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Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie

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Presentazione sul tema: "Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie"— Transcript della presentazione:

1 Sviluppi organizzativi delle Istituzioni Finanziarie
Corso di Organizzazione Aziendale Gorizia AA 2007/2008 Paolo Marizza

2 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema
Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento Paolo Marizza

3 Percorsi evolutivi Nel corso degli anni ’90 si è assistito ad un processo di consolidamento del sistema bancario italiano che ha ridotto di circa un quinto il numero di Istituti bancari Analogo fenomeno si è verificato su scala europea Attualmente in Italia circa i due terzi delle banche hanno una dimensione provinciale Il differenziale dimensionale non ha condotto a performances competitivi e reddituali significativamente diversi Ma il fenomeno non è destinato a durare… Paolo Marizza

4 Risultato operativo / Totale attivo
Il divario tra i gruppi che hanno affrontato con successo salto dimensionale e PMI e quelli in ritardo è sempre maggiore Std Chart HSBC Sant CH BBVA UBS AG CS Group Deutsche Bank Commerzbank SocGen BNP AIB RBOS Lloyds HBOS Barclays Abbey N Svenka H SEB Nordea Norske B Danske B BC Port Unicredit SanPaoloIMI MPS IntesaBCI Capitalia BPVN BNL HVB KBC Dexia 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 Efficienti Risultato operativo / Totale attivo Low performers Totale attivo (€ bn) Paolo Marizza = Risultato operativo

5 Percorsi evolutivi : quali modelli?
Modello di gruppo Funzionale: modello funzionale evoluto con struttura distributiva non specializzata per segmento. Modello Divisionale Federativo: modello di gruppo federativo con corporate center gestionale, reti distributive divisionalizzate (banche commerciali federate divisionalizzate) e accentramento delle funzioni di operations. Modello Multispecialistico Federativo: evoluzione del gruppo federativo divisionalizzato. Sviluppa l’offerta attraverso filiere distributive/società indipendenti (incluse fabbriche di marketing e di prodotto), specializzando le banche/reti con missioni focalizzate per linee di business (approccio multibrand). Modello Multispecialistico Integrato: modello di gruppo che integra le banche commerciali/reti, concentra le strutture distibutive, divisionalizzandole “a monte”, e specializza le strutture di produzione e servicing per business o società. BANCA MULTISPECIALISTICA DEI TERRITORI ? Paolo Marizza

6 Percorsi evolutivi : i trade off organizzativo gestionali
Anni 90-00 Oggi ? Integrazione Anni 85-90 Autonomia Paolo Marizza

7 Percorsi evolutivi : verso quali modelli?
Modello obiettivo Esemplificativo Filiera distributiva specializzata con shared services accentrati ? Unicredito oggi ? MPS a tendere Area territoriale “commerciale” divisionalizzata con servicing accentrato Intesa ieri Modello distributivo S Paolo IMI ieri Area territoriale “gestionale divisionalizzata con servicing accentrato Fase di transizione MPS oggi Modelli di partenza Area territoriale “gestionale funzionale” con servicing locale (Area) Divisionale federativo Multispecialistico federativo Multispecialistico integrato ? Funzionale Modello organizzativo Paolo Marizza

8 Distribution channels
MULTI-SPECIALIST VS. MULTI-BUSINESS: CONFUSIONE SEMANTICA E IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE Multi-business Multi-specialist Focus sulle competenze core Entità organizzative specializzate su linee di prodotto, segmenti di clientela, canali distributivi o mercati Redistribuzione e reengineering delle competenze coerentemente con le aree di specializzazione Diversificazione anche senza alcuna connessione tra le offerte Focus di ogni entità organizzativa su specifiche linee di business/opportunità di mercato; conti economici ben distinti Shared Services Products Segment Distribution channels Divisions Business Unit Individuazione di entità organizzative (Divisioni) in corrispondenza di ogni sezione (prodotti / distribuzione… elementi della catena del valore) Definizione delle unità organizzative – Business Unit come aggregatori degli elementi di ogni entità produttiva / distributiva Paolo Marizza

9 Le caratteristiche del modello Multi-federale di UCI
L’EVOLUZIONE DA MODELLO FEDERALE A MULTISPECIALIST - IL CASO UNICREDITO Nel corso degli anni 90, il Gruppo Unicredito Italiano si è evoluto verso un modello “Multi-specialist” Le caratteristiche del modello Multi-federale di UCI Xelion Credito Italiano Rolo CariVerona CassaMarca CRT CRTrieste Caritro BMC Inv. Banking UBM TradingLab Asset Mngmt Pioneer Others Clarima Pekao Bulbank Pol’nobanka Splitska Banka Zagrebacka UCI I-Faber Wholesale Banking Italian Banking New Europe Italia Entità indipendenti Banche Federate coordinate da una divisione operativa Benchmarking interno Servizi centralizzati (USI, UPA) New Europe Entità indipendenti (management locale, brand nazionali) Forte controllo di UCI su Governance, pianificazione e controllo e attività di supporto Fabbriche prodotto centralizzate (asset management,card processing, leasing) Shared Services Products Segment Distribution channels Unicredit Servizi Informativi Call Centre Unicredit Produzioni Accentrate Trading Lab I-Faber Pioneer Group Locat Unicredit Factoring Xelion Phone Banking Clarima Filiali In house Outsourced New Europe Retail Corporate Italy Internet Banking Le caratteristiche del modello Multi-specialist di UCI Focus su competenze distintive Esportazione nella New Europe di skill tecnologici e manageriali Creazione sistematica di linee di business innovative, focalizzate e ad elevata crescita Facilitazione di “mosse strategiche” ad hoc per linea di business (es. su scala dimensionale e geografica) Miglioramento della capital allocation e del value based management (le aree di business competono per l’allocazione di capitale) Miglioramento della “accountability” e del riconoscimento da parte del mercato delle varie linee di business Paolo Marizza

