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AMBITI E SVILUPPI DELL’OPERATIONS MANAGEMENT

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Presentazione sul tema: "AMBITI E SVILUPPI DELL’OPERATIONS MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 AMBITI E SVILUPPI DELL’OPERATIONS MANAGEMENT
Scuola estiva dell’Associazione Italiana di Ingegneria Gestionale “Strategia e Gestione delle Operations nelle reti di imprese” Bressanone settembre 2003 AMBITI E SVILUPPI DELL’OPERATIONS MANAGEMENT Alberto F. De Toni 15 settembre 2003

2 SOMMARIO Excursus sulle teorie dell’impresa e organizzative Breve storia dell’Operations Management (OM) Teorie dell’OM in relazione a quelle economiche e organizzative Caratteristiche e principi delle nuove teorie dell’OM I principali filoni dell’OM Sviluppi dell’OM Programma della Scuola e percorsi didattici

3 TEORIE D’IMPRESA, ORGANIZZATIVE E DELL’OPERATIONS MNGT
DISCIPLINA IMPIANTI TEORICI OGGETTO DI STUDIO CONTESTO ECONOMIA TEORIE DELL’IMPRESA SISTEMI DI IMPRESE POLITICO-ECONOMICO ORGANIZZAZIONE TEORIE ORGANIZZATIVE IMPRESA SOCIO-CULTURALE PRODUZIONE TEORIE DELL’OPERATIONS MANAGEMENT SISTEMA PRODUTTIVO TECNOLOGICO-PRODUTTIVO Ecco perché le scuole dell’AIIG ruotano su base triennale

4 PRINCIPALI TEORIE DELL’IMPRESA
TEORIE NEOCLASSICHE CONCORRENZA PERFETTA (Edgeworth, 1881; Knight, 1921; Stigler, 1957) INDUSTRIAL ORGANIZATIONS (Bain, 1948) COMPORTAMENTISMO (Simon & March, 1958) TEORIE TRANSAZIONALI PRINCIPAL AGENT (Jensen & Meckling, 1976) NEXUS OF CONTRACTS (Coase, 1931; Alchian & Demsetz, 1972) COSTI DI TRANSAZIONE (Williamson, 1975) TEORIE ISTITUZIONALISTE CLASSICHE (Selznick, 1957) NEOISTITUZIONALISTE (North, 1975) TEORIE EVOLUTIVE (Nelson & Winter, 1982) RESOURCE BASED VIEW (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984) TEORIE DEI DISTRETTI (Marshall, 1919; Beccattini, 1975) TEORIE DELLE RETI (Hakansson,1987; Axelsson, 1992)

5 MAPPATURA DELLE TEORIE DELL’IMPRESA
OGGETTO DI ANALISI DECISORE TRANSAZIONE IMPRESA SETTORE SISTEMI D’IMPRESE COMPORTAMENTISMO TEORIE ISTITUZIONALISTE RESOURCE BASED VIEW PRINCIPAL AGENT TEORIE EVOLUTIVE NEXUS OF CONTRACT LIVELLO DI ANALISI TEORIE NEOCLASSICHE COSTI DI TRANSAZIONE TEORIA DELLE RETI TEORIA DEI DISTRETTI

6 PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE (1)
TEORIE CLASSICHE ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO (Taylor, 1911) DIREZIONE AMMINISTRATIVA (Fayol, 1931) BUROCRAZIA (Weber, 1922) TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE (Mayo, 1933) TEORIE CONTINGENTI Ambiente (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorch, 1967) Tecnologia (Woodword, 1965) Strategia (Chandler, 1963) Dimensione (Gruppo di Chicago, 1971) Multivariati (Mintzberg, 1979) TEORIE FENOMENOLOGICHE Rituali e simboli (Goofmann, 1961) Sottoculture organizzative (Turner, 1971) Ordini locali e contingenti (Friedberg, 1977) Assunti impliciti (Bittner, 1965) Significati individuali attribuiti (Silverman, 1970)

