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Customer Relationship Management Andrea Farinet 12 aprile 2005 12 aprile 2005.

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Presentazione sul tema: "Customer Relationship Management Andrea Farinet 12 aprile 2005 12 aprile 2005."— Transcript della presentazione:

1 Customer Relationship Management Andrea Farinet 12 aprile aprile 2005

2 2 1. Gli obbiettivipag CRM: alcune definizionipag Lattenzione al cliente: pag. 8 il Customer Relationship Management (CRM) 4. CRM: lo scenario italianopag Il CRM: le componenti strutturalipag Il CRM analitico e il CRM gestionalepag Il CRM analiticopag Il CRM gestionalepag. 20 Indice

3 3 7. CRM: le implicazioni aziendalipag CRM: le implicazioni a livello tecnologicopag CRM: le implicazioni a livello marketingpag CRM: le implicazioni a livello organizzativopag Le fasi iniziali di una strategia di CRMpag Fase 1. La condivisione degli obiettivipag Fase 2. Analisi dei processi e delle attivitàpag Fase3. Valutazione delle alternative strategichepag. 30 Indice

4 4 9. Conclusionipag. 31 Indice

5 5 Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. Gli elementi fondamentali e strutturali di una strategia di CRM (Il CRM analitico ed il CRM gestionale) 2. Le implicazioni aziendali di un progetto CRM 1. Gli obiettivi

6 6 Che cosè il CRM?

7 7 2. CRM: alcune definizioni Una definizione tecnologica: Un insieme di moduli applicativi utilizzati per la conoscenza e la gestione dei diversi tipi di clientela attivi nei differenti canali di contatto e di vendita. Una definizione strategica: Una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo di relazioni soddisfacenti con la clientela attraverso molteplici canali di contatto e vendita. (sportello, telefono, call center, forza commerciale, web, wireless, eventi etc.)

8 8 3. Lattenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) La strategia di CRM si pone come risultante di un processo di evoluzione delle strategie messe in atto dalle aziende per il raggiungimento di un vantaggio competitivo. Anni 80 Anni 90 Dal 2000 Attenzione alla qualità dei prodotti Attenzione ai costi produttivi Attenzione al cliente

9 9 3. Lattenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) (segue) Il successo di unimpresa non dipende più soltanto dalle competenze che si originano in specifiche attività della catena del valore, ma anche, e in misura sempre più determinante dalla capacità di: Dal 2000 Attenzione al cliente Ascoltare il cliente Capirne le reali esigenze Sviluppare nuovi servizi Gestire relazioni personalizzate

10 10 3. Lattenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) (segue) Orientamento alla transazione Orientamento al cliente Orizzonte temporale Obiettivo Concetto di qualità Segmentazione Differenziazione Utilizzo tecnologia informatica Elementi caratterizzanti Breve periodo Massimizzare la redditività della singola transazione Tecnica Poco utilizzata Pochi elementi non curati in modo sistematico Per ridurre i costi di sviluppo Lungo periodo Massimizzare la redditività della relazione – Customer Satisfaction Funzionale riferita alla relazione complessiva Molto utilizzata Molti elementi curati in modo sistematico Permigliorare la qualità dei servizi

11 11 Alcuni dati sulla reatà italiana 1.Assintel e Federcomin hanno presentato i dati di una ricerca condotta da Sirmi, che ha analizzato ladozione di strategie orientate al cliente ed il livello di diffusione di soluzioni di CRM da parte delle imprese italiane. Lindagine è stata realizzata su un campione di 700 imprese, appartenenti al settore dellindustria, dei servizi della finanza, del commercio e della pubblica amministrazione. Questa ricerca evidenzia che il 64% delle aziende intervistate si definisce, infatti, customer oriented 2.Secondo IDC le aziende italiane spenderanno oltre milioni di euro nel CRM: lo scenario italiano

12 12 5. Il CRM: le componenti strutturali Le componenti strutturali di una strategia di CRM consistono in via prioritaria in: La gestione della relazione con i clientiLa gestione della relazione con i clienti Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzatiLo sviluppo di contenuti e servizi personalizzati Linfrastruttura informaticaLinfrastruttura informatica

13 13 Come implementare una strategia di CRM? Sintetizzando possiamo suddividere gli elementi costitutivi di una strategia CRM in due macro-fasi CRM analitco CRM gestionale 5. Il CRM: le componenti strutturali (segue)

14 14 6. Il CRM analitico e il CRM gestionale Il CRM costituisce una strategia di apprendimento relazionale, in cui linformazione riveste un ruolo strategico prioritario. CRM Analitico CRM Gestionale Feedback Offerta personalizzata Gestion e della relazione con il cliente Ascoltare il cliente Cliente Analisi e segment azione

15 Il CRM analitico Le fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di CRM analitico possono essere così sintetizzate: - Identificazione dei clienti. In questa prima fase vengono raccolte tutte le informazioni riguardanti i clienti che verranno opportunamente gestite allinterno dei database aziendali. - Analisi e interpretazione delle informazioni raccolte al fine di sviluppare conoscenza sui clienti (Datamining e Business Intelligence) - Segmentazione. I clienti vengono suddivisi sulla base del valore per limpresa in clienti strategici, potenziali, emergenti e di basso valore.