10 La divisionalizzazione a livello Gruppo si è associata alla trasformazione per segmento di clientela della rete distributiva delle banche ILLUSTRATIVO 1 Il tradizionale modello “funzionale” 2 Introduzione dei macrosegmenti Privati e Imprese 3 Ulteriore affinamento della segmentazione e creazione di figure di segmento in Area ed in Filiale 4 I diversi segmenti diventano business autonomi e la “catena commerciale” si divisionalizza Direzione Commerciale Direzione Commerciale Direzione Commerciale Divisione Privati Divisione Imprese Privati Imprese Privati Imprese P1 P2 P3 I1 I2 I3 P1 P2 P3 I1 I2 Aree Area Privati Area Imprese Aree Aree Privati Imprese P1 P2 P3 I1 I2 Filiali indifferenziate Filiali Filiali Filiali Retail Filiali Corporate Privati Imprese Gestori Privati Gestori Imprese P1 P2 P3 I1 I2 Nelle esperienze più evolute, ciascuna divisione: ha una responsabilizzazione diretta sui risultati del mercato di riferimento (redditività corretta per il rischio, es. RAROC e RORAC) e dispone di un pieno controllo delle leve commerciali coordina, con meccanismi differenti, l’intervento delle fabbriche prodotto sul canale di vendita Banca, con particolare attenzione agli aspetti di definizione degli obiettivi di budget di prodotto sul canale, di sviluppo di nuovi prodotti, di supporto alla Rete nelle fasi di preparazione ed effettuazione della vendita Paolo Marizza

11 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema
Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento Paolo Marizza

12 Business Model non adattivo/frammentato
La rigidità dei modelli operativi delle FIs ha limitato la possibilità di conseguire sostanziali salti di efficienza Ostacoli Caratteristiche Business Model non adattivo/frammentato La maggior parte delle Fis non è in grado di di gestire una rete multipla di relazioni di business L’organizzazione essenzialmente product based rende difficile identificare le aree su cui intervenire per arminizzare flusii operativi e servizi Carenza di Customer-Centricity Le Fis non stanno conseguendo equilibri soddisfacenti tra efficienza e fornitura di servizi a valore aggiunto per I clienti L’offerta di prodotti e servizi standardizzati attraverso una produzione di massa pone il cliente in secondo piano Ownership di funzioni “secondarie” Le Fis mantengono in house molti non-core business processes Le Fis hanno costi fissi molto elevati a causa di uno scarso e insoddisfacente utilizzo di partnership e outsourcing Competenze e talenti isolati e non visibili Capacita e skill individuali non sono mobilizzati e trasferiti con processi di osmosi tra team, funzioni, Bus, geografie le culture prevalenti non promuovono o favoriscono l’innovazione e l’iniziativa personale Sistemi informativi diversi e non integrati Frequente sviluppo di sistemi IT isolati, con architetture e lioguaggi diversi Sistemi IT caratterizzati da intrinseca bassa flessibilità e connettività a sistemi esterni Paolo Marizza

13 I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con l’ottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto Riconversione dei costi Huge Leaders Economie di scala Costi operativi / Totae attivo Laggard Lean Low performers Totale ricavi / Totale attivo High performers Paolo Marizza = Totale attivo

14 (segue) I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con l’ottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto La “FASE 2” del processo di consolidamento del sistema bancario italiano individua nell’ulteriore salto dimensionale delle diverse realtà bancarie i presupposti per affrontare le crescenti pressioni competitive e accrescere il valore delle aziende I riferimenti europei mostrano che non tutti i processi di aggregazione riescono a produrre i risultati di redditività ed efficienza promessi. Molti attori devono ancora vincere la sfida dell’efficienza operativa Con riferimento al mercato italiano, le attese sui cost/income evidenziano ancora difficoltà a gestire il recupero di efficienza Paolo Marizza

15 (segue) I percorsi evolutivi mostrano che la sfida è la riconversione delle risorse per lo sviluppo delle sinergie sul mercato, con l’ottenimento delle economie di scala sulle attività a basso valore aggiunto … I principali scenari di settore prevedono che le F.I. si porranno nell’immediato futuro nuovi standard di produttività, da perseguire simultaneamente al miglioramento della qualità del servizio e della gestione dei rischi operativi Tali approcci vengono intrapresi quando le tradizionali iniziative di riduzione dei costi (riduzione organici, dimensionamento rete, controllo dei flussi in entrata, ecc.) saranno portate a compimento ed avranno esaurito la loro spinta ai processi di efficientamento Ulteriori benefici sulla struttura di costo richiedono profondi ripensamenti nel “modo di fare Banca” (Lean bank, Integrated resource management) L’ulteriore utilizzo di leve quali il semplice downsizing non sembra infatti perseguibile senza pregiudicare il livello di servizio offerto e la capacità di stare sul mercato Paolo Marizza

