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ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET LANALISI DELLE VARIANZE.

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1 ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET LANALISI DELLE VARIANZE

2 INDICE DEGLI ARGOMENTI INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET LANALISI DELLE VARIANZE

3 IL BUDGET DEFINIZIONE DI BUDGET (Anthony-Welsch): il budget è un programma di azione espresso in termini quantitativi (monetari), e che copre un predefinito arco temporale, solitamente pari a un esercizio 3 CONCETTI-CHIAVE: –CENTRALITA DEL PIANO DAZIONE; –ARCO TEMPORALE DI BREVE PERIODO; –NECESSITA DI TRADURRE I PROGRAMMI IN TERMINI DI FLUSSI REDDITUALI E FINANZIARI IL BUDGET NON E UNA PREVISIONE DEL FUTURO BASATA SU DATI STORICI

4 Gli obiettivi del budgeting PIANIFICAZIONE, il che implica: –COORDINAMENTO –MOTIVAZIONE CONTROLLO, e quindi: –VALUTAZIONE

5 Il budget e la pianificazione strategica (1/2) Il budget è lespressione di un piano dazionenecessità di specificare: –obiettivi (cosa fare) –tempistica (quando fare) –risorse (persone e mezzi tecnici/finanziari) E errato pensare al budgeting come mero strumento di accounting, che traduce semplicemente (e meccanicamente) in termini economico- finanziari le direttive strategiche dellimpresa nellorizzonte temporale di breve termine In realtà, si tratta di un processo complesso, che coinvolge tutta lorganizzazione e può portare alla ri-definizione delle strategie globali

6 Un modello di riferimento per il processo di pianificazione strategica: Vancil & Lorange (1980), Chakravarthy & Lorange (1987) Tre fasi fondamentali: definizione obiettivi, elaborazione programmi strategici, budgeting Il budget e la pianificazione strategica (2/2) OBIETTIVI PROGR. STRAT. BUDGETING CORPORATE BUSINESS UNIT FUNZIONI

7 Il ruolo del budget nel controllo Il budget svolge un ruolo fondamentale nel controllo, sia in itinere che ex-post –in itinere: identificazione scostamenti da andamento previsto e implementazione azioni correttive –ex post: apprendimento In particolare, nel budgeting lapprendimento può risultare utile nelle fasi di: –raccolta informazioni ed esame dellambiente –identificazione e sviluppo alternative dazione –scelta dellalternativa

8 INDICE DEGLI ARGOMENTI INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET: DEFINIZIONE E CONSIDERAZIONI PRELIMINARI I BUDGET OPERATIVI I BUDGET DEGLI INVESTIMENTI I BUDGET FINANZIARI LANALISI DELLE VARIANZE

9 IL MASTER BUDGET E linsieme coerente e coordinato di tre tipologie di budget: budget operativi: frutto della definizione dei programmi di gestione caratteristica. Definiscono in termini economici i flussi di materiali, componenti, prodotti finiti e servizi. Utili per fissare gli obiettivi reddituali, la pianificazione delle attività di produzione, lallocazione delle risorse corporate budget degli investimenti: definiscono gli impegni di risorse finanziarie ed umane in programmi di medio-lungo periodo (beni materiali e immateriali, ad utilità ripetuta nel tempo) budget finanziari: destinati a valutare limpatto sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa) delle politiche di investimento/disinvestimento e dei programmi di gestione caratteristica (budget operativi)

10 Alcune considerazioni preliminari (1/2) Esistono varie configurazioni del master budget, in relazione a diverse tipologie di imprese In particolare, le differenze dipendono da: –tipo di output (imprese industriali vs. imprese di servizi) –durata del processo produttivo: imprese che lavorano per commesse di lunga durata (superiore o a cavallo di esercizi successivi) vs. imprese il cui ciclo produttivo ha durata non comparabile con orizzonte temporale del budget

