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Paolo Marizza1 Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie Corso di Organizzazione Aziendale Gorizia AA 2007/2008.

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1 Paolo Marizza1 Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie Corso di Organizzazione Aziendale Gorizia AA 2007/2008

2 Paolo Marizza2 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per lefficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento

3 Paolo Marizza3 Percorsi evolutivi Nel corso degli anni 90 si è assistito ad un processo di consolidamento del sistema bancario italiano che ha ridotto di circa un quinto il numero di Istituti bancari Analogo fenomeno si è verificato su scala europea Attualmente in Italia circa i due terzi delle banche hanno una dimensione provinciale Il differenziale dimensionale non ha condotto a performances competitivi e reddituali significativamente diversi Ma il fenomeno non è destinato a durare…

4 Paolo Marizza4 Il divario tra i gruppi che hanno affrontato con successo salto dimensionale e PMI e quelli in ritardo è sempre maggiore Totale attivo ( bn) Risultato operativo / Totale attivo = Risultato operativo Low performers Efficienti Std Chart HSBC Sant CH BBVA UBS AG CS Group Deutsche Bank Commerzbank SocGen BNP AIB RBOS Lloyds HBOS Barclays Abbey N Svenka H SEB Nordea Norske B Danske B BC Port Unicredit SanPaoloIMI MPS IntesaBCI Capitalia BPVN BNL HVB KBC Dexia 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5%

5 Paolo Marizza5 Percorsi evolutivi : quali modelli? Modello di gruppo Funzionale: modello funzionale evoluto con struttura distributiva non specializzata per segmento. Modello Divisionale Federativo: modello di gruppo federativo con corporate center gestionale, reti distributive divisionalizzate (banche commerciali federate divisionalizzate) e accentramento delle funzioni di operations. Modello Multispecialistico Federativo: evoluzione del gruppo federativo divisionalizzato. Sviluppa lofferta attraverso filiere distributive/società indipendenti (incluse fabbriche di marketing e di prodotto), specializzando le banche/reti con missioni focalizzate per linee di business (approccio multibrand). Modello Multispecialistico Integrato: modello di gruppo che integra le banche commerciali/reti, concentra le strutture distibutive, divisionalizzandole a monte, e specializza le strutture di produzione e servicing per business o società. BANCA MULTISPECIALISTICA DEI TERRITORI ? Modelli

6 Paolo Marizza6 Percorsi evolutivi : i trade off organizzativo gestionali Integrazione Autonomia Anni Anni Oggi ?

7 Paolo Marizza7 Percorsi evolutivi : verso quali modelli? Modello organizzativo Modello distributivo Area territoriale gestionale funzionale con servicing locale (Area) Esemplificativo Area territoriale gestionale divisionalizzata con servicing accentrato Area territoriale commerciale divisionalizzata con servicing accentrato Filiera distributiva specializzata con shared services accentrati Unicredito oggi ? Intes a ieri Modelli di partenza Fase di transizione Modello obiettivo MPS oggi MPS a tendere S Paolo IMI ieri Funzionale Divisionale federativo Multispecialistic o federativo Multispecialisti co integrato ? ?

8 Paolo Marizza8 MULTI-SPECIALIST VS. MULTI-BUSINESS: CONFUSIONE SEMANTICA E IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE Multi-business Multi-specialist Focus sulle competenze core Entità organizzative specializzate su linee di prodotto, segmenti di clientela, canali distributivi o mercati Redistribuzione e reengineering delle competenze coerentemente con le aree di specializzazione Diversificazione anche senza alcuna connessione tra le offerte Focus di ogni entità organizzativa su specifiche linee di business/opportunità di mercato; conti economici ben distinti Shared Services Products Segment Distribution channels Divisions Business Unit Individuazione di entità organizzative (Divisioni) in corrispondenza di ogni sezione (prodotti / distribuzione… elementi della catena del valore) Divisions Definizione delle unità organizzative – Business Unit come aggregatori degli elementi di ogni entità produttiva / distributiva

9 Paolo Marizza9 Shared Services Products Segment Distribution channels Unicredit Servizi Informativi Call Centre Unicredit Produzioni Accentrate Trading Lab I-Faber Pioneer Group Locat Unicredit Factoring Xelion Phone Banking Clarima Filiali In house Outsourced New Europe Retail Corporate Italy Internet Banking LEVOLUZIONE DA MODELLO FEDERALE A MULTISPECIALIST - IL CASO UNICREDITO Nel corso degli anni 90, il Gruppo Unicredito Italiano si è evoluto verso un modello Multi-specialist Le caratteristiche del modello Multi-federale di UCI Italia Entità indipendenti Banche Federate coordinate da una divisione operativa Benchmarking interno Servizi centralizzati (USI, UPA) New Europe Entità indipendenti (management locale, brand nazionali) Forte controllo di UCI su Governance, pianificazione e controllo e attività di supporto Fabbriche prodotto centralizzate (asset management,card processing, leasing) Banche Federate coordinate da una divisione operativa Le caratteristiche del modello Multi-specialist di UCI Focus su competenze distintive Esportazione nella New Europe di skill tecnologici e manageriali Creazione sistematica di linee di business innovative, focalizzate e ad elevata crescita Facilitazione di mosse strategiche ad hoc per linea di business (es. su scala dimensionale e geografica) Miglioramento della capital allocation e del value based management (le aree di business competono per lallocazione di capitale) Miglioramento della accountability e del riconoscimento da parte del mercato delle varie linee di business Xelion Credito Italiano Rolo CariVerona CassaMarca CRT CRTrieste Caritro BMC Inv. Banking UBM TradingLab Asset Mngmt Pioneer Others Clarima Pekao Bulbank Polnobanka Splitska Banka Zagrebacka UCI I-Faber Wholesale Banking Italian Banking New Europe