16 …per superare le problematiche relative alla fase (2) di maturità dei processi di consolidamento del sistema bancario Problematiche di gestione di una “fusione tra eguali” rispetto a un’acquisizione Acquisizione Processi, strumenti e approcci sono tipicamente già disponibili e consolidate da parte dell’acquirente I processi decisionali sono diretti e fanno chiaramente riferimento all’acquirente I rischi sono tipicamente gestibili perché le attività di integrazione impattano solo una porzione della nuova realtà (es. la rete, ma non le funzioni centrali) ma la performance complessiva dell’azienda non è a rischio La direzione del cambiamento è imposta e monitorata centralmente Gli organi societari ed esecutivi richiedono una quantità inferiore di informazioni sull’integrazione. La gestione corrente rimane prioritaria Le sinergie di costo sono tipicamente l’elemento critico fin dall’inizio Fusione “tra eguali” Le esperienze già consolidate sono minoritarie La rapidità decisionale è spesso ritardata dalla necessità di preservare una certa dignità/parità professionale e l’armonia culturale I rischi sono comparativamente molto alti poichè tutte le aree organizzative, i clienti, il personale, i processi e le funzioni saranno impattati in qualche modo. Le interdipendenze si incrementano in modo esponenziale La gestione del cambiamento richiede per raggiungere l’efficacia prevista un assetto in qualche misura distribuito con minor possibilità di controllo Gli organi societari ed esecutivi sono coinvolti significativamente con maggior rischio di perdita di presidio della gestione corrente Le sinergie di costo annunciate rimangono “vincolanti”, ma l’elemento critico del mantenimento della funzionalità, del presidio delle quote di mercato e del raggiungimento della redditività prende progressivamente il sopravvento Paolo Marizza

17 Le esigenze di evoluzione del sistema di responsabilità manageriali di Gruppo derivano sia dagli sviluppi organizzativo societari in corso sia da pressioni e sfide competitive esogene SFIDE Importanza crescente delle operazioni di acquisizione/fusione, spin off e razionalizzazione come parte integrante della strategia di sviluppo Ricerca del punto di equilibrio tra fabbisogni di specializzazione accentrata e domanda di processi decisionali decentrati nel retail/commercial banking Break up e specializzazione crescente delle filiere produttive/distributive ed esigenze di economie di scala RISPOSTE Flessibilità strategica e abilità di razionalizzare ed integrare => Management Holding Separazione tra ruoli di gestione strategica e gestione operativa delle BU => ricomposizione moduli organizzativi Specializzazione verticale delle filiere di business senza duplicazioni strutturali. Chiarezza di responsabilità => Specificazione responsabilità “divisionali” VS “Territoriali”; bilanciamento tra organizzazione a matrice e divisionalizzazione Il management Model di Gruppo, inteso come natura degli obiettivi e del ruolo del top management – in primis del Corporate Center, dovrebbe evolvere verso un modello di Management Holding (virtuale) dagli attuali assetti prevalenti di Banca Capogruppo Paolo Marizza

18 Percorsi evolutivi : i trade off
Anni 90-00 Integrazione Anni 85-90 Autonomia Paolo Marizza

19 Prospettive evolutive
Le ristrutturazioni in atto, gli sviluppi competitivi e le nuove tecnologie rinforzano e abilitano la spinta verso la specializzazione di business e l’evoluzione verso modelli di Banca multispecialistica. E’ questo il modello generale di riferimento perseguito dai maggiori Gruppi bancari italiani. I modelli distributivi prevalentemente riscontrabili a livello sistema bancario italiano tendono ad evolvere secondo approcci diversificati, ma che fondano il principale vantaggio competitivo sulla capillarità e focalizzazione delle reti fisiche. In queste organizzazioni vengono replicate a livello territoriale funzioni e competenze che, pur tendendo a coprire l’erogazione di tutte le tipologie di servizio, presentano gradi di accentramento/decentramento differenziati in relazione ai diversi stadi di specializzazione delle reti e di verticalizzazione delle filiere di business. Il modello di business è quello della Banca multispecialistica. Il correlato organizzativo della multispecializzazione è il modello multidivisionale. Il modello di business della componente distributiva prevede tuttavia un’articolazione finalizzata a cogliere i vantaggi di una gestione integrata del territorio e dei mercati che su di esso insistono. In tale contesto la gestione dei business dovrebbe realizzarsi attraverso la specializzazione delle filiere ma con una “verticalizzazione modificata” (centro-periferia), onde poter meglio cogliere i vantaggi di una gestione integrata delle reti: le reti distributive ai vari livelli della filiera vengono differenziate per business ( retail, corporate, etc.) con un ruolo della distribuzione decentrata essenzialmente focalizzato sugli aspetti commerciali. La dimensione geografica/territoriale, che nei modelli divisionali puri diventa secondaria rispetto alle dimensioni segmenti/tipologie di servizi offerti/canali, viene cosi enfatizzata. Paolo Marizza

20 Prospettive evolutive
Le reti fisiche, specializzate e dedicate alla gestione commerciale di segmenti e sub-segmenti di mercato, verranno a costituire una delle componenti della distribuzione multicanale. La situazione, in generale : Modelli distributivi in fase di consolidamento, processi di marketing e commerciali rinforzati nel corso degli ultimi anni - ma in modo disomogeneo nel territorio, specializzazione delle filiali in fase di evoluzione, multicanalità in fase di sviluppo, private banking da focalizzare e da strutturare come business, corporate banking da collegare con le fabbriche, etc. In questo contesto il coordinamento delle reti distributive potrà essere realizzato nel territorio, ad un primo livello, attraverso la costituzione di macroaree territoriali, anch’esse specializzate al secondo o terzo livello per segmento di business, con un focus prevalente sulla gestione integrata dei canali (filali specializzate, mobile, call centers, etc.) ed eventualmente sulla consulenza specialistica di prodotto (ove conveniente). Unità organizzative e figure professionali rifletteranno tale impostazione. Questa impostazione risulta peraltro funzionale al superamento dei punti di debolezza di una rete in fase di trasformazione/omogeneizzazione. E’ appena il caso di ricordare che i processi di supporto al business (risorse umane e tecniche, ecc.) sono accentrati (economie di scala e di scopo) ed eventualmente dislocati efficientemente sul territorio in funzione di economie di servizio (la dimensione servizio non è strettamente legata al concetto di territorio/area, ma persegue una ottimizzazione di flussi principalmente in funzione di aspetti logistici). Paolo Marizza