11 Alcune considerazioni preliminari(2/2) Il peso relativo dei vari tipi di budget operativi varia in base al tipo di impresa e al portafoglio di attività Il ruolo che il budget è chiamato a svolgere nellorganizzazione può essere messo in relazione a: –grado di prevedibilità dellevoluzione del contesto esterno –posizione di mercato dellimpresa Il grado di sofisticazione del budget può variare nel tempo, lungo il ciclo di vita dellimpresa

12 Lo schema logico del processo di budgeting

13 Lorganizzazione del processo Consiste nello stabilire accuratamente: –Chi deve elaborare i budget –Le modalità di interazione tra le varie unita –I tempi (le deadlines per la presentazione dei vari piani) Per il calcolo dei tempi e necessario valutare attentamente: –Complessità e turbolenza ambientale –Complessità del portafoglio di business e dellorganizzazione –Grado di raggiungibilità degli obiettivi prefissati

14 Dati di input per lelaborazione del master budget Conoscenza del budget pre-consuntivo Chiara definizione delle strategie, dei programmi strategici e degli obiettivi di breve periodo, in termini di: –risultati reddituali attesi (ROE, ROI, ecc); –parametri di struttura finanziaria e patrimoniale (CF/NCF desiderati, rapporto D/E, ecc.); –politica degli investimenti; –politica delle risorse umane Esplicitazione delle assunzioni di base, relativamente allandamento delle principali variabili macro-economiche (congiuntura, mercati finanziari, mercato del lavoro, ecc.)

15 Il budget delle vendite (1/3) Normalmente, nelle imprese manifatturiere è il primo budget ad essere elaborato Fondamentale laccuratezza delle previsioni, in quanto questo budget influenza tutto il processo Il budget delle vendite normalmente viene poi riclassificato: –per famiglia/linea di prodotti/business unit –per area geografica –per tipologia di cliente –per agente/canale di vendita

16 Il budget delle vendite (2/3) Massima importanza del legame con strategia e programmi strategici dellimpresa Ampio utilizzo di strumenti tipici del marketing (ricerche di mercato, sondaggi, tecniche di previsione della domanda, ecc.). In linea di massima, il livello di vendite previsto si baserà su: –andamento delle vendite nei periodi precedenti –andamento generale delleconomia e delle aree di business in cui opera limpresa –risultati delle ricerche di mercato (fondamentali per prodotti nuovi) –politiche di pricing –profittabilità delle varie linee di prodotto –livello di pubblicità/attività di promozione previsti –intensità concorrenza –qualità della forza vendita –capacità produttiva (si veda budget della produzione...)

17 Il budget delle vendite (3/3) Sono necessarie competenze tipiche delle aree di marketing e delle vendite, che vanno confrontate con le indicazioni strategiche e tattiche derivanti dalla pianificazione. Generalmente, spetta agli staff di pianificazione e controllo il compito di curare linterfacciamento tra questi flussi di dati Un flash sulle politiche di pricing: il livello dei prezzi può variare nel corso dellanno –per stagionalità –per evoluzione del mercato –per politiche promozionali –per scelta strategica dellimpresa Da quanto premesso è evidente che il budget delle vendite è strettamente collegato al budget di marketing (si pensi allimpatto delle politiche commerciali) una parte del budget delle funzioni marketing/vendita viene elaborata parallelamente al budget delle vendite

18 Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto Processo in cascata, con mutue interrelazioni tra i vari budget Sono necessari dati di input esterni, predeterminati (livello scorte iniziali, valore scorte iniziali, livello scorte finali, ecc.)

