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Le forme organizzative Ciascuna è caratterizzata da: Diversa combinazione degli elementi di base dellorganizzazione Specifica modalità di coordinamento.

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Presentazione sul tema: "Le forme organizzative Ciascuna è caratterizzata da: Diversa combinazione degli elementi di base dellorganizzazione Specifica modalità di coordinamento."— Transcript della presentazione:

1 Le forme organizzative Ciascuna è caratterizzata da: Diversa combinazione degli elementi di base dellorganizzazione Specifica modalità di coordinamento e controllo Semplice e sue varianti Funzionale Funzionale modificata Divisionale Matrice

2 Le forme semplici La forma imprenditoriale La forma artigiana Il gruppo dei pari

3 Il caso Luman È una piccola impresa del mobile-arredo fondata da Renato Garattini nel 1980 «Oltre al Garattini in Lumen lavoravano due collaboratori, Sergio Tassi e Carlo Filippone. Tutti facevano un po di tutto (dal ritiro del tavolame, al taglio delle sezioni, al controllo delle fasi di lavorazione, allincollaggio, alla consegna dei telai)Le attività amministrative e contabili erano gestite dalla signora Gabry Verdelli» Attività semplice e ripetitiva –Una macchina divide il tavolame essiccato –Una macchina crea i tenoni –I tenoni vengono incollati per creare il telaio

4 La struttura organizzativa della Lumen Renato Garattini Sergio Tassi Carlo Filippone Gabry Verdelli

5 La forma imprenditoriale Lelemento guida di questo tipo di configurazione è il basso grado di specializzazione Piccole dimensioni Una sola linea di prodotti destinata ad un insieme omogeneo di clienti (strategia non complessa) Dominanza della funzione tecnico-produttiva o commerciale Ambiente semplice e dinamico

6 La forma imprenditoriale: caratteristiche 1.Ridotto sviluppo verticale 2.Basso grado di formalizzazione 3.Elevato grado di accentramento 4.Basso grado di specializzazione 5.Meccanismi di integrazione poco sviluppati e formalizzati

7 Varianti alla forma semplice: la forma artigiana Quali differenze rispetto alla forma imprenditoriale? èRuolo di problem solver del nucleo operativo Autonomia decisionale di tipo operativo èMeccanismo di coordinamento prevalente: - standardizzazione delle conoscenze e delle professionalità, condivisione di un comune know- how Esempio: agenzia di viaggio, bottega di un restauratore, bottega di un orefice

8 Il gruppo dei pari caratteristiche Sfuma la distinzione tra vertice strategico e nucleo operativo: - Diritti di proprietà diffusi - Partecipazione ai risultati economici (i soci sono dei veri e propri partner) Processo decisionale di gruppo - da una dimensione individuale a una dimensione di gruppo Il controllo del lavoro è compiuto da chi lo svolge Comunicazione informale Meccanismo di coordinamento: - mutuo adattamento

9 Problemi e ragioni di crisi Forte sbilanciamento operativo Scarsa capacità di sorveglianza dellambiente Code di problemi non risolti (sovraccarico del vertice) Limiti allo sviluppo di strategie complesse ed alla crescita dimensionale Quando la dinamicità supera certe soglie la mancanza di specializzazione può costituire un limite Le limitate dimensioni non consentono laccesso a competenze elevate e a tecnologie sofisticate

10 La decisione di produrre internamente lintero prodotto finito: le finestre Un ampliamento dellarea produttiva con laggiunta di una nuova linea di produzione Creazione di nuovi reparti, (verniciatura e montaggio finale) La gestione di Lumen si complicò aumento dellorganico (assunti 10 operai) Il Garattini non riusciva più a coordinare tutte le attività ed a gestire le relazioni interne

11 Il caso LUMEN: la decisione Garattini tenne per sé la gestione dei rapporti con i fornitori e con i clienti; aggregò le persone allinterno di specifiche aree Crescente differenziazione e conseguente aumento del fabbisogno di coordinamento

12 Il superamento della crisi della struttura semplice richiede…… internalizzare le competenze; Delega di responsabilità a unità funzionali (specializzazione); Inserimento di un filtro tra vertice strategico e nucleo operativo

13 Quindi nel passaggio dalla forma semplice a quella funzionale Si sviluppa la dimensione orizzontale: lesigenza di specializzazione e le dimensioni del sistema organizzativo richiedono non solo una maggiore formalizzazione, ma anche la creazione di unità organizzative (funzioni aziendali) Si sviluppa la dimensione verticale: si introducono uno o più livelli gerarchici tra il vertice strategico ed il nucleo operativo Si sviluppa la tecnostruttura standardizzazione dei processi operativi, dei metodi di lavoro e, più in generale, di tutti gli strumenti organizzativi che consentono alla linea manageriale intermedia di sostituire al coordinamento mediante supervisione diretta il coordinamento attraverso la standardizzazione

14 Caratteristiche Organi direttivi specializzati secondo il criterio della tecnica (input) Uso della delega Importanza fondamentale dei meccanismi di integrazione (forte differenziazione interna)

15 Ambiti di azione e di responsabilità 1.Vertice strategico (direzione generale) a)Definisce i criteri di specializzazione delle attività b)Coordinamento interfunzionale c)Elabora la strategia generale (chi siamo, quali sono i nostri obiettivi, chi sono i nostri clienti, come li vogliamo servire)

16 2. La linea manageriale intermedia Funzione di filtro Convertono gli obiettivi generali in sotto-obiettivi operativi Trasmettono al vertice informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire le strategie e migliorare il processo decisionale Decisioni tattiche e operative Attività di coordinamento e di controllo Funzione di confine

17 3. Il nucleo operativo Svolgimento delle operazioni elementari connesse con la specializzazione della propria funzione: chi lavora al servizio ricevimento dovrà svolgere tutte quelle attività strettamente connesse a tale specifica funzione aziendale.


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