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1 Gli elementi essenziali delle strategie di successo zobiettivi chiari, ben definiti zconoscenza profonda dellambiente competitivo zvalutazione obiettiva.

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Presentazione sul tema: "1 Gli elementi essenziali delle strategie di successo zobiettivi chiari, ben definiti zconoscenza profonda dellambiente competitivo zvalutazione obiettiva."— Transcript della presentazione:

1 1 Gli elementi essenziali delle strategie di successo zobiettivi chiari, ben definiti zconoscenza profonda dellambiente competitivo zvalutazione obiettiva delle risorse possedute e di quelle necessarie

2 2 La similitudine con il successo individuale zLa strategia di azione degli individui di successo è tipicamente caratterizzata da ychiari obiettivi di carriera a lungo termine e precedenza di tali obiettivi su tutti gli altri yconoscenza dellambiente, capacità di cogliere rapidamente le regole del gioco yconoscenza profonda dei propri limiti e dei propri punti di forza ydedizione alla carriera con impegno, regolarità e determinazione

3 3 Contenuto della strategia di business Strategia competitiva Strategia sociale Strategia organizzativa

4 4 Strategia competitiva zScelte relative alla collocazione e al ruolo dellimpresa nel sistema competitivo (clienti, fornitori e concorrenti) zScelte relative al sistema di prodotto o offerta che si pone sul mercato

5 5 Strategia sociale zScelte relative ai rapporti di scambio (richieste di contributi e prospettive di ricompensa) con gli interlocutori sociali yfinanziatori di capitale di rischio e di credito yprestatori di lavoro yrappresentanti sindacali yamministratori pubblici

6 6 Un quadro di riferimento per la formulazione della strategia competitiva strategia Forze e debolezze Orientamenti del management Aspettative dellambiente Minacce e opportunità

7 7 Le basi delle decisioni strategiche zLe decisioni strategiche devono essere fondate su due basi fondamentali ylanalisi dellambiente esterno xanalisi settoriale e intra-settoriale ylanalisi delle risorse e competenze interne

8 8 Lanalisi intra-settoriale zLanalisi di segmentazione ydividere il settore in aree concorrenziali più piccole zLanalisi dei concorrenti yanalisi di obiettivi, strategie dei principali competitori

9 9 La segmentazione zFasi fondamentali: xidentificazione variabili di segmentazione xelaborazione matrici di segmentazione xanalisi attrattività del segmento dimensioni tasso di crescita intensità concorrenza xidentificazione fattori chiave di successo del segmento xscelta dei segmenti su cui entrare

10 10 Variabili di segmentazione zQuali sono i criteri per dividere il settore? y1) Diversi tipi di acquirenti ximprese (dimensione, settore…) xfamiglie (stile di vita, dati demografici, occasioni di acquisto) xcanali di distribuzione (dimensioni, esclusivo/non esclusivo, distributore) xarea geografica

11 11 Variabili di segmentazione zQuali sono i criteri per dividere il settore? y2) Diversi tipi di prodotti xdimensioni fisiche xlivello prezzi xcaratteristiche funzionali xdesign xservizi correlati zNB: allinterno di un segmento i prodotti devono essere sostituibili

12 12 Matrici di segmentazione zEsempio del settore dei surgelati inglese ymatrice 2x2 xcinque categorie di alimenti surgelati (verdura, frutta, carne, dolci, pasti precotti) xquattro categorie di canali di distribuzione (supermercati, negozi di alimentari indipendenti, punti vendita specializzati in surgelati, aziende di catering)

13 13 Fattori chiave di successo zSettore biciclette ybiciclette economiche vendute nei reparti di grandi magazzini con marchio del venditore bassi costi di produzione; capacità di risposta rapida alle esigenze commerciali e di design dei rivenditori ybiciclette per amatori componenti di alta qualità e sofisticate tecniche di assemblaggio, innovazioni tecniche e nei materiali; partecipazione alle competizioni internazionali

14 14 Scelta dei segmenti zDue fattori di valutazione ysimilarità dei fattori di successo yeconomie di scopo esempio: ripartire i costi di R&S e di pubblicità su più segmenti zProblema della diversità di strategie per diversi segmenti esempio: insuccesso dellentrata, negli anni 60, di Harley-Davidson nelle moto di piccola cilindrata

15 15 Analisi dei concorrenti zAnalisi del comportamento di singole imprese yCon chi ci scontriamo nel settore? yChe significato strategico ha la manovra del concorrente A? yQuali mosse dobbiamo evitare per non innescare reazioni pericolose?