10 Paolo Marizza10 La divisionalizzazione a livello Gruppo si è associata alla trasformazione per segmento di clientela della rete distributiva delle banche Il tradizionale modello funzionale Introduzione dei macrosegmenti Privati e Imprese Ulteriore affinamento della segmentazione e creazione di figure di segmento in Area ed in Filiale I diversi segmenti diventano business autonomi e la catena commerciale si divisionalizza Direzione Commerciale Aree Filiali indifferenziate Direzione Commerciale Privati Imprese Aree Filiali Privati Imprese Direzione Commerciale Privati P1 Aree Privati Filiali Divisione Privati Area Privati Filiali Retail Nelle esperienze più evolute, ciascuna divisione: ha una responsabilizzazione diretta sui risultati del mercato di riferimento (redditività corretta per il rischio, es. RAROC e RORAC) e dispone di un pieno controllo delle leve commerciali coordina, con meccanismi differenti, lintervento delle fabbriche prodotto sul canale di vendita Banca, con particolare attenzione agli aspetti di definizione degli obiettivi di budget di prodotto sul canale, di sviluppo di nuovi prodotti, di supporto alla Rete nelle fasi di preparazione ed effettuazione della vendita P1P2 Gestori Privati Gestori Imprese P3 Imprese I1I2I3 Imprese ILLUSTRATIVO I1 I2 Area Imprese Divisione Imprese Filiali Corporate I1 I2 P3 P1P2P3 I1 I2 P1P2P3 1234

11 Paolo Marizza11 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per lefficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento

12 Paolo Marizza12 La rigidità dei modelli operativi delle FIs ha limitato la possibilità di conseguire sostanziali salti di efficienza Ostacoli Caratteristiche Carenza di Customer- Centricity Le Fis non stanno conseguendo equilibri soddisfacenti tra efficienza e fornitura di servizi a valore aggiunto per I clienti Lofferta di prodotti e servizi standardizzati attraverso una produzione di massa pone il cliente in secondo piano Le Fis non stanno conseguendo equilibri soddisfacenti tra efficienza e fornitura di servizi a valore aggiunto per I clienti Lofferta di prodotti e servizi standardizzati attraverso una produzione di massa pone il cliente in secondo piano Business Model non adattivo/frammentato La maggior parte delle Fis non è in grado di di gestire una rete multipla di relazioni di business Lorganizzazione essenzialmente product based rende difficile identificare le aree su cui intervenire per arminizzare flusii operativi e servizi La maggior parte delle Fis non è in grado di di gestire una rete multipla di relazioni di business Lorganizzazione essenzialmente product based rende difficile identificare le aree su cui intervenire per arminizzare flusii operativi e servizi Ownership di funzioni secondarie Le Fis mantengono in house molti non-core business processes Le Fis hanno costi fissi molto elevati a causa di uno scarso e insoddisfacente utilizzo di partnership e outsourcing Le Fis mantengono in house molti non-core business processes Le Fis hanno costi fissi molto elevati a causa di uno scarso e insoddisfacente utilizzo di partnership e outsourcing Competenze e talenti isolati e non visibili Capacita e skill individuali non sono mobilizzati e trasferiti con processi di osmosi tra team, funzioni, Bus, geografie le culture prevalenti non promuovono o favoriscono linnovazione e liniziativa personale Capacita e skill individuali non sono mobilizzati e trasferiti con processi di osmosi tra team, funzioni, Bus, geografie le culture prevalenti non promuovono o favoriscono linnovazione e liniziativa personale Sistemi informativi diversi e non integrati Frequente sviluppo di sistemi IT isolati, con architetture e lioguaggi diversi Sistemi IT caratterizzati da intrinseca bassa flessibilità e connettività a sistemi esterni Frequente sviluppo di sistemi IT isolati, con architetture e lioguaggi diversi Sistemi IT caratterizzati da intrinseca bassa flessibilità e connettività a sistemi esterni

13 Paolo Marizza13 I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con lottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto Costi operativi / Totae attivo Totale ricavi / Totale attivo Lean Laggard Huge High performers Low performers Leaders = Totale attivo Economi e di scala Riconversione dei costi

14 Paolo Marizza14 (segue) I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con lottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto La FASE 2 del processo di consolidamento del sistema bancario italiano individua nellulteriore salto dimensionale delle diverse realtà bancarie i presupposti per affrontare le crescenti pressioni competitive e accrescere il valore delle aziende I riferimenti europei mostrano che non tutti i processi di aggregazione riescono a produrre i risultati di redditività ed efficienza promessi. Molti attori devono ancora vincere la sfida dellefficienza operativa Con riferimento al mercato italiano, le attese sui cost/income evidenziano ancora difficoltà a gestire il recupero di efficienza

15 Paolo Marizza15 (segue) I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con lottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto … I principali scenari di settore prevedono che le F.I. si porranno nellimmediato futuro nuovi standard di produttività, da perseguire simultaneamente al miglioramento della qualità del servizio e della gestione dei rischi operativi Tali approcci vengono intrapresi quando le tradizionali iniziative di riduzione dei costi (riduzione organici, dimensionamento rete, controllo dei flussi in entrata, ecc.) saranno portate a compimento ed avranno esaurito la loro spinta ai processi di efficientamento Ulteriori benefici sulla struttura di costo richiedono profondi ripensamenti nel modo di fare Banca (Lean bank, Integrated resource management) Lulteriore utilizzo di leve quali il semplice downsizing non sembra infatti perseguibile senza pregiudicare il livello di servizio offerto e la capacità di stare sul mercato

