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Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Capitolo 2 Le fonti dellinnovazione.

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1 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Capitolo 2 Le fonti dellinnovazione

2 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Il caso Segway –Ginger o Segway HT: uno scooter a due ruote ad equilibrio dinamico. –Inventato da Dean Kamen Kamen detiene oltre 150 brevetti Ha ricevuto premi e riconoscimenti per le sue invenzioni Non si è mai laureato –Lo sviluppo del Segway DEKA ha un perfetto equilibrio nelle proprie risorse organizzative fra creativi e manager La filosofia di DEKA è ispirata al problem solving e al kissing frog: da un ventaglio ampio di soluzioni possibili emergerà sempre unopzione valida Lo sviluppo del Segway ha richiesto numerose partnership esterne

3 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Il caso Segway Elementi di discussione 1.Quali fattori hanno consentito a Dean Kamen e alla sua azienda, Deka, di emergere con progetti innovativi come IBOT o Segway? 2.Quali sono i vantaggi e i limiti della filosofia creativa di Kamen? 3.Quale ruolo hanno svolto i partner esterni nel favorire Kamen a tradurre la sua ispirazione creativa per il Segway in uninnovazione di prodotto adatta per il mercato?

4 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Temi del capitolo Linnovazione può scaturire da molte fonti diverse e dipende dalle relazioni e dai collegamenti che si stabiliscono tra di esse.

5 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl –La creatività è la capacità di produrre qualcosa di utile e di nuovo. –Le capacità creative di un individuo sono funzione di molti fattori: le sue capacità intellettuali le conoscenze che possiede la sua forma mentis la sua personalità le motivazioni che lo ispirano lambiente che lo circonda La creatività

6 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl –La creatività di unorganizzazione dipende da: la creatività degli individui che la compongono i processi sociali che plasmano il modo in cui questi individui si comportano e interagiscono –Come incentivare la creatività di unorganizzazione? con sistemi per la raccolta di idee (la cassetta dei suggerimenti) con angoli delle idee, focus group e attività di brainstorming con programmi di training creativo con una cultura aziendale che incoraggia (ma non paga direttamente per) la creatività. La creatività

7 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Dalla creatività allinnovazione Linnovazione … … consiste nella concretizzazione di idee creative in prodotti o processi nuovi. … richiede che l idea creativa si combini con risorse e competenze in grado di conferirle una forma utile.

8 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Linventore Uno studio durato oltre dieci anni ha individuato le caratteristiche degli inventori di maggior successo Hanno una buona padronanza delle conoscenze fondamentali del settore in cui operano, che però non è lunico campo in cui sono specializzati Sono curiosi e più interessati ai problemi che alle soluzioni Mettono in discussione i modelli di pensiero dominanti Percepiscono la conoscenza come sapere integrato Ricercano soluzioni globali, piuttosto che particolari, secondo un approccio generalista

9 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Le innovazioni ideate dagli utilizzatori Gli utilizzatori posseggono una profonda conoscenza dei propri bisogni e un forte incentivo per escogitare soluzioni in grado di soddisfarli Un esempio è il Laser, una barca a vela di grande successo nata dallispirazione creativa di tre ex velisti olimpionici Le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori possono condurre anche alla nascita di nuovi settori, come nel caso degli snowboard

10 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Dalla teoria alla pratica La nascita del settore degli snowboard –I primi snowboard sono stati sviluppati da alcuni appassionati alla ricerca di nuovi modi per sfrecciare sulla neve Tom Sims realizzò il primo ski board in legno Sherman Poppen creò uno snurfer nel tentativo di realizzare un giocattolo originale per sua figlia Jake Burton aggiunse delle cinghie di gomma a strappo allo snurfer per averne un maggiore controllo –Oggi lo snowboard si è trasformato in un settore di grande rilievo, con milioni di praticanti sia in Nord America che in Europa.

11 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl La ricerca e sviluppo nelle imprese La ricerca comprende la ricerca di base (o pura), orientata ad approfondire la conoscenza di un argomento o di un campo scientifico senza considerare le applicazioni commerciali immediate. la ricerca applicata, volta allaumento della comprensione di un problema allo scopo di soddisfare un particolare bisogno. Per sviluppo si intendono tutte le attività che consentono di applicare la conoscenza alla realizzazione di nuovi prodotti, materiali o processi.