7 PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE (2)
COMPORTAMENTISMO (Simon & March, 1958) TEORIA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA (Weber, 1922; Barnard, 1938; Thompson, 1967) COSTI DI TRANSAZIONE (Williamson, 1975) TEORIE ISTITUZIONALISTE CLASSICHE (Selznich, 1975) NEOISTITUZIONALISTE (North, 1975) TEORIE EVOLUTIVE ECOLOGIA ORGANIZZATIVA DELLE POPOLAZIONI (Stinchcumbe, 1965) ORGANIZATIONAL SYSTEMATIC (Baum & Singh, 1994) EVOLUZIONI PER STADI (Greiner, 1972) TEORIA EVOLUTIVA DELLA COMPLESSITÀ INDUSTRIALE (Di Bernardo, Rullani, 1990)

8 CLASSIFICAZIONE DELLE TEORIE ORGANIZZATIVE
APPROCCIO OGGETTO DI STUDIO OGGETTIVO AMBIENTE ORGANIZ. SCIENTIFICA DEL LAVORO DIREZIONE AMMINISTRATIVA TEORIE ISTITUZIONALISTE BUROCRAZIA SOGGETTIVO ATTORI INTERATTIVO RELAZIONI TEORIE CONTINGENTI COSTI TRANSAZIONALI TEORIE EVOLUTIVE

9 STORIA DELL’OPERATIONS MANAGEMENT (1)
1776 NASCE L’INTERESSE SCIENTIFICO PER LA PRODUZIONE Adam Smith teorizza la divisione del lavoro 1798 INIZIA LO SVILUPPO DELLA TEORIA DELLA PRODUZIONE Eli Whitney formula il concetto di parti intercambiabili 1911 NASCE LA TEORIA DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT Friedrich Taylor: nell'ambiente di lavoro esistono leggi scientifiche che governano la produttività 1913 REALIZZATA LA PRIMA LINEA DI ASSEMBLAGGIO ALLA FORD Applicazione di tre principi: divisione del lavoro parti intercambiabili sincronizzazione della produzione e movimentazione 1927 SVILUPPO DELLA TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE Elton Mayo: importanza della motivazione e del gruppo di lavoro

10 STORIA DELL’OPERATIONS MANAGEMENT (2)
1940 SI AFFERMA L’OPERATIONS RESEARCH (OR) perfezionamento del lotto economico di Wilson (Harris,1915) elaborazione del break-even point (Rautenstrauch,1930) definizione del controllo statistico della qualità (Fry & Shewhart, 1931) definizione del campionamento statistico del lavoro (Tippett, 1934) creazione da parte dei governi UK e USA di un gruppo di scienziati per risolvere problemi di logistica militare (operazione OR, 1940) 1950 L’OR SFOCIA NEL MANAGEMENT SCIENCE (MS) definizione del metodo del simplesso (Dantzig, 1947) fondazione dell’Institute of Management Sciences (primi anni '50) sviluppo e applicazione della programmazione lineare sviluppo dell’approccio sistemico (studi successivi di Forrester) elaborazione della teoria delle code (Erlang) applicazione di modelli di simulazione alla gestione d’impresa elaborazone del CPM (Walker & Kelley,1957) definizione del PERT (Malcolm, Roseboom, Clark & Fazar, 1958)

11 STORIA DELL’OPERATIONS MANAGEMENT (3)
1960 L’OM EMERGE COME DISCIPLINA OM definito come branca del management all'interno del quale si utilizzano: strumenti dell'OR-MS (intese come matematica applicata) metodi dell'Industrial Engineering Pubblicazione dei manuali: Analysis for Production and Operations Mngt (Bowman e Fetter, 1957) Modern Production Management (Buffa, 1961) 1970 INTRODUZIONE DEL MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING 1975 SVILUPPO DELL’APPROCCIO STRATEGICO Wickham Skinner introduce i concetti di: fabbrica focalizzata manufacturing trade-off strategia di produzione 1980 SVILUPPO DELLA TEORIA DELLA PRODUZIONE SNELLA Introduzione del Just In Time - Total Quality Management Affermazione del paradigma del Post-Fordismo Sviluppo dei nuovi modelli di produzione