16 Paolo Marizza16 …per superare le problematiche relative alla fase (2) di maturità dei processi di consolidamento del sistema bancario Acquisizione Processi, strumenti e approcci sono tipicamente già disponibili e consolidate da parte dellacquirente I processi decisionali sono diretti e fanno chiaramente riferimento allacquirente I rischi sono tipicamente gestibili perché le attività di integrazione impattano solo una porzione della nuova realtà (es. la rete, ma non le funzioni centrali) ma la performance complessiva dellazienda non è a rischio La direzione del cambiamento è imposta e monitorata centralmente Gli organi societari ed esecutivi richiedono una quantità inferiore di informazioni sullintegrazione. La gestione corrente rimane prioritaria Le sinergie di costo sono tipicamente lelemento critico fin dallinizio Fusione tra eguali Le esperienze già consolidate sono minoritarie La rapidità decisionale è spesso ritardata dalla necessità di preservare una certa dignità/parità professionale e larmonia culturale I rischi sono comparativamente molto alti poichè tutte le aree organizzative, i clienti, il personale, i processi e le funzioni saranno impattati in qualche modo. Le interdipendenze si incrementano in modo esponenziale La gestione del cambiamento richiede per raggiungere lefficacia prevista un assetto in qualche misura distribuito con minor possibilità di controllo Gli organi societari ed esecutivi sono coinvolti significativamente con maggior rischio di perdita di presidio della gestione corrente Le sinergie di costo annunciate rimangono vincolanti, ma lelemento critico del mantenimento della funzionalità, del presidio delle quote di mercato e del raggiungimento della redditività prende progressivamente il sopravvento Problematiche di gestione di una fusione tra eguali rispetto a unacquisizione

17 Paolo Marizza17 Le esigenze di evoluzione del sistema di responsabilità manageriali di Gruppo derivano sia dagli sviluppi organizzativo societari in corso sia da pressioni e sfide competitive esogene SFIDE Importanza crescente delle operazioni di acquisizione/fusione, spin off e razionalizzazione come parte integrante della strategia di sviluppo Ricerca del punto di equilibrio tra fabbisogni di specializzazione accentrata e domanda di processi decisionali decentrati nel retail/commercial banking Break up e specializzazione crescente delle filiere produttive/distributive ed esigenze di economie di scala RISPOSTE Flessibilità strategica e abilità di razionalizzare ed integrare => Management Holding Separazione tra ruoli di gestione strategica e gestione operativa delle BU => ricomposizione moduli organizzativi Specializzazione verticale delle filiere di business senza duplicazioni strutturali. Chiarezza di responsabilità => Specificazione responsabilità divisionali VS Territoriali; bilanciamento tra organizzazione a matrice e divisionalizzazione Il management Model di Gruppo, inteso come natura degli obiettivi e del ruolo del top management – in primis del Corporate Center, dovrebbe evolvere verso un modello di Management Holding (virtuale) dagli attuali assetti prevalenti di Banca Capogruppo

18 Paolo Marizza18 Percorsi evolutivi : i trade off Integrazione Autonomia Anni Anni 90-00

19 Paolo Marizza19 Prospettive evolutive Le ristrutturazioni in atto, gli sviluppi competitivi e le nuove tecnologie rinforzano e abilitano la spinta verso la specializzazione di business e levoluzione verso modelli di Banca multispecialistica. E questo il modello generale di riferimento perseguito dai maggiori Gruppi bancari italiani. I modelli distributivi prevalentemente riscontrabili a livello sistema bancario italiano tendono ad evolvere secondo approcci diversificati, ma che fondano il principale vantaggio competitivo sulla capillarità e focalizzazione delle reti fisiche. In queste organizzazioni vengono replicate a livello territoriale funzioni e competenze che, pur tendendo a coprire lerogazione di tutte le tipologie di servizio, presentano gradi di accentramento/decentramento differenziati in relazione ai diversi stadi di specializzazione delle reti e di verticalizzazione delle filiere di business. Il modello di business è quello della Banca multispecialistica. Il correlato organizzativo della multispecializzazione è il modello multidivisionale. Il modello di business della componente distributiva prevede tuttavia unarticolazione finalizzata a cogliere i vantaggi di una gestione integrata del territorio e dei mercati che su di esso insistono. In tale contesto la gestione dei business dovrebbe realizzarsi attraverso la specializzazione delle filiere ma con una verticalizzazione modificata (centro-periferia), onde poter meglio cogliere i vantaggi di una gestione integrata delle reti: le reti distributive ai vari livelli della filiera vengono differenziate per business ( retail, corporate, etc.) con un ruolo della distribuzione decentrata essenzialmente focalizzato sugli aspetti commerciali. La dimensione geografica/territoriale, che nei modelli divisionali puri diventa secondaria rispetto alle dimensioni segmenti/tipologie di servizi offerti/canali, viene cosi enfatizzata.

20 Paolo Marizza20 Prospettive evolutive Le reti fisiche, specializzate e dedicate alla gestione commerciale di segmenti e sub-segmenti di mercato, verranno a costituire una delle componenti della distribuzione multicanale. La situazione, in generale : Modelli distributivi in fase di consolidamento, processi di marketing e commerciali rinforzati nel corso degli ultimi anni - ma in modo disomogeneo nel territorio, specializzazione delle filiali in fase di evoluzione, multicanalità in fase di sviluppo, private banking da focalizzare e da strutturare come business, corporate banking da collegare con le fabbriche, etc. In questo contesto il coordinamento delle reti distributive potrà essere realizzato nel territorio, ad un primo livello, attraverso la costituzione di macroaree territoriali, anchesse specializzate al secondo o terzo livello per segmento di business, con un focus prevalente sulla gestione integrata dei canali (filali specializzate, mobile, call centers, etc.) ed eventualmente sulla consulenza specialistica di prodotto (ove conveniente). Unità organizzative e figure professionali rifletteranno tale impostazione. Questa impostazione risulta peraltro funzionale al superamento dei punti di debolezza di una rete in fase di trasformazione/omogeneizzazione. E appena il caso di ricordare che i processi di supporto al business (risorse umane e tecniche, ecc.) sono accentrati (economie di scala e di scopo) ed eventualmente dislocati efficientemente sul territorio in funzione di economie di servizio (la dimensione servizio non è strettamente legata al concetto di territorio/area, ma persegue una ottimizzazione di flussi principalmente in funzione di aspetti logistici).