21 Prospettive evolutive
Le esigenze di evoluzione del sistema di responsabilità manageriali di Gruppo derivano sia dagli sviluppi organizzativo societari in corso, in primis l’implementazione di nuovi modelli distributivi, sia da pressioni e sfide competitive esogene SFIDE Importanza crescente delle operazioni di acquisizione/fusione, spin off e razionalizzazione come parte integrante della strategia di sviluppo Ricerca del punto di equilibrio tra fabbisogni di specializzazione accentrata e domanda di processi decisionali decentrati nel retail/commercial banking Break up e specializzazione crescente delle filiere produttive/distributive ed esigenze di economie di scala RISPOSTE Flessibilità strategica e abilità di razionalizzare ed integrare => Management Holding Separazione tra ruoli di gestione strategica e gestione operativa delle BU => ricomposizione moduli organizzativi Specializzazione verticale delle filiere di business senza duplicazioni strutturali. Chiarezza di responsabilità => Specificazione responsabilità “divisionali” VS “Territoriali”; bilanciamento tra organizzazione a matrice e divisionalizzazione Il management Model del Gruppo, inteso come natura degli obiettivi e del ruolo del top management – in primis del Corporate Center, dovrebbe evolvere verso un modello di Management Holding (virtuale) dall’attuale assetto di Banca Capogruppo (si vedano le due rappresentazioni di seguito riportate). Paolo Marizza

22 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema
Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento Paolo Marizza

23 CENTRO DI GOVERNO: DUE RUOLI PER GESTIRE MOLTEPLICI OBIETTIVI
ARCHITETTO DELL’INNOVAZIONE Innovazione/ Ottimizzazione Innovazione/ Sviluppo rinnovare il posizionamento delle b.u. aggregrarle in modalità innovativa integrare e fare bundling nell’offerta distribuire la stessa in modo innovativo creare nuovi prodotti/ servizi creare nuovi canali creare nuove value proposition creare nuovi modelli di business Ottimizzazione/ Sviluppo Consolidamento/ Ottimizzazione fare di più con stesso capitale fare di più con stessi costi fare uguale con meno capitale fare uguale con meno costi aumentare la base clienti estendersi su nuovi mercati aumentare il cross selling diversificare nell’FSI CENTRO DI GOVERNO GARANTE DELL’ORDINE Paolo Marizza

24 Percorsi evolutivi : UNICREDITO
ILLUSTRATIVO Innovazione Crescita sostenuta e sostenibile di dimensione e redditività KataWeb – UCI ha concluso un accordo strategico per la realizzazione di varie iniziative (es. Vivacity) e ha acquisito il 5% del suo capitale Clarima: banca multi canale focalizzata sul segmento non affluent (JV cobranding con canali di vendita indiretta) Investimenti pianificati per il periodo Pioneer Investments: Player globale nell’Asset Management Xelion – Internet Bank multi canale (investimenti pianificati per il 2001) Trading Lab UBM, investment bank di Unicredito. CapitaleSociale: milioni di Euro TLX Acquisizione di Pekao Bank, banca retail della Repubblica Ceca Acquisizione di Bulbank (Bulgaria) Acquisizione in corso del 10% di Olimpia, holding di controllo del Gruppo Olivetti-Telecom Accordo in corso per l’acquisizione del 62,5% di Demirbank Romania e del 36% di Romlease per un totale di 20 milioni di Euro circa Acquisizione di Splitska Banka (Croazia) Acquisizione di Pol’nobanka (Slovacchia) Ottimizzazione Consolidamento Investimenti effettuati Investimenti previsti milioni Euro Sviluppo L’area del cerchio rappresenta il totale del capitale stanziato Paolo Marizza

25 ESEMPLIFICATIVO: ALCUNE SFIDE STRATEGICHE
MODELLO MULTISPECIALIST E RUOLO DEL CORPORATE CENTER Adozione di modelli Multispecialist ed ottimizzazione della trasparenza e riconoscibilità del valore delle parti Creazione di un Corporate Center che abbia il ruolo di gestore a premio del portafoglio di assets attraverso l’organizzazione dei mercati interni VBM come strumento di gestione del capitale Implementazione delle logiche VBM in chiave organizzativa Valorizzazione degli intangibles e ottimizzazione del Goodwill (metrica in ottica Balanced Scorecards) Valorizzazione del Franchise Capital (Customer Lifetime Value) Gestione dei Talenti e loro imprenditorializzazione per la massimizzazione del Knowledge Capital Sviluppo di value proposition e percorsi di valorizzazione dei talenti GESTIONE DEGLI INTANGIBLES E VALORIZZAZIONE RUOLO ADVISORY INDIPENDENTE BANCA DELLE COMUNITA Da “Banca come somma di divisioni/BU’s” a “Banca come somma di value proposition” dinamicamente attrattive per i propri clienti Sviluppo di value proposition innovative per i diversi segmenti di clientela- Banca delle Comunità Analisi dell’opportunità di investire nello sviluppo si nuove value proposition per ciascun segmento di clientela/singolo cliente Vogliamo rimappare le sfide proposte sui 4 quadranti? Se sì, la nuove proposition andrebbero in innovaz/sviluppo (insieme ai talenti come mezzo per sviluppare nuove iniziaitive… E in ottimizzazione/sviluppo? Forse sarebbe + corretto dire che le nuove value propostion sono al confine tra i due quadranti in funzione del grado di innovazione (ci sono quelle di ottimizzazione/sviluppo tipo QW per migliorare l’attuale offerta) NEW VENTURE/ NUOVI CANALI DI VENDITA Ripensare le modalità di presenza internazionale Nuovi modelli di crescita Innovare l’offerta finanziaria dedicata al Corporate e le modalità per il supporto della Clientela Paolo Marizza