16 16 Analisi obiettivi del concorrente zLa conoscenza degli obiettivi è importante per sapere se il concorrente è soddisfatto della posizione attuale yunazienda che punta sulla crescita delle vendite reagisce differentemente ad un calo della domanda rispetto ad una che punta a redditività costante

17 17 Identificazione della strategia del concorrente zQuali sono le linee di azione dellimpresa rispetto ai prodotti, alla produzione, alle risorse umane, alla tecnologia…? zChe tipo di messaggi vengono comunicati allesterno (in interviste, relazioni allegate al bilancio, dichiarazioni pubbliche varie…)? zQuali importanti investimenti sono stati annunciati?

18 18 Ipotesi dei concorrenti sullandamento del settore z1965, Eric Turner, Presidente Triumph: yIl successo della Honda, della Suzuki e della Yamaha è stato provvidenziale per noi. Le persone hanno cominciato ad acquistare una di quelle moto giapponesi a basso prezzo. Si sono divertiti e alla fine hanno poi comprato uno dei nostri modelli più potenti e costosi Alla fine degli anni 70 la Triumph cessò la produzione; la minaccia giapponese venne tragicamente sottovalutata… le convinzioni sui fattori di successo del settore (fedeltà e immagine di marca) erano profondamente radicate

19 19 Lanalisi interna: risorse e competenze zChe cosa limpresa possiede? yQuali risorse? zChe cosa limpresa sa fare meglio dei concorrenti? yQuali competenze?

20 20 Analisi risorse zRisorse finanziarie xcapacità di indebitamento e di autofinanziamento zRisorse fisiche xdimensione, localizzazione e livello tecnologico degli impianti xlocalizzazione e utilizzi alternativi di terreni e fabbricati xriserve di materie prime zRisorse umane xgrado di addestramento e esperienza dei dipendenti xlivello di dedizione e lealtà

21 21 Analisi risorse zRisorse tecnologiche ynumero brevetti, diritti di autore, segreti di fabbricazione ylaboratori di ricerca zReputazione ypossesso di marchi noti yfama di qualità e affidabilità ysolidità dellimpresa

22 22 Dalle risorse alle competenze zLe risorse non hanno un valore intrinseco; esse hanno valore in quanto sono utilizzate nello svolgimento delle attività aziendali zLa competenza è saper svolgere bene una certa attività utilizzando in modo combinato diverse risorse

23 23 Dalle risorse alle competenze Competenze Risorse intangibili Risorse tangibili

24 24 Come analizzare le competenze? Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestione sistemi informativi Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti Gestione e sviluppo delle risorse umane Approvvigionamenti, gestione dei magazzini Trasformazione degli input nel prodotto finale Distribuzione del prodotto ai clienti Marketing e vendite Assistenza e servizio alla clientela

25 25 Esempi di competenze di successo zGestione e promozione del marchio Coca Cola, Pepsi Cola zCapacità di migliorare costantemente i processi di produzione Toyota zVelocità di sviluppo nuovi prodotti Canon, Honda (motocicli) zCompetenze di design innovativo Apple, Bang & Olufsen

26 26 Valutazione strategica di risorse e competenze zDurevolezza xqual è la durata e il tasso di deprezzamento di R/C? zTrasferibilità xqual è la difficoltà per gli avversari di acquisire risorse simili? zRiproducibilità xqual è il grado di difficoltà e il tempo necessario agli avversari per imitare le competenze dellimpresa?