21 Paolo Marizza21 Prospettive evolutive Le esigenze di evoluzione del sistema di responsabilità manageriali di Gruppo derivano sia dagli sviluppi organizzativo societari in corso, in primis limplementazione di nuovi modelli distributivi, sia da pressioni e sfide competitive esogene SFIDE Importanza crescente delle operazioni di acquisizione/fusione, spin off e razionalizzazione come parte integrante della strategia di sviluppo Ricerca del punto di equilibrio tra fabbisogni di specializzazione accentrata e domanda di processi decisionali decentrati nel retail/commercial banking Break up e specializzazione crescente delle filiere produttive/distributive ed esigenze di economie di scala RISPOSTE Flessibilità strategica e abilità di razionalizzare ed integrare => Management Holding Separazione tra ruoli di gestione strategica e gestione operativa delle BU => ricomposizione moduli organizzativi Specializzazione verticale delle filiere di business senza duplicazioni strutturali. Chiarezza di responsabilità => Specificazione responsabilità divisionali VS Territoriali; bilanciamento tra organizzazione a matrice e divisionalizzazione Il management Model del Gruppo, inteso come natura degli obiettivi e del ruolo del top management – in primis del Corporate Center, dovrebbe evolvere verso un modello di Management Holding (virtuale) dallattuale assetto di Banca Capogruppo (si vedano le due rappresentazioni di seguito riportate).

22 Paolo Marizza22 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per lefficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento

23 Paolo Marizza23 Innovazione/ Sviluppo CENTRO DI GOVERNO: DUE RUOLI PER GESTIRE MOLTEPLICI OBIETTIVI Innovazione/ Ottimizzazione fare di più con stesso capitale fare di più con stessi costi fare uguale con meno capitale fare uguale con meno costi … creare nuovi prodotti/ servizi creare nuovi canali creare nuove value proposition creare nuovi modelli di business … Consolidamento/ Ottimizzazione CENTRO DI GOVERNO GARANTE DELLORDINE CENTRO DI GOVERNO ARCHITETTO DELLINNOVAZIONE rinnovare il posizionamento delle b.u. aggregrarle in modalità innovativa integrare e fare bundling nellofferta distribuire la stessa in modo innovativo … aumentare la base clienti estendersi su nuovi mercati aumentare il cross selling diversificare nellFSI … Ottimizzazione/ Sviluppo

24 Paolo Marizza24 Acquisizione di Polnobanka (Slovacchia) Acquisizione di Pekao Bank, banca retail della Repubblica Ceca Xelion – Internet Bank multi canale (investimenti pianificati per il 2001) Trading Lab Percorsi evolutivi : UNICREDITO Innovazione Ottimizzazione ConsolidamentoSviluppo Pioneer Investments: Player globale nellAsset Management UBM, investment bank di Unicredito. CapitaleSociale: milioni di Euro Clarima: banca multi canale focalizzata sul segmento non affluent (JV cobranding con canali di vendita indiretta) Investimenti pianificati per il periodo TLX KataWeb – UCI ha concluso un accordo strategico per la realizzazione di varie iniziative (es. Vivacity) e ha acquisito il 5% del suo capitale Acquisizione di Bulbank (Bulgaria) Acquisizione di Splitska Banka (Croazia) Crescita sostenuta e sostenibile di dimensione e redditività Investimenti effettuati Investimenti previsti milioni Euro Larea del cerchio rappresenta il totale del capitale stanziato Acquisizione in corso del 10% di Olimpia, holding di controllo del Gruppo Olivetti-Telecom Accordo in corso per lacquisizione del 62,5% di Demirbank Romania e del 36% di Romlease per un totale di 20 milioni di Euro circa ILLUSTRATIVO

25 Paolo Marizza25 ESEMPLIFICATIVO: ALCUNE SFIDE STRATEGICHE Adozione di modelli Multispecialist ed ottimizzazione della trasparenza e riconoscibilità del valore delle parti Creazione di un Corporate Center che abbia il ruolo di gestore a premio del portafoglio di assets attraverso lorganizzazione dei mercati interni VBM come strumento di gestione del capitale Implementazione delle logiche VBM in chiave organizzativa MODELLO MULTISPECIALIST E RUOLO DEL CORPORATE CENTER BANCA DELLE COMUNITA GESTIONE DEGLI INTANGIBLES E VALORIZZAZIONE RUOLO ADVISORY INDIPENDENTE NEW VENTURE/ NUOVI CANALI DI VENDITA Valorizzazione degli intangibles e ottimizzazione del Goodwill (metrica in ottica Balanced Scorecards ) Valorizzazione del Franchise Capital (Customer Lifetime Value) Gestione dei Talenti e loro imprenditorializzazione per la massimizzazione del Knowledge Capital Sviluppo di value proposition e percorsi di valorizzazione dei talenti Ripensare le modalità di presenza internazionale Nuovi modelli di crescita Innovare lofferta finanziaria dedicata al Corporate e le modalità per il supporto della Clientela Da Banca come somma di divisioni/BUs a Banca come somma di value proposition dinamicamente attrattive per i propri clienti Sviluppo di value proposition innovative per i diversi segmenti di clientela- Banca delle Comunità Analisi dellopportunità di investire nello sviluppo si nuove value proposition per ciascun segmento di clientela/singolo cliente