26 Caso Intesa da Libro Paolo Marizza

27 Architettura di Business Dimensioni di cambiamento
Ristabilire le coerenze tra strategie di business, strategie organizzative… Architettura di Business Architettura Sociale Struttura organizzativa Funzioni, ruoli, attività IT Systems Struttura Coinvolgimento Architettura Informativa Criteri di misurazione Processi a valore aggiunto Mgt focus Competenze Prodotti Clienti Identità Alleanze Dimensioni di cambiamento Paolo Marizza

28 Interdi-pendenza (Focus Interno) Singoli elementi del business
…e strategie sociali Interdi-pendenza (Focus Interno) Allineamento Controllo Coinvolgimento Struttura Iniziativa Imprenditività Operativo Singoli elementi del business Tutto il business MGT Focus Strategico Aziendale Interne Identità Alleanze Individuale Esterne Autonomia (focus esterno) Paolo Marizza

29 Impatto del ciclo di vita Architettura di Business
Lo sviluppo delle architetture di business e sociali deve sintonizzarsi con il ciclo di vita : la nuova fase (2) del processo di consolidamento del sistema Impatto del ciclo di vita Autonomia Interdipendenza Obiettivi Clienti Prodotti Competenze Processi Modalità creaz. Valore Criteri di misurazione Info Architetture Mezzi IT Systems Compiti Strutture Architettura di Business Autonomia Interdipendenza Identità Alleanze Mgt Focus Coinvolgimento Struttura Architettura Sociale Paolo Marizza

30 Catturare gli orientamenti prevalenti Direzione di cambiamento
L’evoluzione sociale è conseguibile intraprendendo direzioni di cambiamento opposte all’attuale posizionamento quando ciò è coerente rispetto al ciclo di vita del business Catturare gli orientamenti prevalenti Autonomia Eccessiva polarizzazione, necessità di azioni correttive Direzione di cambiamento Eccessiva polarizzazione, necessità di azioni correttive Interdipendenza Paolo Marizza

31 Funzionale/ operativo
E’possibile individuare tre opzioni di modelli di governo caratterizzati dal diverso ruolo delle funzioni del Corporate Center Funzionale/ operativo Strategic Architect Holding Company Fornitore Esterno Internal Provider Società Controllata Centralizzato Shared Services Decentralizzato Società Controllata Shared Service Provider Società Controllata Discretionary Service Provider Società Controllata Società Controllata Fornitore esterno Capo Gruppo Fornitore esterno Fornitore esterno Perimetro di Gruppo Paolo Marizza

32 Funzionale/ operativo Discretionary Service
I modelli selezionati si differenziano per alcune caratteristiche caratterizzanti il ruolo, le relazioni e le accountabilities della struttura della Capogruppo/Corporate center rispetto alle società del gruppo Funzionale/ operativo Fornitore esterno Società Controllata Capo Gruppo Centralizzato Strategic Architect Shared Services Service Provider Società Controllata Discretionary Service Provider Holding Company Decentralised Fornitore Esterno Internal Provider Società Controllata Holding Pura Decentralizzato Modello Caratteristiche Grado di intervento delle funzioni centrali sul business Rilevante e continuativo Focalizzazione su interazioni funzionali e performance funzionali con le Società partecipate Limitato e generalmente trimestrale Focalizzazazione su linee guida e gestione strategica e finanziaria Minimale e raro Revisione limitata agli obiettivi finanziari ed all’allocazione di capitale Livello di autonomia e responsabilità delle società Responsabilità per le performance di tipo operativo Alto livello di autonomia operativa Autonomia relativa alla gestione di costi e ricavi caratteristici Totale autonomia strategica e operativa della società. Responsabilità per i ritorni finanziari Creazione di valore Focus su costi e ricavi e performance operative. Standard operativi Focalizzazione su redditività e creazione di valore Focalizzazione sulla creazione di valore per gli azionisti . Allocazione unità funzionali Allocazione delle principali funzioni nel corporate center Funzioni strategiche, legale e finanziarie e servizi condivisi allocate nel corporate Le altre funzioni nelle Società. Funzioni legali, finanza e investor relation a livello corporate Tutte le funzioni operative risiedono nelle società controllate . . Ruolo e responsabiltà delle funzioni centrali Responsabilità di tipo funzionale e presenza di politiche dettagliate e procedure Definizione di politiche e linee guida ,direzionamento strategico e coordinamento Definizione di politiche e linee guida e consolidamento finanziario Paolo Marizza

33 La definizione dei ruoli/ contributi e accountability lungo la catena del valore va sviluppata sulla base dell’analisi di alcuni fattori chiave sotto il profilo della gestione del portafoglio di business, del coordinamento verticale e orizzontale Modello obiettivo Fattori chiave Driver Modello operativo Modello Architetto strategico Modello Holding pura Modello operativo Modello Architetto strategico Modello Holding pura Gestione portafoglio di business Contesto strategico Interdipendenze di portafoglio Portafoglio indipendente Definizione approccio alla gestione del portafoglio Obiettivi aziendali Orientamento operativo Orientamento finanziario Risorse/ competenze aziendali Integrazione competenze Competenza finanziaria Coordinamento verticale Posizionamento competitivo/ struttura dell’industry volatile stabile Coinvolgimento nelle azioni e decisioni nell’ambito di ciascuna business unit Profilo di rischio delle decisioni operative alto basso Gestione operativa del posizionamento competitivo Manager specializzati Manager generalisti Coordinamento orizzontale Condivisione risorse Alto/ collegato Basso/ non collegato Coinvolgimento nelle azioni e decisioni trasversalmente alle business unit Similitudini cross business Similitudini nel mercato/ clientela Mercati/ clienti/ competitor differenti Paolo Marizza