19 Il budget dei costi di produzione Per lelaborazione del budget dei costi di produzione è opportuno utilizzare i costi standard. In assenza di questultimi, si ricorre a delle stime In ogni caso, lelaborazione del budget dei costi di produzione segue delle logiche diverse per costi diretti e indiretti Il budget dei costi di produzione è collegato al budget degli approvvigionamenti e al budget delle lavorazioni esterne

20 Il budget degli approvvigionamenti Può contenere voci relative a: materie prime, WIP, PP.FF. Per la determinazione degli acquisti di MM.PP. e componenti, è necessario conoscere la politica delle scorte di questo tipo di materiali Può ricevere dati di input dal budget delle lavorazioni esterne (nel caso in cui queste non vengano effettuate in conto terzi) Nel caso di acquisti di prodotti finiti, si è in presenza di attività di commercializzazione

21 Il budget delle scorte finali di prodotto finito Per lelaborazione di questo budget, è necessario conoscere la tecnica di contabilizzazione delle scorte (FIFO/LIFO). In particolare, utilizzando la tecnica FIFO, le scorte finali generalmente saranno costituite da prodotto realizzato nel periodo per determinarne il valore è necessario conoscere i costi di produzione previsti Utilizzando la tecnica LIFO, le scorte finali comprenderanno parte delle scorte iniziali. Nel caso in cui Scorte finali < Scorte iniziali, per determinare questo budget non è necessario conoscere costi di produzione del periodo

22 Il budget dei costi di marketing Normalmente si distingue tra costi variabili e costi fissi (o semi-variabili) di marketing a) costi variabili (con livello vendite): –provvigioni di vendita –sconti sul listino prezzi o sul prezzo di offerta (espliciti) –costi di trasporto prodotti finiti a clienti (se a carico impresa) –royalties –bonus/incentivi b) costi tendenzialmente fissi: costi legati alla struttura, e/o alle infrastrutture di distribuzione/vendita: –pubblicità/promozione (non sempre vero) –acquisizione/evasione ordini –magazzini P.F. (centrale e periferici): ammortamento, affitti, manutenzione, energia, stipendi personale, ecc. –movimento merci (esterno al ciclo produttivo) –stipendi dirigenti e altro personale (ex: recupero crediti) –quota ammortamento stabili e attrezzature uffici

23 Gli altri budget di costi di periodo Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e amministrative): comprende una serie di voci di costo relative a funzioni di supporto/staff (amministrazione, finanza, P&C, organizzazione, EDP, ecc.) e le spese sostenute dalla direzione generale Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi centrali, portineria e vigilanza, ecc. Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi) Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti attrezzature laboratorio, spese vive per prototipazione/testing ecc., spese esterne (affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze), ecc. se non rilevante, viene integrato nel budget dei costi di struttura ATTENZIONE: NON TUTTE SONO SPESE DISCREZIONALI!!!

24 Approcci per la determinazione dei budget dei costi di periodo Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi: –non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nellanno –amplificazione degli errori ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente lammontare delle risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra: –livello minimo di funzionamento –serie di pacchetti incrementali OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici

25 I BUDGET FINANZIARI I principali budget finanziari sono due: –il budget fonti/impieghi –il budget di cassa Il budget fonti/impieghi si occupa dellequilibrio finanziario globale dellimpresa nellintero orizzonte temporale di budget ( fonti = impieghi) Il budget di cassa ha lobiettivo di verificare la disponibilità di liquidità lungo tutto larco temporale (al limite giorno per giorno)

26 Il budget fonti-impieghi Obiettivo: determinare la presenza di eventuali problemi legati alla carenza di risorse finanziarie nellorizzonte temporale di riferimento analisi a livello complessivo (valori cumulati annuali) In sintesi, si tratta di bilanciare disponibilità di risorse finanziarie con gli impegni di tali risorse. Le determinanti della disponibilità sono costituite da: –capacità di autofinanziamento –capacità di attrarre capitale di rischio –capacità di credito (banche, fornitori, ecc.) Attingendo a queste fonti, si deve far fronte ai fabbisogni legati a investimenti, distribuzione dividendi, restituzione di debiti, ecc. In particolare, le cause più frequenti di una crisi di liquidità sono riconducibili: –allandamento negativo della gestione corrente –a tassi di crescita richiesti troppo elevati –a situazioni contingenti del mercato finanziario e creditizio