26 Paolo Marizza26 Caso Intesa da Libro

27 Paolo Marizza27 Ristabilire le coerenze tra strategie di business, strategie organizzative… Architettura Sociale Struttura Coinvolgimento Mgt focus Identità Alleanze Architettura di Business Struttura organizzativa Funzioni, ruoli, attività IT Systems Architettura Informativa Criteri di misurazione Processi a valore aggiunto Competenze Prodotti Clienti Dimensioni di cambiamento

28 Paolo Marizza28 …e strategie sociali Singoli elementi del business Interdi- pendenza (Focus Interno) Tutto il business Autonomia (focus esterno) Allineamento Coinvolgimento Iniziativa Controllo Struttura Imprenditività Aziendale Identità Individuale Interne Alleanze Esterne Operativo MGT Focus Strategico

29 Paolo Marizza29 Lo sviluppo delle architetture di business e sociali deve sintonizzarsi con il ciclo di vita : la nuova fase (2) del processo di consolidamento del sistema AutonomiaInterdipendenza Impatto del ciclo di vita Architettura di Business Architettura Sociale Mezzi IT Systems Compiti Strutture Processi Modalità creaz. Valore Criteri di misurazione Info Architetture Obiettivi Clienti Prodotti Competenze Coinvolgimento Struttura Mgt Focus Identità Alleanze Autonomia Interdipendenza

30 Paolo Marizza30 Levoluzione sociale è conseguibile intraprendendo direzioni di cambiamento opposte allattuale posizionamento quando ciò è coerente rispetto al ciclo di vita del business Catturare gli orientamenti prevalenti Autonomia Interdipendenza Direzione di cambiamento Eccessiva polarizzazione, necessità di azioni correttive

31 Paolo Marizza31 Shared Service Provider Società Controllata Discretionary Service Provider Epossibile individuare tre opzioni di modelli di governo caratterizzati dal diverso ruolo delle funzioni del Corporate Center Holding Company Fornitore Esterno Internal Provider Società Controllata Fornitore Esterno Strategic Architect Funzionale/ operativo Fornitore esterno Società Controllata Fornitore esterno Capo Gruppo Centralizzato Shared Services Decentralizzato Perimetro di Gruppo

32 Paolo Marizza32 I modelli selezionati si differenziano per alcune caratteristiche caratterizzanti il ruolo, le relazioni e le accountabilities della struttura della Capogruppo/Corporate center rispetto alle società del gruppo Allocazione unità funzionali Ruolo e responsabiltà delle funzioni centrali Rilevante e continuativo Focalizzazione su interazioni funzionali e performance funzionali con le Società partecipate Responsabilità per le performance di tipo operativo Focus su costi e ricavi e performance operative. Standard operativi Allocazione delle principali funzioni nel corporate center Responsabilità di tipo funzionale e presenza di politiche dettagliate e procedure Limitato e generalmente trimestrale Focalizzazazione su linee guida e gestione strategica e finanziaria Alto livello di autonomia operativa Autonomia relativa alla gestione di costi e ricavi caratteristici Focalizzazione su redditività e creazione di valore. Funzioni strategiche, legale e finanziarie e servizi condivisi allocate nel corporate Le altre funzioni nelle Società.. Definizione di politiche e linee guida,direzionamento strategico e coordinamento Minimale e raro Revisione limitata agli obiettivi finanziari ed allallocazione di capitale Totale autonomia strategica e operativa della società. Responsabilità per i ritorni finanziari Focalizzazione sulla creazione di valore per gli azionisti Definizione di politiche e linee guida e consolidamento finanziario Funzioni legali, finanza e investor relation a livello corporate Tutte le funzioni operative risiedono nelle società controllate. Grado di intervento delle funzioni centrali sul business Livello di autonomia e responsabilità delle società Creazione di valore Holding Company Decentralised Fornitore Esterno Internal Provider Società Controllata Fornitore Esterno Holding Pura Decentralised Fornitore Esterno Internal Provider Società Controllata Fornitore Esterno Decentralizzato Fornitore Esterno Internal Provider Società Controllata Fornitore Esterno Strategic Architect SharedServices Shared Service Provider Società Controllata Discretionary Service Provider Strategic Architect SharedServices Shared Service Provider Società Controllata Discretionary Service Provider SharedServices Shared Service Provider Società Controllata Discretionary Service Provider Funzionale/ operativo Fornitore esterno Società Controllata Fornitore esterno CapoGruppo Centralizzato Funzionale/ operativo Fornitore esterno Società Controllata Fornitore esterno CapoGruppo Centralizzato Modello Caratteristiche

33 Paolo Marizza33 La definizione dei ruoli/ contributi e accountability lungo la catena del valore va sviluppata sulla base dellanalisi di alcuni fattori chiave sotto il profilo della gestione del portafoglio di business, del coordinamento verticale e orizzontale Gestione portafoglio di business Coordinamento verticale Coordinamento orizzontale Definizione approccio alla gestione del portafoglio Coinvolgimento nelle azioni e decisioni nellambito di ciascuna business unit Coinvolgimento nelle azioni e decisioni trasversalmente alle business unit Contesto strategico Obiettivi aziendali Risorse/ competenze aziendali Posizionamento competitivo/ struttura dellindustry Profilo di rischio delle decisioni operative Gestione operativa del posizionamento competitivo Condivisione risorse Similitudini cross business Interdipendenze di portafoglio Orientamento operativo Integrazione competenze volatile alto Manager specializzati Alto/ collegato Similitudini nel mercato/ clientela Portafoglio indipendente Orientamento finanziario Competenza finanziaria stabile basso Manager generalisti Basso/ non collegato Mercati/ clienti/ competitor differenti Modello Architetto strategico Modello Holding pura Modello operativo DriverFattori chiave Modello Architetto strategico Modello Holding pura Modello operativo Modello obiettivo

