure idonee ad ottimizzare la produzione. Fase 3: Miglioramento. Una volta definite le variabili che ostacolano i processi esistenti, si devono testare sperimentalmente, e su base statistica, procedure alternative mirate a migliorare la qualità. Identificato il processo che ottimizza la performance, lo si sostituisce a quello precedente. Fase 4: Controllo. Lapplicazione di un nuovo processo richiede un rigoroso monitoraggio dei livelli di qualità ottenuti. Questa fase assicura che i miglioramenti dei processi generino benefici. Controlli di Qualità Per individuare e risolvere i difetti di qualità, i principi Six Sigma impongono una serie ben definita di controlli di qualità. 82

83 BENEFICI DEL METODO Risparmio di costi. Riducendo i difetti si riduce il lavoro necessario a correggere futuri problemi causati da un processo di produzione scadente. Linguaggio comune allinterno dellintera organizzazione. La maggioranza dei programmi per la qualità è deficitaria di mezzi e processi standardizzati per affrontare i difetti di qualità. Il programma Six Sigma usa gli stessi metodi quantitativi per valutare e risolvere i problemi, creando un linguaggio comune nellintera organizzazione. Riduzione del tempo perso in congetture. La metodologia Six Sigma obbliga ad usare mezzi statistici per scomporre i problemi usando unanalisi quantitativa per identificare le cause, si riduce la necessità di affidarsi a congetture nella risoluzione dei problemi. Maggiore evidenza del valore per il cliente. Ladozione degli standard Six Sigma consente alle aziende di misurare il valore che forniscono al cliente. Traducendo ogni processo in variabili misurabili, le aziende posseggono una maggiore flessibilità nel rispondere alle esigenze dei clienti. Valutazione positive degli analisti di Wall Street. Valido oggi solo per le aziende USA. 83

84 SCETTICISMO E CRITICHE SU SIX SIGMA Qualità definita in maniera confusa. Molte aziende (es. le compagnie aeree) sostengono che i sistemi di misura della qualità del Six Sigma non possono essere usati per misurare gli standard di qualità del loro mercato. Tattica di marketing. I critici del sistema sottolineano che il sistema di misura delle riduzioni di costi conseguenti al programma manca di trasparenza e può essere manipolato ai fini di tattica di marketing. Aspettative eccessive. La realizzazione del programma richiede una impostazione a tempi lunghi. La impostazione di tempi troppo stretti per realizzare riduzioni di costo dà luogo ad un fortissimo stress organizzativo. Prevenzioni culturali contro lapproccio quantitativo. Lapplicazione dei principi Six Sigma richiede luso di tecniche matematiche per risolvere i problemi. Se nella cultura aziendale manca un orientamento alle misurazioni di quantità, lazienda può avere difficoltà a comprendere i principi statistici del metodo. 84

85 Miglioramento del Processo (DMAIC: Definire/Misurare/Analizzare/Migliorare/Controllare) Migliorare processi esistenti, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma Creazione del Processo (DMEDI: Definire/Misurare/Esplorare/Sviluppare/Implementare) Creare nuovi processi, prodotti, servizi e stabilimenti secondo la qualità 6 Sigma Gestione e verifica del Processo (DMADV: Definire/Misurare/Analizzare/Disegnare/Verificare) Ci consente di fare leva e sostenere i vantaggi raggiunti con il DMAIC e DMEDI DMEDI BPR DMAIC Creation Process Reengineering Improvement Process Process Management 85 PERCORSI NELLA METODOLOGIA SIX SIGMA: DMAIC, DMEDI, DMADV

86 METODO DMAIC Focalizzato su problemi reali e quotidiani Realizzazione dei risultati in 4-6 mesi Mix di strumenti matematici, statistici Mantenimento dei risultati nel tempo Diffondere il miglioramento nellorganizzazione Strumento per un cambio culturale Define Measure Analyze Improve Control

87 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Enfatizzare le prospettive a lungo termine. Le aziende devono comprendere che si tratta di un investimento a lungo termine, che produce risultati nel tempo. A breve termine è probabile che si abbiano addirittura aumenti di costo generati dalla introduzione del programma. Considerare Six Sigma la massima priorità del business. Se il programma è seppellito sotto altri obiettivi aziendali, esso diventa difficilmente realizzabile in quanto le risorse possono essere dirottate in qualsiasi momento verso priorità ritenute più importanti. Ottenere il sostegno del Top management. La mancanza di un tale sostegno priva il programma di visibilità e credibilità e toglie al management di livello più basso la forza occorrente per influenzare il cambiamento. Iniziare con progetti di elevata visibilità per ottenere il sostegno del management. Il successo di progetti di alto livello e visibilità in termini di risultati economici aiuta a creare la necessaria credibilità ed accettazione di Six Sigma allinterno dellazienda. Estendere la definizione Six Sigma a tutte le aree del business. Ciò stimola un miglioramento della qualità in tutta lorganizzazione. Enfatizzare limportanza del management dei processi. Passare da un orientamento funzionale a quello per processi richiesto da Six Sigma può essere difficile. Ma per scoprire il motivo di un difetto di qualità, bisogna identificare il processo che sta alla base del verificarsi del difetto. 87

88 ORGANIZZAZIONE OPERATIVA SIX SIGMA Process Excellence Leadership Team Quality Leader Master Black Belt Finance Black Belt Green Belt 88


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