12 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl La ricerca e sviluppo nelle imprese Gli approcci Approccio science push allR&S Approccio demand pull allR&S scoperta scientifica invenzione produzione marketing problemi/suggerimenti dei clienti invenzione produzione

13 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl La ricerca e sviluppo nelle imprese La maggior parte degli studi recenti ha rilevato che linnovazione non è un processo così semplice e lineare, ma che invece può scaturire da molteplici fonti e seguire molti percorsi di sviluppo differenti.

14 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Le strategie di collaborazione per linnovazione Per sviluppare un progetto di innovazione spesso le imprese stabiliscono delle forme di collaborazione con clienti, fornitori, università locali, produttori di beni complementari e persino con i concorrenti.

15 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Le strategie di collaborazione per linnovazione In caso di concorrenti multipli – ovvero di imprese che si confrontano in più aree di business – il confine tra concorrenti e produttori di beni complementari diventa vago. Ad esempio, Kodak e Fuji sono concorrenti nel mercato delle pellicole fotografiche. Fuji però rappresenta anche un produttore di un bene complementare per Kodak nel mercato delle macchine fotografiche.

16 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Fonti di innovazione interne ed esterne –Le fonti di innovazione interne ed esterne sono complementari –Le imprese che svolgono R&S interna fanno al contempo molto ricorso alle reti di collaborazione esterna La R&S in-house contribuisce a costruire la capacità di assorbimento dellimpresa consentendo un apprendimento e un uso più efficace della conoscenza acquisita da fonti esterne.

17 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Le università –Molte università sostengono attivamente le attività di ricerca che possono condurre a innovazioni utili –Per rafforzare i legami tra ricerca universitaria e sviluppo di innovazioni molte università hanno istituito delle strutture chiamate a favorire il trasferimento tecnologico (I technology-transfer office) In Usa, il Bayh-Dole Act del 1980 consente alle università di mantenere le royalty delle invenzioni finanziate con fondi pubblici

18 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl La ricerca pubblica I Governi di molti Paesi investono in ricerca attraverso: –la creazione di laboratori, science park (parchi scientifici) e incubatori di imprese –il finanziamento di enti di ricerca pubblici e privati In Italia, la maggior parte delle attività di R&S sono finanziate con fondi pubblici. Le prime esperienze di parchi scientifici risalgono agli anni Ottanta. I pionieri sono stati lArea Science Park di Trieste e il Tecnopolis di Bari

19 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Le organizzazioni private non profit Molte organizzazioni private non profit – quali gli istituti di ricerca privati, gli ospedali non profit, le fondazioni private, le associazioni professionali o tecniche – contribuiscono alle attività di innovazione Le modalità: conducono programmi di R&S in-house finanziano le attività di R&S di diverse organizzazioni realizzano entrambe le attività

20 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl I network collaborativi –I network collaborativi svolgono un ruolo importante nella realizzazione di innovazioni di successo – Possono presentarsi in varie forme: joint venture concessione di licenza (licensing) associazioni di ricerca programmi di ricerca congiunti sponsorizzati dagli enti pubblici network per lo scambio di conoscenze tecniche e scientifiche network informali –Sono particolarmente importanti nei settori high-tech per la complessità e la varietà delle conoscenze necessarie allo sviluppo dellinnovazione

21 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl I cluster tecnologici I cluster tecnologici sono reti di imprese connesse tra loro e di istituzioni associate operanti in determinati campi, concentrate territorialmente, dove competono e allo stesso tempo cooperano, collegate da elementi di condivisione e di complementarità.

22 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl I cluster tecnologici –Lambito territoriale può variare da ununica area urbana fino a un intero Paese, o perfino attraversare i confini nazionali (come il distretto biotecnologico dellOresund, fra Svezia e Danimarca) –La prossimità fisica può influenzare positivamente lo scambio di conoscenze tra le imprese in quanto può consentire: un più efficace trasferimento di conoscenza complessa o tacita la creazione di un linguaggio condiviso e di modalità di comprensione e di elaborazione della conoscenza comuni lo sviluppo di rapporti di fiducia e di consuetudini reciproche

23 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl I cluster tecnologici I cluster con un elevata produttività dei processi di innovazione possono innescare un circolo virtuoso: –stimolando la nascita di nuove imprese nellarea e attraendone altre già esistenti –incentivando lo sviluppo di mercati di fornitura e di distribuzione per soddisfare le esigenze del cluster –attirando risorse umane più specializzate –incoraggiando il miglioramento delle infrastrutture e dei servizi per la comunità