34 Paolo Marizza34 Una prima fase di regolamentazione applicativa (di II livello) è strumentale a realizzare la convergenza verso il modello di governo obiettivo, tenedo conto delle attività di integrazione in atto Attività mobiliare per gestione rischi e c/terzi Gestione dei rischi finanziari (processo decisionale) Cash Management Funding (Aspetti operativi) Decisioni di funding Modello Architetto strategicoModello Holding puraModello operativo/ funzionale Accentramento totale delle decisioni di gestione rischi e asset Accesso al mercato centralizzato in capo alla Tesoreria Unica di Gruppo Decisioni di Funding accentrate a livello di Tesoreria Unica a M/L di Gruppo Internal Pool della Tesoreria Unica a M/L di Gruppo Internal Cash Pool totale Scelte di gestione autonome nellambito di un asset allocation strategica di Gruppo Mercato mobiliare interno Scelte su scadenze e strumenti coordinate a livello Gruppo dalla Tesoreria e Finanza di Gruppo Mercato interno dei capitali Mercato interno della liquidità Scelte di positioning e gestione asset autonome nellambito di macro linee guida Accesso diretto ai mercati e/o operatività con controparti di Gruppo Scelte autonome di scadenze e strumenti nellambito di macro linee guida Operatività su conti propri (non accentrati) Accesso diretto ai mercati e/o controparti di Gruppo Ruolo del Corporate Center Esemplificativ o

35 Paolo Marizza35

36 Paolo Marizza36

37 Paolo Marizza37 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per lefficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento

38 Paolo Marizza38 In Italia sono state realizzate iniziative di tipo tradizionale. Le efficienze conseguite sono state utilizzate principalmente per contenere la dinamica dei costi I processi di consolidamento ed i programmi una tantum di riduzione dei costi hanno consentito alle Banche italiane di migliorare la posizione di costo mantenendo sostanzialmente invariata la capacita produttiva del personale di rete Risultati : compressione risorse di staff centrale, bassa varianza nel numero di rapporti di conto per addetto di front office, elevata incidenza e varianza di risorse/costi afferenti alle operations (47% la media, 50% worst, 40% best), maggiore varianza dei costi relativi per rapporto Emerge lesigenza di ribilanciare il mix delle risorse, non soltanto in termini quantitativi : profili di skills, percorsi di sostituzione, sviluppo manageriale, ecc. La principale sfida per le F.I. sarà quella di finanziare la crescita recuperando efficienza (industrializzare le operations)

39 Paolo Marizza39 La progressiva armonizzazione regolamentare e normativa e linnovazione tecnologica abilitano lemergere di nuovi business models Driver abilitanti il cambiamento e linnovazione nelle FIs Value chain con partners integratori Value web abilitata dalla tecnologia Armonizzazione regolamentare Piattaforme comuni IT vendors Benefici conseguiti da nuovi modelli di business in altri settori Riduzione delle barriere geografiche Utilizzo di partners Enfasi sullautomazione Value chain Lineare Drivers Risposte reattive ai cambiamenti di mercato Focus sui risultati di breve periodo Riluttanza a modificare lattuale business model In-house Product Development Outsource Processing Sales & Marketing Sell Partners Products Other Operations Client Manageme nt Operations Strategic Alliance Managemen t Sales & Marketing Product Developme nt Enterprise Core Competencies Processing Product Manu- facture Sales & Marketing FI Value Chain EvolutionRevolutionTradition

40 Paolo Marizza40 Ladozione di business model innovativi Modelli di cost efficiency ILLUSTRATIVO FS Value Chain Centralizzazione nazionale di attività comuni alle varie regioni Outsourcing di alcune operation non considerate core Outsourcing delle operazioni infrasttrutturali, a supporto cioè del business (es: attività amministrative) Tradizionale 1 Evolutivo 2 Centralizzazione attività non core in Shared Services che: –Servano sia il Gruppo (cliente interno) sia il mercato (cliente esterno) –Massimizzino le economie di scala –Garantiscano eccellenza di servizio –Permettano a BU e divisioni di focalizzarsi sulle core competences Discontinuo 3 - 5% base costi - 25% base costi - 50% base costi Value Chain Caratteristiche e impatto sulla base costi

41 Paolo Marizza41 Identificare gli approcci (il come) più efficaci Maturita operativa Cost Reduction Sfidante Carenza di visione strategica Incoerente utilizzo del potenziale di cost reduction ai diversi livelli dell organizzazione Esperienza pratica con partner e service providers Buona conoscenza delle difficolta operative connesse al process reengeneering/BPO Sfidante Carenza di visione strategica Incoerente utilizzo del potenziale di cost reduction ai diversi livelli dell organizzazione Esperienza pratica con partner e service providers Buona conoscenza delle difficolta operative connesse al process reengeneering/BPO Esperto Allineamento tra visione strategica e possibilità operative Stadio evoluto nella disaggregazione della value chain IT adattiva Implementazione di SSC e strategic outsourcing Esperienza e utilizzo di partners Esperto Allineamento tra visione strategica e possibilità operative Stadio evoluto nella disaggregazione della value chain IT adattiva Implementazione di SSC e strategic outsourcing Esperienza e utilizzo di partners Novizio Limitata comprensione dei benefici Rigida cost structure Value chain poco flessibile Limitata esperienza di SSC/ outsourcing Relazioni frammentate con partners e providers Novizio Limitata comprensione dei benefici Rigida cost structure Value chain poco flessibile Limitata esperienza di SSC/ outsourcing Relazioni frammentate con partners e providers Visionario Consapevolezza delle esigenze di partnership dei business Comprensione da parte del Board di incrementare la flessibilità dei costi Significativo gap tra livelli di ambizione e realtà operativa Connettività ed adattabilità limitata dei sistemi IT Visionario Consapevolezza delle esigenze di partnership dei business Comprensione da parte del Board di incrementare la flessibilità dei costi Significativo gap tra livelli di ambizione e realtà operativa Connettività ed adattabilità limitata dei sistemi IT Maturita strategica Elevato Basso Elevato