12 EVOLUZIONE DELLE TEORIE DELL’OPERATIONS MNGT
Approccio razionale ORG. SCIENTIFICA DEL LAVORO Approccio culturale TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE Approccio razionale OP. RESEARCH /MNGT SCIENCE Approccio culturale (e razionale) PRODUZIONE SNELLA Tempo 1910 1930 1940 1980 Fonte: adattamento da Barley & Kunda, ASQ, 1992

13 PRINCIPALI MODELLI DI PRODUZ. NEL POST-FORDISMO
WORLD CLASS MANUFACTURING (Schomberger, 1986) DYNAMIC MANUFACTURING (Hayes, Wheelwright & Clark, 1988) LEAN PRODUCTION (Womack, Jones & Roos, 1990) AGILE MANUFACTURING (Stalk, Evans & Shulman, 1992) STRATEGIC FLEXIBILITY (Hayes & Pisano, 1994) JUST IN TIME ( Monden, !983) TOTAL QUALITY MANAGEMENT (Juran, 1980; Crosby 1984; Deming 1986) MASS CUSTOMIZATION (Davis, 1987) Tratto da Mass Customization News - Newsletter on Mass Customization, Personalization and Customer Integration, edited by Frank T. Piller, TUM Vol. 6, No. 1 (May 2003): Stan Davis, who coined the phrase in 1987, refers to mass customization when "the same large number of customers can be reached as in mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in the customized markets of pre-industrial economies" (Davis 1987, p. 169).

14 SCHEMA PER LA MAPPATURA DEI MODELLI DI PRODUZIONE
INDUSTRIAL ORGANIZATION RESOURCE BASED VIEW POTENZIALE DI REDDITIVITA' DI RISORSE E COMPETENZE B 1 AMBIENTE/ SETTORE 2 STRATEGIA C PRIORITA' POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE COMPETITIVE D 3 SCELTE DI INTERVENTO Alberto De Toni, Stefano Tonchia – "New Production Models: A Strategic View" – International Journal of Production Research, vol.40, n°18, pg – 2002 RISORSE A 4 COMPETENZE PRESTAZIONI VANTAGGIO COMPETITIVO Fonte: De Toni, Tonchia, IJPR, 2002

15 MAPPATURA DEI MODELLI DI PRODUZIONE
INDUSTRIAL ORGANIZATION RESOURCE BASED VIEW POTENZIALE DI REDDITIVITA' DI RISORSE E COMPETENZE AMBIENTE/ SETTORE STRATEGIA AZIENDALE PRIORITA' COMPETITIVE AZIENDALI POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE AZIENDALI Agile Manufacturing/ Strategic Flexibility OBIETTIVI PRESTAZIONALI POLITICHE DI PRODUZIONE DI GESTIONE DELLE RISORSE Strat. Produz. Strategia di Produzione PRODUTTIVE SCELTE DI Lean Production INTERVENTO Alberto De Toni, Stefano Tonchia – "New Production Models: A Strategic View" – International Journal of Production Research, vol.40, n°18, pg – 2002 IN PRODUZIONE RISORSE PRODUTTIVE Dynamic Manufacturing World-Class Manufacturing RISULTATI PRESTAZIONALI COMPETENZE DI PRODUZIONE PRODUTTIVE VANTAGGIO COMPETITIVO DERIVANTE DALLA PRODUZIONE Fonte: De Toni, Tonchia, IJPR 2002

16 TEORIE D’IMPRESA, DI ORGANIZ. E DI OPERATIONS MNGT
ECONOMIA ORGANIZZAZIONE PRODUZIONE TEORIE NEOCLASSICHE COMPORTAMENTISMO NEXUS OF CONTRACTS PRINCIPAL AGENT COSTI DI TRANSAZIONE TEORIE ISTITUZIONALISTE TEORIE EVOLUTIVE ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO RESOURCE BASED VIEW PRINCIPI AMMINISTRATIVI Serve una: teoria dell’organizzazione di impresa Serve una: teoria dell’organizzazione delle operations d’impresa TEORIA DEI DISTRETTI BUROCRAZIA TEORIA DELLE RETI TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE TEORIE CONTINGENTI OPERATIONS RESEARCH/ MANAGEMENT SCIENCE TEORIE FENOMENOLOGICHE PRODUZIONE SNELLA TEORIA DELL’AZ. ORGANIZZAT.