24 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl I cluster tecnologici Lintensità del processo di concentrazione territoriale delle attività innovative (clustering) dipende da fattori quali: –la natura della tecnologia –le caratteristiche del settore –il contesto culturale della tecnologia

25 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Conta il 49% delle imprese nazionali e il 72% degli addetti del settore Nasce a seguito della crisi dellindustria farmaceutica negli anni Novanta dai processi di concentrazione e di dismissione delle grandi multinazionali Le risorse finanziarie provengono da venture capitalist internazionali e dalle istituzioni pubbliche Vengono sviluppati prevalentemente prodotti terapeutici Il distretto del biotech a Milano

26 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Gli spillover tecnologici Gli spillover tecnologici si manifestano quando i benefici delle attività di ricerca di unimpresa (o di unaltra istituzione oppure di un cluster o di una regione) si riversano su altre imprese (istituzioni, cluster o regioni) Sono esternalità positive dellimpegno in R&S

27 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Gli spillover tecnologici Fattori che sembrano incidere sugli spillover tecnologici Lefficacia dei meccanismi di protezione dellinnovazione (quali brevetti, marchi e segreti commerciali) La natura della base di conoscenze necessarie per condurre i processi di innovazione (la conoscenza tacita non si diffonde facilmente allesterno dellazienda) Il grado di mobilità del capitale umano

28 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl I risultati della ricerca Una ricerca di Hargadon e Sutton ha consentito di approfondire il ruolo fondamentale dei knowledge broker: individui o imprese che trasferiscono conoscenze da un ambito di applicazione ad un altro nel quale possono essere efficacemente sfruttate; e che, fungendo da ponte tra due campi separati, possono scoprire combinazioni uniche delle conoscenze presenti in ciascuno di essi.

29 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl 1. Quali vantaggi e svantaggi sono connessi al fatto che linnovazione venga condotta da: gli individui; le imprese; le università; le istituzioni pubbliche; le organizzazioni non profit? 2. Quali elementi sembrano caratterizzare gli individui più creativi? Sono gli stessi che conducono allo sviluppo di innovazioni di successo? 3. In che modo le imprese possono cercare di individuare le persone maggiormente creative o incentivarle allinterno dellorganizzazione? 4. A tuo avviso, quanto la creatività di unorganizzazione dipende dalla creatività degli individui che la compongono e quanto invece dalle routine, dagli incentivi e dalla cultura aziendale? Elementi per la discussione

30 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Il caso Ferrari –Ferrari è il marchio italiano più conosciuto la mondo –Il fondatore, un innovatore come Enzo Ferrari che del suo mestiere parlava come di costruire sogni per i matti –La prima vettura di nome Ferrari nacque nel 1947 (la 125 Sport) –Esclusività, lusso e alto livello tecnologico sono i fattori chiave che differenziano il prodotto Ferrari

31 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Il caso Ferrari Le fonti dellinnovazione –Linnovazione è sempre stata al centro delle scelte strategiche dellimpresa La partecipazione alla Formula 1 non è solo una vetrina di mercato ma un formidabile laboratorio di ricerca dove confrontarsi con i concorrenti sulle prestazioni e sperimentare soluzioni nuove –In oltre cinquantanni di storia, la Ferrari ha sviluppato una varietà ricchissima di innovazioni tecnologiche: dalla vettura al sistema di trasmissione, al telaio, e soprattutto al motore

32 Gestione dellinnovazione Melissa A. Schilling Copyright © 2005 – The McGraw-Hill Companies srl Il caso Ferrari Gli elementi di fondo della strategia dellinnovazione Ferrari: -La massa critica di investimenti in innovazione I forti investimenti in R&S mostrano un costante orientamento verso la ricerca applicata -Le relazioni di collaborazione per lo sviluppo dellinnovazione tecnologica Con Alenia Spazio e Augusta, per esempio, Ferrari esplora le frontiere dellaerodinamica e sperimenta materiali innovativi; con Bridgestone ricerca migliori prestazioni per i pneumatici; con Brembo sviluppa i sistemi frenanti; con Magneti Marelli è impegnata nel miglioramento dei sistemi di accensione e della strumentazione elettronica di bordo


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