42 Paolo Marizza42 Raggiungimento massa critica De- focalizzazzazione sui clienti interni Costi di realizzazione Verifica issue Clienti che forniscono i dati Ottenimento economie di scala Aumento: –Efficienza –Qualità Ottenimento economie di scala Risparmio sui costi di information technology Attivazione fonti di revenue alternative Leva sulle forze dei partner Risparmio sui costi di realizzazione Ottenimento economie di scala Fonti di revenue alternative Flessibilità Garantisce a ciascun partner la possibilità di focalizzarsi sulle core competencies Ottenimento ec. scala Identificazione corretto modello organizzativo Gestione politiche interne Ri-allocazione risorse umane Gestione delle relazioni e della fiducia dei partner Integrazione IT complessa Gestione delle relazioni in rete Elevati costi di start-up Selezione dei partner con le competenze allineate rispetto alle proprie necessità I possibili modelli di sviluppo sono quattro: internal model, insource model, joint venture model e network model Network ModelInsource ModelInternal Model Joint Venture Model Criticità Opportunità Opportunità e criticità di diversi Business Model Divisioni o regioni condividono infrastrutture e attività comuni, accentrate in un unico polo (SSC) e fruibili dai diversi Clienti interni Simile allInternal Model, se ne differenzia solo per il fatto che i servizi dello SSC sono fruibili anche da Clienti esterni al Gruppo LSSC è una joint venture fra operatori differenti. Similmente allInsource Model, i servizi di tale SSC sono fruibili anche da società diverse dai partner Tutte le attività non core sono accentrate in SSC diversi che, oltre alla parent company, supportano anche le esigenze gli uni degli altri Descrizione

43 Paolo Marizza43 Funzioni centralizzante che servono più business unit/uffici Set separati di risorse specializzate e/o dedicate Unica piattaforma IT Consolidamento Riduzione dei costi e aumento qualità serv. Focus sulle attività core e a valore aggiunto Ottimizzazione dei processi Diffusione best practices Diffusione della cultura del servizio ( clienti interni) Consistency Le BU si focalizzano su competenze e responsabilità core Massimizzazione del valore attraverso utilizzo di SLA Laccentramento di attività comuni e la messa a fattor comune di know how e best practice, non solo favoriscono un miglioramento della qualità del servizio offerto, ma offrono un consistente contenimento dei costi … Modello generale SSC Riduzione dei costi post impiego SSC % of Cost Saved % Respondents Evidenze Post - SSC Pre - SSC Attività comuni sono replicate in molti uffici o nelle diverse business unit (ad es: attività amministrative) Piattaforme IT multiple Duplicazioni Costi elevati Mancanza di Focalizzazione Alti costi di transazione Bassa specializzazione Assenza di standards/best practices condivise Dispendio di energie in attività non-core ILLUSTRATIVO Attività Infrastrutturali Attività di Business Impatto nellintroduzione di uno SSC

44 Paolo Marizza44 Sviluppo degli SSC nei Financial Service Tipicamente gli operatori finanziari adoperano gli SSC in una prima fase di sviluppo per processi transaction based Deutsche Bank: –Cash management e tesoreria ING Group: –Equity processing –Payment e cash management Driver Information technology De - regolamentazione Riduzione dei margini Aumento globalizzazione Ricerca di economie di scala Focus Riduzione costi Aumento livelli di servizio Attività di back office / transazionali Focalizzazione interna Consolidamento Generazione nuove revenue Necessità di maggiore controllo operazionale Aumento della customer intimacy Information benchmarking Attività core Funzioni self service per impiegati, clienti e fornitori Funzioni fruibili da clienti interni ed esterni Centri di eccellenza Esempi Bank of America: –Human resources Processi Transaction Based Altre funzioni A B C Tempo

45 Paolo Marizza45 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per lefficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento

46 Paolo Marizza46 Lean Bank: una definizione Modalità avanzata di concepire la riduzione della struttura di costo agendo sullo snellimento dei processi operativi e sul miglioramento della qualità dei processi commerciali, attraverso un programma virtuoso che tende alla continua contrazione di:RilavorazioniRigiditàVariabilità Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti SISTEMI OPERATIVI

47 Paolo Marizza47 Rilavorazioni, rigidità e variabilità Rigidità Variabilità Rilav. Rilavorazioni –Lavoro non a valore aggiunto Effetti –Costi eccessivi –Tempi di lavorazione elevati Rigidità –Costi sostenuti per soddisfare una richiesta del cliente e/o preservare il capitale della Banca dovuti alla rigidità del sistema (es. procedure, disposizioni) Effetti –Lead Time elevati Variabilità –Manifestazione di situazioni anomale Effetti –Ritardi nellerogazione dei servizi –Tempi morti nelle lavorazioni La stretta interdipendenza tra rilavorazioni, rigidità e variabilità determina una serie di effetti indesiderati nei processi di erogazione di prodotti e servizi

