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Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Le metodologie di product costing tradizionali sono.

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Presentazione sul tema: "Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Le metodologie di product costing tradizionali sono."— Transcript della presentazione:

1 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Le metodologie di product costing tradizionali sono caratterizzate da livello di precisione e onerosità diverse In ogni caso, tutte le metodologie prevedono unallocazione dei costi comuni (gli overhead nel caso del JOC, i costi di conversione nelloperation e nel process costing) proporzionale a qualche grandezza (la base di allocazione nel caso del JOC, le unità equivalenti per il process costing, i tempi di permanenza nei reparti per loperation) legata in ogni caso ai volumi di produzione. Ma fattori quali: la crescente complessità delle attività; il numero e limportanza crescente di attività non legate ai volumi il peso crescente degli overhead sul totale dei costi dimpresa mettono in crisi questo tipo di criteri, e rendono necessarie metodologie più appropriate

2 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Inoltre: i sistemi di rilevazione ed elaborazione dati diventano sempre più sofisticati e meno costosi (ruolo dellinformation technology) diventa meno oneroso rilevare ed elaborare informazioni più dettagliate e precise aumentano i rischi legati ad una contabilità altamente approssimativa

3 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing (ABC) Introduce il concetto di attività, quale elemento di collegamento tra le risorse (e i costi associati) e i prodotti: RISORSA 1RISORSA 2RISORSA 3 ATTIVITA 1ATTIVITA 2ATTIVITA 3 PRODOTTO APRODOTTO BPRODOTTO C

4 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing Esempio (1/4) LImpresa ABC utilizza una macchina per la realizzazione dei lotti di due prodotti: le penne blu, prodotte su vasta scala (90 unità) e le penne verdi (10 unità). Il tempo macchina richiesto per la realizzazione di una unità di prodotto è il medesimo per le penne blu e verdi ed è pari a 1 min/u. In 120 minuti, la ABC effettua le seguenti operazioni: produzione di 90 unità di penne blu (90 minuti); riattrezzaggio della macchina (10 minuti); produzione di 10 penne verdi (10 minuti); riattrezzaggio della macchina (10 minuti); Il costo della macchina, per i 120 minuti considerati, è di 1200 £.

5 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Esempio (2/4) Allochiamo il costo della macchina ai due prodotti con metodo tradizionale, scegliendo come base di allocazione il tempo macchina Coeff. Allocazione k = 1200£/100 h = 12 £/h costo macchina allocato alla penna blu = 12£/h*1h/u = 12 £/u; costo macchina allocato alla penna verde = 12£/h*1h/u = 12 £/u. ai due prodotti viene allocato il medesimo costo macchina poiché la penna verde è un prodotto non standard, può essere venduto sul mercato ad un prezzo > rispetto alla penna blu si è incentivati ad aumentare la produzione di prodotti non standard, con il conseguente aumento imprevisto di costi indiretti legati alla necessità di riattrezzare la macchina (setup)

6 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Esempio (3/4) In realtà, la risorsa macchina viene utilizzata per due distinte attività: la lavorazione vera e propria (100 minuti) il setup (20 minuti) è possibile associare a ciascuna delle due attività una parte del costo macchina complessivo: costo attività di lavorazione = 1200£ * 100min/120min = 1000 £ costo attività di setup = 1200£ * 20min/120min = 200 £ per ciascuna attività è quindi opportuno allocare i costi ai due prodotti scegliendo una base di allocazione diversa: il tempo di lavorazione per lattività di lavorazione il numero di lotti per lattività di setup

7 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna La crisi dei metodi di costing tradizionali Esempio (4/4) Questo consente, per ciascuna attività, di scegliere la base di allocazione che meglio spiega il consumo della risorsa nella specifica attività considerata –coeff. all. k L (att. di lavorazione) = 1000 £ / 100 min = 10 £/min –coeff all. k S (att. di setup) = 200 £ / 2 setup = 100 £/setup costo macchina allocato alla penna blu: 10 £/min * 1 min/u £/setup * 1 lotto/90 u = 11,1 £/u costo macchina allocato alla penna verde: 10 £/min * 1 min/u £/setup * 1 lotto/10 u = 20 £/u il costo dei due prodotti è significativamente diverso!

8 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing: i passi logici 1) identificare le attività che determinano il consumo delle risorse e il loro peso relativo (in termini di consumi) 2) determinare il costo di ciascuna attività, sulla base del rispettivo consumo di risorse 3) identificare i resource driver per ciascuna attività, ossia le grandezze che spiegano lutilizzo di ciascuna attività da parte dei prodotti 4) allocare i costi delle attività ai prodotti, tramite i resource driver identificati

9 Economia ed Organizzazione aziendaleLa contabilità interna Lactivity based costing: vantaggi e svantaggi LABC consente di distinguere tra attività legate ai volumi produttivi e attività che dipendono da altri fattori (ex. set-up) Il metodo può essere applicato anche a qualunque tipo di costo (non solo ai costi di prodotto) il metodo è in genere molto onerosoè opportuno utilizzarlo laddove sia veramente necessario conoscere, con precisione, il costo di un prodotto


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