27 La struttura del budget fonti/impieghi a scalare Struttura del budget a scalare: si isolano le varie tipologie di gestione Si parte da gestione caratteristica, utilizzando dato utile disponibile (MON di budget) Si effettuano una serie di operazioni per passare da logica economica a logica finanziaria (arrivando quindi al flusso di cassa della gestione caratteristica) Anche tutte le restanti voci sono calcolate secondo logica finanziaria (per esempio, Imposte Imposte di C.E) Oneri finanziari e proventi finanziari non sono ancora definibili con precisione

28 Il riciclo tra budget fonti-impieghi e budget di cassa Per la prima stesura del budget F/I, è necessario formulare delle ipotesi sul livello di oneri e proventi finanziari, in quanto non è ancora noto il fabbisogno/surplus finanziario del periodo di riferimento. Normalmente, vi è comunque una parte di oneri già nota (in quanto legata a debiti di lungo a remunerazione pre-determinata), che può (e deve) essere già inclusa nella prima stesura. Al termine della prima elaborazione, sarà noto leventuale fabbisogno finanziario, e si deciderà come coprirlo. Tali scelte avranno comunque effetto sul budget F/I, per cui sarà necessario modificarlo. In particolare, gli oneri finanziari includeranno a questo punto anche quelli derivanti da eventuale nuovo indebitamento A questo punto, non è ancora noto il livello di oneri di breve termine: per la loro determinazione, è necessario prima elaborare il budget di cassa. Il valore cumulato degli oneri di breve relativi ai vari periodi in cui è articolato il budget di cassa andrà quindi riportato nel budget F/I

29 Il budget di cassa (1/3) Per la costruzione del budget di cassa, è necessario procedere allelaborazione di due prospetti preliminari, che racchiudono rispettivamente le entrate e le uscite di cassa (preferibilmente suddivise tra correnti e non correnti), opportunamente tempificate La scelta del numero di sottointervalli in cui suddividere lorizzonte temporale di budget dipende dal grado di prevedibilità temporale dei flussi, e dalla criticità della gestione monetaria (probabilità che si possano verificare situazioni di insolvenza)

30 Il budget di cassa (2/3) In teoria, se il budget F/I fosse perfettamente equilibrato, si dovrebbe avere che Livello iniziale cassa del 1° periodo = Livello finale cassa ultimo periodo In realtà, è necessario tener conto di due fenomeni: –disequilibrio finanziario allinterno dei sottoperiodi –esistenza di indebitamento bancario sotto forma di fido

31 Il budget di cassa (3/3) In presenza di disequilibrio positivo (entrate > uscite) in un sub- intervallo, si hanno due principali alternative di azione: –investimenti di tipo speculativo (attenzione allorizzonte temporale!) –riduzione del livello di utilizzo del fido (se esistente) In presenza di disequilibrio negativo, si può ricorrere a liquidità già esistente, oppure aumentare ricorso allaffidamento In ogni caso, nascono dei proventi/oneri finanziari che comportano un ulteriore modifica del budget F/I

32 INDICE DEGLI ARGOMENTI INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET LANALISI DELLE VARIANZE

33 Lanalisi dei risultati Seconda macrofase del processo di budgeting: rilevazione degli scostamenti tra valori di budget e risultati reali A tale scopo, i dati vengono aggregati per centri di responsabilità Si distinguono tre tipologie base di centri di responsabilità: –centri di ricavo –centri di costo –centri di spesa In letteratura sono spesso citati anche centri di profitto e centri di investimento: in realtà, si possono ricondurre a combinazioni delle tipologie fondamentali sopra citate Lanalisi segue modalità differenti a seconda che si tratti di centro di ricavo/costo o centro di spesa

34 Lanalisi delle varianze nei centri di ricavo/di costo e il budget flessibile Lanalisi degli scostamenti può essere effettuata a più livelli di profondità, secondo una struttura ad albero In corrispondenza a ciascun livello, per effettuare la scomposizione delle varianze vengono introdotti dei budget intermedi, chiamati budget flessibili: questi si ottengono combinando parametri di budget con valori a consuntivo Il budget flessibile assume significato leggermente diverso a seconda che si tratti di centro di ricavo o di costo