17 SISTEMI DI ORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA
PARADIGMI PRODUTTIVI tempo POST-FORDISMO 2000 TOYOTA FORDISMO 1900 REALTA’ INDUSTRIALI DI ORIGINE FORD PRODUZIONE ARTIGIANALE 1800 OFFICINE PREINDUSTRIALI ARTIGIANATO TAYLORISMO OHNISMO SISTEMI DI ORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA

18 RELAZIONE VOLUMI - MIX MIX DEI PRODOTTI FLESSIBILITA’ PRODUTTIVITA’
PRODUZIONE ARTIGIANALE FLESSIBILITA’ PRODUTTIVITA’ POST-FORDISMO FORDISMO VOLUMI PRODUTTIVI UNITARI

19 1. SISTEMA ECONOMICO - PRODUTTIVO
POST-FORDISMO IMPRESA RETE FORDISMO CLASSI DI IMPRESA IMPRESA INTEGRATA VERICALMENTE PRODUZIONE ARTIGIANALE I DUE ELEMENTI COSTITUTIVI DELL'IMPRESA RETE Il sistema interno proprietario formato dalle risorse direttamente controllate Il sistema esterno delle molte imprese in rete che interagiscono nella produzione di valore DIFFERENZA - Il sistema proprietario è permanente o cambia lentamente nel tempo - Il sistema rete segue le variazioni della domanda, dando luogo a una divisione del lavoro che può mutare Tra le due componenti c'è in parte concorrenza (make or buy) e in parte complementarità Componendo in modo diverso queste due "elementi" - sistema interno (sempre più focalizzato) e sistema esterno (sempre più esteso) - l'impresa rete si presenta dunque come una organizzazione a geometria variabile Quando il sistema proprietario si riduce al minimo (progettazione prodotto e organizzazione della rete di monte e di valle), abbiamo a che fare con una “impresa virtuale”: progetta, coordina, comunica, compra e vende ma non compie trasformazioni materiali IMPATTO DELLA "INFORMATION & COMUNICATION TECHNOLOGY" SUI SISTEMI DI IMPRESE Le nuove tecnologie della comunicazione consentono una divisione del lavoro che può estendersi fino a diventare globale, coinvolgendo le imprese multinazionali e le piccole imprese collocate in reti internazionali CONSEGUENZE - si conseguono importanti economie di replicazione delle conoscenze possedute, che riducono i costi e i rischi dell'investimento cognitivo e inducono ad accrescere il livello di specializzazione - entrano in competizione luoghi diversi, ciascuno dei quali è caratterizzato da costi, qualità e accumulazioni di competenze specifici - la crescita di complessità viene affrontata con le risorse dell'intelligenza distribuita e dell'imprenditorialità diffusa (versus centralizzazione delle informazioni e del potere decisionale) IMPRESA ARTIGIANA LABORATORIO FABBRICA CENTRALIZZATA SISTEMA PRODUTTIVO DISTRIBUITO SU BASE LOCALE E/O GLOBALE SISTEMI DI PRODUZIONE

20 2. CLASSI DI INPUT - OUTPUT
POST-FORDISMO PRODOTTO PERSONALIZZATO FORDISMO CLASSI DI PRODOTTI IN OUTPUT PRODOTTO STANDARD PRODUZIONE ARTIGIANALE PRODOTTO UNICO LABOUR INTENSIVE CAPITAL INTENSIVE BRAIN INTENSIVE CLASSI DI RISORSE IN INPUT

21 3. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
POST-FORDISMO INTEGRAZIONE FORDISMO COORDINAMENTO DEL LAVORO PRESCRITTIVITA’ PRODUZIONE ARTIGIANALE AUTONOMIA NON PRESENTE PARCELLIZZ. SPINTA ARRICCHIMENTO E ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI DIVISIONE DEL LAVORO