16 Il CRM analitico (segue)

17 Il CRM analitico (segue) Il primo aspetto da cui prende avvio lanalisi dei dati è la raccolta e lomogeneizzazione dei dati e delle informazioni provenienti da diverse fonti. Pertanto, la Business Intelligence dei dati può essere ottenuta mediante: La mappatura dei punti di contatto e di provenienza dei dati; Lintegrazione dei dati disponibili (on-line e off-line); Lo sviluppo di un supporto tecnologico integrato e scalabile.

18 Il CRM analitico (segue) Sulla base dellanalisi delle informazioni sui clienti si individuano diversi cluster, tenendo conto di alcune variabili: Su quali dimensioni viene profilata la Clientela? E noto il Customer Lifetime Value del singolo Cliente? Su quale base viene segmentata e indirizzata la Clientela prospettica? Mean Standard Deviation Value Per Customer Profittabilità elevata Quali sono questi Clienti, e perché non sono profittevoli? In che modo si possono ridurne i costi di gestione e sviluppo? Vi sono Clienti che non è vantaggioso servire alla stregua di altri? Quali sono questi Clienti? In che modo si può fidelizzarli e svilupparli? In che modo può attrarne altri con analoghe caratteristiche? Quali sono questi Clienti? In che modo si può sviluppare la profittabilità di questi Clienti? Distribuzione della Clientela per Valore Profittabilità molto elevata Profittabilità Media Profittabilità di breakeven Clienti non profittevoli

19 Il CRM analitico (segue) Tempo Valore cliente COSTO DI ACQUISIZIONE PROFITTI PER LIMPRESA Il ciclo di vita del cliente in relazione al tempo e al valore generato per limpresa permette di identificare la profittabilità di ciascun cliente. Lobiettivo fondamentale raggiungibile utilizzando tecniche di analisi dei dati è lidentificazione dellintero ciclo di vita del cliente.

20 Il CRM gestionale Le fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di CRM analitico possono essere così sintetizzate: - Gestione della relazione. Si cerca di attivare una molteplicità di strumenti per gestire in modo profittevole la relazione con i clienti, gestendo i diversi punti di contatto e le interazioni con i clienti. - Personalizzazione. Si sviluppano prodotti e servizi personalizzati sulle specifiche esigenze del singolo cliente. - Fidelizzazione della clientela. Si sviluppano relazioni fiduciarie e di customer satisfaction, e si generano attività di cross selling e upselling, aumentando la redditività di impresa di lungo periodo. - Feed-back. Si attua un processo di feedback per comprendere i nuovi bisogni dei consumatori e modificare conseguentemente lofferta.

21 Il CRM gestionale (segue) Posta Fax Telefono Web Ideale risposta automatica Interattività con il cliente Costo contatto Tradizionale Alto Valore Convenienza E-chat VOIP

22 22 7. CRM: le implicazioni aziendali Le implicazioni fondamentali che si presentano allorganizzazione aziendale possono essere identificate a differenti livelli, comprendenti ciascuno un grado diverso di complessità. Si avranno quindi: 1) Implicazioni a livello tecnologico 2) Implicazioni a livello marketing 3) Implicazioni a livello organizzativo

23 23 ERP + Altri SW gest.li Fonti esterne Persone: Forza vendita, canali indiretti, ecc. Data Warehouse Telefono (call center, cellulare, ecc.) Fax Internet: sito Web, portali, community, e-survey, e- customer service,. Posta elettronica Media tradizionali (mailing, coupon, …) Customer Interaction Systems (PUSH & PULL) Tools di BUSINESS INTELLIGENCE ANALYTIC APPLICATIONS Altri Data Base interni (indiv., storici, …) 7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico (segue) CRM AnaliticoCRM gestionale

24 CRM: le implicazioni a livello marketing Il CRM costituisce un importante supporto informativo per lo sviluppo e limplementazione della politica e della metodologia di marketing personalizzato. Attraverso il CRM - wireless si possono analizzare, interpretare e meglio utilizzare i dati aziendali per lo sviluppo di un sistema cognitivo sui cliente. Lobiettivo è quello di individuare e costruire cluster con segmenti omogenei per meglio indirizzare le attività di marketing. Andranno individuati: clienti ordinari clienti strategici clienti potenziali Per operare nel: mercato servito mercato servibile mercato attivabile

25 25 ANALISI DI VULNERABILITA DELLA CLIENTELA BUSINESS CLIENTI STRATEGICICLIENTI ORDINARICLIENTI MARGINALI INVESTIRE MARGINALMENTE MASSIMIZZARE FIDELIZZARE AUMENTARE FIDELIZZAZIONE MANTENERE SENZA INVESTIRE MANTENERE SENZA INVESTIRE DISINVESTIRE DIROTTARE SU ALTRI CANALI MINIMIZZARE LINVESTIMENTO Soddisfazione della clientela bassa alta AREA DI VULNERABILITA DISINVESTIRE MARKETING ANALITICO 7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing (segue)