27 27 Strategia e vantaggio competitivo zLa definizione di una strategia competitiva è volta ad ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti degli avversari zUnimpresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o il potenziale per conseguirla)

28 28 Tipologie di vantaggio competitivo zFornire il medesimo prodotto/servizio dei concorrenti ad un costo più basso yvantaggio di costo zDifferenziare il prodotto/servizio in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale della differenziazione (premium price) yvantaggio di differenziazione

29 29 Le strategie competitive di base Basso costoDifferenziazione Intero settore Un particolare segmento Fonti del vantaggio competitivo Ambito competitivo Leadership dei costi Differenziazione Focalizzazione (sui costi) Focalizzazione (sulla differenziazione)

30 30 La realtà delle strategie perseguite zNellambiente economico del 2000 le alternative per le imprese non sono così rigide ychi persegue una strategia basata sui costi non può ignorare la differenziazione (anche se in forma minima) sono sempre meno le categorie di prodotto assimilabili alle materie prime indifferenziate ychi persegue una strategia di differenziazione non può più ignorare il problema dei costi oggi il problema centrale è di conciliare strategie di forte differenziazione con il basso costo

31 31 Lanalisi dei vantaggi di costo zPer alcuni settori le possibilità di competere su ambiti diversi rispetto ai costi sono molto limitate yla capacità di competere sul prezzo è, quindi, in certi casi essenziale z…comunque, anche nei settori dove è importante la differenziazione, lefficienza dei costi è un requisito per la sopravvivenza e il successo

32 32 Le fonti dei vantaggi di costo (1) zEconomie di scala xindivisibilità dei fattori produttivi certi fattori produttivi non sono disponibili in piccole quantità –impianti ad un certo livello di tecnologia richiedono alti volumi di produzione per garantire costi unitari accettabili –un dipartimento di R&S efficace richiede un investimento significativo –investimento minimo per una campagna pubblicitaria efficace xspecializzazione volumi maggiori di produzione consentono di utilizzare risorse maggiormente specializzate

33 33 Le fonti dei vantaggi di costo (2) zEconomie di apprendimento yaumento delle abilità nello svolgere e coordinare i compiti con la ripetizione xesempio: da ore di lavoro impiegate per costruire il bombardiere B-24 nel 1943 a ore nel 1945

34 34 Le fonti dei vantaggi di costo (3) zTecniche di produzione ymetodi di pianificazione e gestione della produzione ytecnologie del processo produttivo esempio: vantaggio della Sony negli anni 70 con lintroduzione delle macchine ad inserimento automatico dei componenti nelle schede elettroniche degli apparecchi televisivi

35 35 Le fonti dei vantaggi di costo (4) zProgettazione del prodotto yprogettare il prodotto tenendo in considerazione le esigenze della produzione e dellautomazione yprogettare il prodotto per economizzare nei costi dei materiali yprogettare il prodotto in modo modulare e nella logica della differenziazione nelle fasi a valle del processo produttivo (mushroom concept)

36 36 Le fonti dei vantaggi di costo (5) zCosti di approvvigionamento yvantaggi di posizionamento geografico ypossesso di fonti di approvvigionamento a basso costo yil potere contrattuale yrapporti di collaborazione con i fornitori

37 37 Le fonti dei vantaggi di costo (6) zUtilizzazione della capacità produttiva yrapporto costi fissi - costi variabili ycosti di installazione e chiusura di capacità produttiva

38 38 Analisi dei costi e catena del valore zI costi dellimpresa sono dati dalla somma dei costi generati da attività diverse yattività diverse hanno strutture di costo diverse, cioè hanno diversi fattori che influiscono sui costi yla catena del valore è un quadro di riferimento utile per disaggregare limpresa e analizzare i costi delle varie attività