48 Paolo Marizza48 Impatto del Lean Bank sulle componenti dellattività lavorativa Rilavorazioni Lavoro oppure impiego di risorse per attivit à che non generano alcun valore Attivit à accessorie necessarie al business Attivit à che non contribuiscono direttamente n é a preservare il capitale della Banca n é a incrementare il valore percepito dal cliente, ma che deve essere effettuato per ragioni operative Attivit à a valore aggiunto Attivit à che contribuiscono direttamente a: –Preservare il capitale della Banca –Incrementare il valore del prodotto agli occhi del cliente Obiettivo Eliminazione della parte di attivit à non a valore aggiunto eliminando/ riducendo l incidenza delle altre componenti –Riduzione rilavorazioni –Riduzione variabilit à –Riduzione rigidit à Situazione di partenza Situazione a tendere Rilavorazioni Attivit à accessorie necessarie al business Attivit à a valore aggiunto Rilavorazioni Attivit à accessorie necessarie al business Attivit à a valore aggiunto

49 Paolo Marizza49 Un programma Lean può generare 20-30% di saving Sportell o Snello Sconfi- namenti Back Office Commer- ciale Tabulati, Informa- tiva, Archivi Back- office Retail Credito Privati Credito Small busi- ness Back- office Imprese Credito Imprese Rollout e gestione delle risorse Programma Lean Bank Allineamento sistema di valori e comportamenti Esemplificativo

50 Paolo Marizza50 OggiDomani fogli, firme 20 fogli, 6-8 firme Snellimento contrattualistica Banca diretta AnagraficaCarteC/C, DA AFN1ZAFINK00FLAG Diverse applicazioni (per prodotto) Una applicazione web-based Semplificazione operatività di accensione rapporti Contratto Privati mono-intestatoNuovi contratti Privati mono-intestati *Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito Semplificazione contrattualistica e attività di gestione contratti- esemplificativo Unica schermata di aggiornamento dati di contatto Diverse schermate (per tipologia di rapporto) Aggiornamento dati anagrafici di contatto (es. indirizzo, tel.)

51 Paolo Marizza51 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per lefficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento

52 Paolo Marizza52 Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti non sempre adeguatamente presidiati Sistemi operativi (design to cost, process management sostenibile e monitorabile, enfasi sulle risorse umane) Sistema di management Valori e comportamenti

53 Paolo Marizza53 Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti SISTEMA DI MANAGEMENT Le HR devono superare il proprio ruolo tradizionale, per essere un vero e proprio facilitatore della affermazione della mentalità lean in tutta la banca, individuando proattivamente ostacoli effettivi e potenziali, suggerendo piani di intervento e monitorando costantemente levoluzione delle strutture. Dovrebbe tradurre tutto ciò in nuovi modelli di formazione e nuovi percorsi di carriera Hanno il presidio dellOrganizzazione, il cui compito è quello di sviluppare e diffondere la metodologia Lean, guidando il ridisegno dei processi sia in un ruolo di servizio che in un ruolo di stimolo alle unità di business, motivando la struttura a generare un flusso continuo di idee di miglioramento Dispone di risorse con una mentalità pragmatica, orientata al risultato, per le quali va approntato un piano specifico di sviluppo LIT dovrebbe interpretare la tecnologia e levoluzione tecnologica come un mero strumento abilitante. Gestisce in maniera trasparente la capacità produttiva in collaborazione con il business Il vertice aziendale attribuisce molta importanza alle operations, in passato considerate una priorità di secondo livello e valutate prevalentemente in termini di costo e non anche in termini di quantità/qualità dei servizi erogati

54 Paolo Marizza54 Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti La flessibilità è più importante della scala Il valore aggiunto si crea sulla front line, ma non è essa lunico value driver Personale di front line coinvolto nei programmi di miglioramento Miglioramento come processo continuo Visibilità al contributo di tutti gli attori alle performances : performances management come dialogo aperto e fattuale Sensibilità sociale VALORI

55 Paolo Marizza55 Facilità/velocità di realizzazione Demand management Demand management Impatto di riduzione del C/I AltaBassa Alto ( economia di scala più sviluppo competenze) FASE 3FASE 2FASE 1 Product de- proliferation Capacity managemen t Business process redesign Razionalizz. struttura distributiva Channel migration Corporate center redesign Un programma di miglioramento richiede un insieme di iniziative focalizzate da lanciare in modo coordinato in base a valutazione di priorità… Razionaliz- zazione processi Outsourcing IT effectiveness management Strategic sourcing Medio (economie di scala e diminuzione costi esterni ) Accentramen to funzioni di supporto e governance Razionalizzazion e macchina operativa Migliorament o efficienza banche rete e società prodotto Accentramento funzioni e di supporto e governance Basso ( economie di scala) Aree di intervento attuale Aree di parziale intervento Priorità future Esemplificativo

56 Paolo Marizza56 Manage compelling case for change Leadership alignment Capable organisation Informing Mobilising Engaging Informing Mobilising Engaging Culture …utilizzando approcci integrati… Address cultural issues A sense of urgency Realistic planning Programme management change control, decision making Common objectives and performance measures Effective working relationships Accountability for results Effective communication as to the implications of BPF (all elements of) and its relationship to business objectives Effective information system support Capable and motivated workforce Availability of resource Process & Technology Manage / integrate transformation programme Governance & Measurement Management Re-engineering Critical Success Factors Change enablers

57 Paolo Marizza57 … non sottovalutando gli aspetti culturali e manageriali che risultano determinanti per il successo Priority Change Levers: What Differentiates Top Performers? Establishing New Business Processes and Technology Enablers Establishing New Measurement Systems Creating the Case for Change Mobilising the Organisation Establishing a Capable Organisation Aligning, Engaging and Mobilising Leadership Managing the Change Program Commodities Key Differentiators Top Performers Low Performers Notes:Top performers are companies which reported a complete success in every aspect of their program (speed, impact, sustainability of the results) Weighted average importance scores, several answers possible


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