34 Una prima fase di regolamentazione “applicativa” (di II livello) è strumentale a realizzare la convergenza verso il modello di governo obiettivo, tenedo conto delle attività di integrazione in atto Attività mobiliare per gestione rischi e c/terzi Gestione dei rischi finanziari (processo decisionale) Cash Management Funding (Aspetti operativi) Decisioni di funding Modello Architetto strategico Modello Holding pura Modello operativo/ funzionale Accentramento totale delle decisioni di gestione rischi e asset Accesso al mercato centralizzato in capo alla Tesoreria Unica di Gruppo Decisioni di Funding accentrate a livello di Tesoreria Unica a M/L di Gruppo Internal Pool della Tesoreria Unica a M/L di Gruppo Internal Cash Pool totale Scelte di gestione autonome nell’ambito di un asset allocation strategica di Gruppo Mercato mobiliare interno Scelte su scadenze e strumenti coordinate a livello Gruppo dalla Tesoreria e Finanza di Gruppo Mercato interno dei capitali Mercato interno della liquidità Scelte di positioning e gestione asset autonome nell’ambito di macro linee guida Accesso diretto ai mercati e/o operatività con controparti di Gruppo Scelte autonome di scadenze e strumenti nell’ambito di macro linee guida Operatività su conti propri (non accentrati) Accesso diretto ai mercati e/o controparti di Gruppo Ruolo del Corporate Center Esemplificativo Paolo Marizza

35 Paolo Marizza

36 Paolo Marizza

37 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema
Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento Paolo Marizza

38 In Italia sono state realizzate iniziative di tipo “tradizionale”
In Italia sono state realizzate iniziative di tipo “tradizionale”. Le efficienze conseguite sono state utilizzate principalmente per contenere la dinamica dei costi I processi di consolidamento ed i programmi una tantum di riduzione dei costi hanno consentito alle Banche italiane di migliorare la posizione di costo mantenendo sostanzialmente invariata la capacita produttiva del personale di rete Risultati : compressione risorse di staff centrale, bassa varianza nel numero di rapporti di conto per addetto di front office, elevata incidenza e varianza di risorse/costi afferenti alle “operations” (47% la media, 50% worst, 40% best), maggiore varianza dei costi relativi per rapporto Emerge l’esigenza di ribilanciare il mix delle risorse, non soltanto in termini quantitativi : profili di skills, percorsi di sostituzione, sviluppo manageriale, ecc. La principale sfida per le F.I. sarà quella di finanziare la crescita recuperando efficienza (industrializzare le operations) Paolo Marizza

39 La progressiva armonizzazione regolamentare e normativa e l’innovazione tecnologica abilitano l’emergere di nuovi business models Driver abilitanti il cambiamento e l’innovazione nelle FIs Tradition Evolution Revolution “Value chain Lineare” “Value chain con partners integratori” “Value web abilitata dalla tecnologia” Client Management Operations Strategic Alliance Management Sales & Marketing Product Development In-house Product Development Outsource Processing Sales & Marketing Sell Partners’ Products Other Operations Processing Product Manu- facture Sales & Marketing FI Value Chain Enterprise Core Competencies Risposte reattive ai cambiamenti di mercato Focus sui risultati di breve periodo Riluttanza a modificare l’attuale business model Riduzione delle barriere geografiche Utilizzo di partners Enfasi sull’automazione Armonizzazione regolamentare Piattaforme comuni IT vendors Benefici conseguiti da nuovi modelli di business in altri settori Drivers Paolo Marizza

40 L’adozione di business model innovativi
ILLUSTRATIVO Modelli di cost efficiency FS Value Chain Caratteristiche e impatto sulla base costi Tradizionale - 5% base costi 1 Value Chain Outsourcing delle operazioni infrasttrutturali, a supporto cioè del business (es: attività amministrative) - 25% base costi 2 Evolutivo Centralizzazione nazionale di attività comuni alle varie regioni Outsourcing di alcune operation non considerate “core” - 50% base costi 3 Discontinuo Centralizzazione attività non core in Shared Services che: Servano sia il Gruppo (cliente interno) sia il mercato (cliente esterno) Massimizzino le economie di scala Garantiscano eccellenza di servizio Permettano a BU e divisioni di focalizzarsi sulle core competences Paolo Marizza

41 Identificare gli approcci (il “come”) più efficaci
Elevato Sfidante Carenza di visione strategica Incoerente utilizzo del potenziale di cost reduction ai diversi livelli dell organizzazione Esperienza pratica con partner e service providers Buona conoscenza delle difficolta operative connesse al process reengeneering/BPO Esperto Allineamento tra visione strategica e possibilità operative Stadio evoluto nella disaggregazione della value chain IT adattiva Implementazione di SSC e strategic outsourcing Esperienza e utilizzo di partners Maturita operativa Cost Reduction Novizio Limitata comprensione dei benefici Rigida cost structure Value chain poco flessibile Limitata esperienza di SSC/ outsourcing Relazioni frammentate con partners e providers Visionario Consapevolezza delle esigenze di partnership dei business Comprensione da parte del Board di incrementare la flessibilità dei costi Significativo gap tra livelli di ambizione e realtà operativa Connettività ed adattabilità limitata dei sistemi IT Basso Basso Elevato Maturita strategica Paolo Marizza