39 39 Analisi dei costi e catena del valore zcostruzione catena del valore specifica dellimpresa zdeterminazione dellimportanza relativa delle varie attività a livello di costo zidentificazione dei fattori che influenzano i costi delle singole attività zidentificazione dei possibili legami fra i fattori zaccertamento dei margini di riducibilità dei costi

40 40 Lanalisi dei vantaggi di differenziazione zChe cosha di speciale la vostra impresa? In che modo siete diversi dai concorrenti? Quali sono gli elementi che vi rendono unici sul mercato? yLa differenziazione implica il posizionamento dellimpresa allinterno del mercato o del segmento rispetto alle varie caratteristiche di prodotto/servizio che influenzano le scelte dei consumatori

41 41 Le leve della differenziazione zCaratteristiche tangibili dellofferta dimensioni, forma, colore, confezione, design, peso, materiali… prestazioni del prodotto in termine di affidabilità, solidità, optional unici... servizi e prodotti complementari: assistenza, accessori, rapidità di consegna, credito… zCaratteristiche intangibili dellofferta sono determinate dai segnali di mercato (pubblicità, marchio, reputazione, sponsorizzazioni…) utilizzati per comunicare il valore dellofferta sono importanti in quanto le preferenze dei clienti sono spesso associate a fattori sociali e psicologici –ad esempio: desiderio di esclusività, individualità, prestigio...

42 42 Analisi della differenziazione: la domanda zLanalisi della domanda consente di determinare le potenzialità di differenziazione ycomprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto xnel caso specifico dei beni strumentali: come creare valore per il cliente? limpresa può contribuire a ridurre i costi dellacquirente limpresa può contribuire alla differenziazione dellacquirente

43 43 Analisi della differenziazione: lofferta zLa catena del valore è uno strumento utile per analizzare come limpresa può realizzare la differenziazione dellofferta identificazione dei fattori determinanti lunicità in ognuna delle attività selezione dei fattori chiave della differenziazione che si vuole perseguire, in relazione alle proprie risorse e competenze

44 44 Differenziazione e catena del valore: alcuni esempi Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestione sistemi informativi Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti Gestione e sviluppo delle risorse umane Approvvigionamenti, gestione dei magazzini Trasformazione degli input nel prodotto finale Distribuzione del prodotto ai clienti Marketing e vendite Assistenza e servizio alla clientela Qualità e affidabilità componenti Rapidità di produzione, qualità assemblaggio Tempestività, puntualità delle consegne Pubblicità efficace Supporto finanziario ai venditori Caratteristiche del prodotto uniche Cortesia del personale di contatto

45 45 La diversificazione zDiversificazione: entrata dellimpresa in nuovi settori zQuali sono le ragioni della diversificazione? xAttrattività di altri settori xSfruttamento competenze possedute xRipartizione dei rischi in diversi business xSviluppo dimensionale xPotere di mercato –pratiche di dumping predatorio delle imprese diversificate

46 46 Strategia di corporate: la gestione dellimpresa diversificata zPer affrontare le problematiche della gestione strategica dellimpresa diversificata è necessario prima comprendere come tali imprese sono strutturate dal punto di vista organizzativo yla struttura organizzativa divisionale

47 47 Lanalisi di portafoglio la matrice McKinsey zAttrattività del settore dimensioni del mercato crescita del mercato redditività del settore zPosizione dellarea di affari posizione di mercato posizione competitiva (rispetto a qualità, tecnologia, distribuzione) redditività relativa ai concorrenti

48 48 Lanalisi di portafoglio la matrice McKinsey Attrattività del settore Posizione dellarea di affari bassamediaalta media bassamietere crescere mantenere

49 49 Lanalisi di portafoglio la matrice del Boston Consulting Group Quota di mercato relativa Tasso annuale di crescita del mercato basso alto altabassa

50 50 Lanalisi di portafoglio la matrice del Boston Consulting Group Quota di mercato relativa Tasso annuale di crescita del mercato basso alto altabassa Investire nella crescita Analizzare per determinare se può diventare una stella o se degenera in un cane Mungere (cash cow) Disinvestire


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