26 CRM: le implicazioni a livello organizzativo A livello organizzativo il CRM fornisce indicazioni per la riorganizzazione dei processi interni per ottenere il coinvolgimento e la soddisfazione di tutte le persone nei processi di relazione e di contatto con la clientela. E necessario attuare unattività di individuazione e misurazione di tutte le attività e processi operativi coinvolti dalle nuove tecnologie CRM e Wireless e contestualmente individuare le nuove metriche per la valutazione delle singole attività e delle persone coinvolte nel progetto CRM. E importante, inoltre, realizzare dei seminari di condivisione delle linee guida del progetto CRM ed, in particolare, delle metodologie di marketing, dei nuovi aspetti operativi e delle nuove tecnologie ICT

27 27 Fase 1 : Incontro con il vertice aziendale per la definizione e la condivisione degli obiettivi e delle priorità di una strategia di CRM Fase 2 : Analisi dei processi e delle attività operative dellazienda mediante la suddivisione delle stesse a livello di marketing, di organizzazione e di tecnologia. Fase 3 : Valutazione e impostazione delle alternative strategiche per una corretta realizzazione di una strategia di CRM e definizione di un programma di lavoro puntuale a livello di marketing, di organizzazione e di tecnologia 8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM Fase 1. Condivisione obiettivi Fase 2. Analisi dei processi e delle attività Fase 3. Valutazione delle alternative strategiche Marketing OrganizzazioneTecnologia

28 Fase 1. La condivisione degli obiettivi Condividere con lalta direzione gli obiettivi attesi dallo sviluppo di un progetto CRM; Definire con precisione le persone coinvolte allinterno dellazienda; Definire con precisione le persone coinvolte allinterno dellazienda; Pianificare il piano di lavoro. Pianificare il piano di lavoro.

29 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività Gli obiettivi di questa fase possono essere così definiti: MARKETING analisi dei singoli punti di contatto/relazione con la clientela attuale e potenziale analisi delle informazioni esistenti e disponibili a sostegno delle attività di relazione/gestione della clientela acquisita analisi delle informazioni necessarie per migliorare la gestione/relazione dei clienti attuali e potenziali ORGANIZZAZIONE analisi dei processi operativi esistenti in termini di attività, ruoli, flussi informativi, qualità e tempi rispetto alladozione di un sistema CRM Analisi delle competenze professionali esistenti e individuazione del gap rispetto alle nuove tecnologie TECNOLOGIA analisi dei supporti informatici che sostengono la rilevazione, larchiviazione e lutilizzazione di questi punti di contatto Individuazione e misurazione dei diversi sottosistemi informatici a supporto dei singoli sottosistemi

30 30 Nella fase di valutazione verrà delineata la strategia consigliata per raggiungere gli obiettivi prefissati. Verranno analizzate le diverse alternative strategiche possibili, in termini di logiche di marketing, di organizzazione e di tecnologia. 8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche MARKETING Scelta delle condizioni di creazione e alimentazione del Database clienti Analisi e segmentazione della clientela nelle diverse tipologie Definizione dei criteri di profilazione e configurazione dei clienti Predisposizione delle metodologie di marketing per interpretare il comportamento dei clienti ORGANIZZAZIONE Definizione delle nuove attività e dei nuovi processi da attivare per implemetare una strategia CRM Definizione dei criteri per la creazione di un team interfunzionale per lo sviluppo di un progetto CRM Individuazione delle nuove metriche per la valutazione delle singole attività e delle persone coinvolte TECNOLOGIA Definizione di un percorso di normalizzazione dei sistemi e dei linguaggi utilizzati per favorire l'integrabilità dei sistemi Analisi delle necessità in termini di moduli applicativi per il CRM analitico e gestionale

31 31 Il CRM costituisce unopportunità culturale a disposizione di ogni impresa per ripensare in modo profondo le relazioni con la propria clientela Ascoltare la clientela - bisogni ed aspettative - dai diversi canali di contatto Segmentare la clientela al fine di poter sviluppare servizi personalizzati per ogni segmento Istituire un dialogo bidirezionale secondo criteri di trasparenza e di equicità 9. Conclusioni

32 32 9. Conclusioni (segue) Limplementazione di una strategia di CRM non è complessa da attuare se effettuata con gradualità. E un processo di apprendimento relazionale. Il primo passo da affrontare è costituito dalla condivisione e dalla consapevolezza dellintera organizzazione di affrontare un cambiamento culturale e di sviluppare un diverso approccio ai clienti. Ascoltare e comprendere i bisogni dei clienti per sviluppare servizi di elevato valore in grado di aumentare la Customer Satisfaction


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