42 Opportunità e criticità di diversi Business Model
I possibili modelli di sviluppo sono quattro: internal model, insource model, joint venture model e network model Opportunità e criticità di diversi Business Model Internal Model Insource Model Joint Venture Model Network Model Divisioni o regioni condividono infrastrutture e attività comuni, accentrate in un unico polo (SSC) e fruibili dai diversi Clienti interni Simile all’Internal Model, se ne differenzia solo per il fatto che i servizi dello SSC sono fruibili anche da Clienti esterni al Gruppo L’SSC è una joint venture fra operatori differenti. Similmente all’Insource Model, i servizi di tale SSC sono fruibili anche da società diverse dai partner Tutte le attività non core sono accentrate in SSC diversi che, oltre alla “parent company”, supportano anche le esigenze gli uni degli altri Descrizione Ottenimento economie di scala Aumento: Efficienza Qualità Ottenimento economie di scala Risparmio sui costi di information technology Attivazione fonti di revenue alternative Leva sulle forze dei partner Risparmio sui costi di realizzazione Ottenimento economie di scala Fonti di revenue alternative Flessibilità Garantisce a ciascun partner la possibilità di focalizzarsi sulle core competencies Ottenimento ec. scala Opportunità Identificazione corretto modello organizzativo Gestione “politiche interne” Ri-allocazione risorse umane Raggiungimento massa critica De- focalizzazzazione sui clienti interni Costi di realizzazione Verifica issue Clienti che forniscono i dati Gestione delle relazioni e della “fiducia” dei partner Integrazione IT complessa Gestione delle relazioni in rete Elevati costi di start-up Selezione dei partner con le competenze allineate rispetto alle proprie necessità Criticità Paolo Marizza

43 Riduzione dei costi post impiego SSC
L’accentramento di attività comuni e la messa a fattor comune di know how e best practice, non solo favoriscono un miglioramento della qualità del servizio offerto, ma offrono un consistente contenimento dei costi ILLUSTRATIVO Impatto nell’introduzione di uno SSC Modello generale SSC Evidenze Pre - SSC Duplicazioni Attività comuni sono replicate in molti uffici o nelle diverse business unit (ad es: attività amministrative) Piattaforme IT multiple Costi elevati Alti costi di transazione Bassa specializzazione Assenza di standards/best practices condivise Mancanza di Focalizzazione Attività Infrastrutturali Attività di Business Dispendio di energie in attività non-core Riduzione dei costi post impiego SSC Consolidamento Post - SSC Funzioni centralizzante che servono più business unit/uffici Set separati di risorse specializzate e/o dedicate Unica piattaforma IT Riduzione dei costi e aumento qualità serv. Ottimizzazione dei processi Diffusione best practices Diffusione della cultura del “servizio” ( “clienti interni”) Consistency % Respondents Focus sulle attività core e a valore aggiunto % of Cost Saved Le BU si focalizzano su competenze e responsabilità core Massimizzazione del valore attraverso utilizzo di SLA Paolo Marizza

44 Processi Transaction Based
Tipicamente gli operatori finanziari adoperano gli SSC in una prima fase di sviluppo per processi transaction based Sviluppo degli SSC nei Financial Service Driver Focus Esempi Information technology De - regolamentazione Riduzione dei margini Aumento globalizzazione Ricerca di economie di scala Riduzione costi Aumento livelli di servizio Attività di back office / transazionali Focalizzazione interna Deutsche Bank: Cash management e tesoreria ING Group: Equity processing Payment e cash management A B Processi Transaction Based Consolidamento Generazione nuove revenue Necessità di maggiore controllo operazionale Aumento della customer intimacy Information benchmarking Attività core Funzioni self service per impiegati, clienti e fornitori Funzioni fruibili da clienti interni ed esterni Centri di eccellenza Bank of America: Human resources C Altre funzioni Tempo Paolo Marizza

45 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema
Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento Paolo Marizza

46 Lean Bank: una definizione
Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti SISTEMI OPERATIVI Lean Bank: una definizione Modalità avanzata di concepire la riduzione della struttura di costo agendo sullo snellimento dei processi operativi e sul miglioramento della qualità dei processi commerciali, attraverso un programma virtuoso che tende alla continua contrazione di: Rilavorazioni Rigidità Variabilità Paolo Marizza

47 Rilavorazioni, rigidità e variabilità
La stretta interdipendenza tra rilavorazioni, rigidità e variabilità determina una serie di effetti indesiderati nei processi di erogazione di prodotti e servizi Rigidità Rigidità Variabilità Rilav. Rilavorazioni Costi sostenuti per soddisfare una richiesta del cliente e/o preservare il capitale della Banca dovuti alla rigidità del sistema (es. procedure, disposizioni) Lavoro non a valore aggiunto Effetti Costi eccessivi Tempi di lavorazione elevati Effetti Lead Time elevati Variabilità Manifestazione di situazioni anomale Effetti Ritardi nell’erogazione dei servizi Tempi morti nelle lavorazioni Paolo Marizza

48 Impatto del Lean Bank sulle componenti dell’attività lavorativa
72 Impatto del Lean Bank sulle componenti dell’attività lavorativa Rilavorazioni Lavoro oppure impiego di risorse per attività che non generano alcun valore Riduzione rilavorazioni Rilavorazioni Rilavorazioni Attività accessorie necessarie al business Riduzione variabilità Riduzione rigidità Obiettivo Eliminazione della parte di attività non a valore aggiunto eliminando/ riducendo l’incidenza delle altre componenti Attività accessorie necessarie al business Attività che non contribuiscono direttamente né a preservare il capitale della Banca né a incrementare il valore percepito dal cliente, ma che deve essere effettuato per ragioni operative Attività accessorie necessarie al business Attività a valore aggiunto Attività che contribuiscono direttamente a: Preservare il capitale della Banca Incrementare il valore del prodotto agli occhi del cliente Attività a valore aggiunto Attività a valore aggiunto Situazione di partenza Situazione a tendere Paolo Marizza