35 Lanalisi delle varianze nei centri di ricavo In questo caso si ragiona in termini di scostamenti complessivi (a livello di portafoglio prodotti) Si possono individuare 3 livelli di analisi: il primo isola leffetto di prezzo, il secondo individua leventuale scostamento dovuto a variazioni del mix, il terzo distingue tra effetto quota ed effetto dimensione di mercato Talvolta si limita lanalisi a due livelli: in questo caso, il primo identifica già direttamente scostamento di quantità (o volume), scostamento di mix e scostamento di prezzo

36 Lanalisi degli scostamenti di 2° livello nei centri di ricavo SCOST. QUANTITA SCOST. MIXSCOST. PREZZO BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX CONSUNTIVO A MIX STD. A MIX EFF p, volumi totali e p std, volumi tot. p std, volumi tot. p, volumi totali e mix previsti (std) effettivi, mix std e mix effettivi mix effettivi

37 Lanalisi degli scostamenti nei centri di costo Si considerano centri di costo di tipo produttivo I costi di produzione sostenuti nel centro vengono distinti in: –costi variabili –costi fissi A questo punto, lanalisi procede in modo differenziato per le due tipologie di costo: –per i costi fissi, si procede in modo analitico –per i costi variabili, si distingue ulteriormente tra costi diretti (materiali diretti e lavoro diretto) e costi indiretti: per i primi è possibile un livello di dettaglio per singolo prodotto, mentre per i costi indiretti si deve procedere forzatamente in modo più aggregato

38 Gli scostamenti di 1° e 2° livello nei centri di costo Lanalisi di 1° livello è finalizzata a distinguere tra differenze di costo derivanti da variazioni di livello produttivo (scostamento di volume), generalmente considerate esogene, e scostamenti dovuti a livelli di efficienza produttiva superiori/inferiori a quelli previsti Lanalisi di 2° livello distingue invece tra scostamenti dovuti a differente impiego delle risorse (rispetto allo standard previsto in corrispondenza al volume produttivo effettivo) e scostamenti riconducibili a variazioni dei prezzi dei fattori

39 Gli scostamenti di 2° livello nei centri di costo: il caso dei materiali diretti SCOST. IMPIEGO SCOST. PREZZO BUDGETBUDG. FLEXBUDG. FLEX. A CONSUNTIVO CONSUMI EFF. q std q std q eff q eff Gli scostamenti di impiego e di prezzo possono essere così espressi: V imp = i p std (i) [q eff (i) - q std (i)]V pr = i q eff (i) [p eff (i) - p std (i)], ove: q eff = quantità di materiale i-esimo effettivamente consumata, q std = quantità di mateiale che si sarebbe dovuta consumare in corrispondenza ad un livello di efficienza standard ed un livello di output pari a quello effettivo

40 Lanalisi degli scostamenti nei centri di costo Per laltra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si procede in modo assolutamente analogo (i parametri q u e p sono sostituiti da t u - tempo unitario di lavorazione - e C h - costo orario -) Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i materiali intercambiabili Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso: anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi fissi

41 Il controllo nei centri di spesa Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero lammontare di risorse) con degli indicatori di output generali dellimpresa (per esempio, il livello di produzione o di vendite) Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del centro di spesa (si pensi alle attività di R&S) In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa, relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività proceduralizzabili) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di un ordine). Lobiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli standard, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in fase di controllo per verificare efficienza Problema: come determinare gli standard? Limportanza del benchmark

42 Larticolazione del processo di budgeting 2 scelte progettuali distinte: –feed-back vs. feed-forward –scorrevole vs. fisso Tutte le quattro combinazioni teoricamente possibili sono ammesse Feedback/feedforward: in contesti turbolenti, è sicuramente da preferire il secondo (il cui aspetto negativo è ovviamente costituito dallonerosità) Il budget scorrevole ha il vantaggio di mantenere sempre un orizzonte temporale pianificato sufficientemente lungo


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