49 Un programma Lean può generare 20-30% di saving
Esemplificativo Programma Lean Bank Sportello Snello Sconfi-namenti Back Office Commer-ciale Tabulati, Informa-tiva, Archivi Credito Privati Credito Small busi- ness Credito Imprese Back- office Retail Back- office Imprese Rollout e gestione delle risorse Allineamento sistema di “valori e comportamenti” Paolo Marizza

50 Semplificazione contrattualistica e attività di gestione contratti- esemplificativo
654 Oggi Domani 40-50 fogli, firme 20 fogli, 6-8 firme Contratto Privati mono-intestato Nuovi contratti Privati mono-intestati Snellimento contrattualistica Diverse schermate (per tipologia di rapporto) Unica schermata di aggiornamento dati di contatto Aggiornamento dati anagrafici di contatto (es. indirizzo, tel.) Nome e cognome NSG Data Contatto - Ultimi dati inseriti Tel.: Cell: Domicilio - Ultimi dati inseriti Via: Città: Num: CAP: Codice fiscale Residenza Rapporto/NSG 1: … Sovrascrivi con Contatto Domicilio Rapporto/NSG N: … Diverse applicazioni (per prodotto) Una applicazione web-based Banca diretta Anagrafica Carte C/C, DA AFN1 ZAFI NK00 FLAG Semplificazione operatività di accensione rapporti * Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito Paolo Marizza

51 Contenuti Percorsi evolutivi : la fase 1 di consolidamento del sistema
Percorsi e prospettive evolutive : la fase 2 Il nuovo ruolo del vertice aziendale (corporate center) Gli approcci innovativi per l’efficientamento delle staff di servizio Gli approcci innovativi per un modello di gestione lean Le leve del cambiamento Paolo Marizza

52 Le esigenze di trasformazione delle F. I
Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti non sempre adeguatamente presidiati Sistemi operativi (design to cost, process management sostenibile e monitorabile, enfasi sulle risorse umane) Sistema di management Valori e comportamenti Paolo Marizza

53 Le esigenze di trasformazione delle F. I
Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti SISTEMA DI MANAGEMENT Le HR devono superare il proprio ruolo tradizionale, per essere un vero e proprio facilitatore della affermazione della mentalità lean in tutta la banca, individuando proattivamente ostacoli effettivi e potenziali, suggerendo piani di intervento e monitorando costantemente l’evoluzione delle strutture. Dovrebbe tradurre tutto ciò in nuovi modelli di formazione e nuovi percorsi di carriera Hanno il presidio dell’Organizzazione, il cui compito è quello di sviluppare e diffondere la metodologia Lean, guidando il ridisegno dei processi sia in un ruolo di servizio che in un ruolo di stimolo alle unità di business, motivando la struttura a generare un flusso continuo di idee di miglioramento Dispone di risorse con una mentalità pragmatica, orientata al risultato, per le quali va approntato un piano specifico di sviluppo L’IT dovrebbe interpretare la tecnologia e l’evoluzione tecnologica come un mero strumento abilitante. Gestisce in maniera trasparente la capacità produttiva in collaborazione con il business Il vertice aziendale attribuisce molta importanza alle operations, in passato considerate una priorità di secondo livello e valutate prevalentemente in termini di costo e non anche in termini di quantità/qualità dei servizi erogati Paolo Marizza

54 Le esigenze di trasformazione delle F. I
Le esigenze di trasformazione delle F.I. richiedono di intervenire in tre ambiti VALORI La flessibilità è più importante della scala Il valore aggiunto si crea sulla front line, ma non è essa l’unico value driver Personale di front line coinvolto nei programmi di miglioramento Miglioramento come processo continuo Visibilità al contributo di tutti gli attori alle performances : performances management come dialogo aperto e fattuale Sensibilità sociale Paolo Marizza

55 Aree di intervento attuale Aree di parziale intervento
Un programma di miglioramento richiede un insieme di iniziative focalizzate da lanciare in modo coordinato in base a valutazione di priorità… Esemplificativo Impatto di riduzione del C/I FASE 1 FASE 2 FASE 3 Accentramento funzioni di supporto e governance Alto (economia di scala più sviluppo competenze) Corporate center redesign Accentramento funzioni e di supporto e governance Razionaliz-zazione processi Business process redesign Strategic sourcing Razionalizzazione macchina operativa Medio (economie di scala e diminuzione costi esterni ) Capacity management IT effectiveness management Outsourcing Demand management Razionalizz. struttura distributiva Channel migration Product de-proliferation Miglioramento efficienza banche rete e società prodotto Basso (economie di scala) Alta Bassa Facilità/velocità di realizzazione Aree di intervento attuale Aree di parziale intervento Priorità future Paolo Marizza

56 …utilizzando approcci integrati…
Critical Success Factors Change enablers Address cultural issues A sense of urgency Realistic planning Programme management — change control, decision making Common objectives and performance measures Effective working relationships Accountability for results Effective communication as to the implications of BPF (all elements of) and its relationship to business objectives Effective information system support Capable and motivated workforce Availability of resource Manage compelling case for change Leadership alignment Capable organisation Culture Informing Mobilising Engaging Manage / integrate transformation programme Management Governance & Measurement Process & Technology Re-engineering Paolo Marizza

57 Priority Change Levers: What Differentiates Top Performers?
… non sottovalutando gli aspetti culturali e manageriali che risultano determinanti per il successo Priority Change Levers: What Differentiates Top Performers? Establishing New Business Processes and Technology Enablers Establishing New Measurement Systems Creating the Case for Change Mobilising the Organisation Establishing a Capable Organisation Aligning, Engaging and Mobilising Leadership Managing the Change Program Commodities Key Differentiators Top Performers Low Performers Notes: Top performers are companies which reported a complete success in every aspect of their program (speed, impact, sustainability of the results) Weighted average importance scores, several answers possible Paolo Marizza


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