22 LIVELLO DI AUTOMAZIONE
POST-FORDISMO AUTOMAZIONE FRUGALE FORDISMO LIVELLO DI AUTOMAZIONE AUTOMAZIONE SPINTA PRODUZIONE ARTIGIANALE AUTOMAZIONE NON PRESENTE LAVORO MANUALE AUTOMAZ. RIGIDA AUTOMAZ. FLEX CLASSI DI AUTOMAZIONE

23 5. COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO
POST-FORDISMO DISTRIBUITA FORDISMO ALLOCAZIONE DELLA CONOSCENZA CENTRALIZZATA PRODUZIONE ARTIGIANALE INVESTIMENTI DELL’IMPRESA Per organizzare una divisione del lavoro in rete non basta però appoggiarsi ad una rete telematica che "produce coordinamento" L'impresa snella postfordista ha bisogno di una organizzazione altrettanto complessa di quella che serviva alla grande impresa fordista La singola impresa dotarsi di - sistemi di comunicazione - sistemi di cooperazione (esterna ed interna) La comunicazione richiede: - sistemi tecnologici avanzati di comunicazione - standard e linguaggi condivisi - sistemi di qualità formalizzati - conoscenza organizzata in moduli ricomponibili La cooperazione, basata su presupposti fiduciari, richiede: - metodologie contrattuali avanzate - sistemi che disincentivano comportamenti opportunistici L’impresa può essere “leggera” solo perché ha prima investito in cose "pesanti", ovvero ha realizzato investimenti cognitivi e relazionali PERSONALE BASSA MEDIA ALTA COMPLESSITA’ DI COORDINAMENTO DELLA CATENA DEL VALORE

24 1° PRINCIPIO PRODUZIONE TOTALMENTE SINCRONICA
POST-FORDISMO FABBRICAZIONE RIPETITIVA E ASSEMBLAGGIO RIPETITIVO RIPETITIVITA’ DELLE FASI FORDISMO FABBRICAZIONE INTERMITTENTE E ASSEMBLAGGIO RIPETITIVO Continuità col fordismo: il fordismo oltre ford FORNITORI NON INTEGRATI FORNITORI INTEGRATI NEL CICLO LOGISTICO INTEGRAZIONE DEI FORNITORI

25 2° PRINCIPIO SINCRONISMO ADATTATIVO
POST-FORDISMO SINCRONISMO ADATTATIVO (LOGICA A TRAZIONE, CON ASSENZA DI SCORTE) AL MERCATO RELAZIONE TRA PRODUZIONE E MERCATO ORIENTAMENTO FORDISMO ASINCRONISMO (LOGICA A SPINTA, CON PRESENZA DI SCORTE) Rottura col fordismo ALLA PRODUZIONE OMOGENEI DIFFERENTI MERCATI

26 3° PRINCIPIO MIGLIORAMENTO CONTINUO
POST-FORDISMO MIGLIORAMENTO CONTINUO (PROGRESSIONE INCREMENTALE) OBIETTIVO FORDISMO CONFORMITA’ ALLO STANDARD (ONE BEST WAY) Continuità col fordismo: uno standard dinamico che va sempre migliorando STATICO DINAMICO STANDARD

27 4° PRINCIPIO COINVOLGIMENTO INTERNO ED ESTERNO
POST-FORDISMO MERCATO VERTICALE ORGANIZZATO CLIENTE COME ISPIRATORE DI PRODOTTO RELAZIONI ESTERNE DI VALLE RELAZIONI ESTERNE DI MONTE FORDISMO CLIENTE COME UTILIZZATORE DI PRODOTTO GERARCHIA ANTAGONISMO (COORDINAMENTO PER PROCEDURE) COINVOLGIMENTO DELLA MANODOPERA (AUTOATTIVAZIONE) RELAZIONI INTERNE

28 MECCANISMI DI PROTEZIONE
POST-FORDISMO BASSA (sorgenti parallele, come meccanismo di protezione) SOSTITUIBILITA’ DEI FORNITORI FORDISMO ALTA (sorgenti multiple) INVESTIMENTI ISTITUZIONALI Le reti vanno costruite, e quelle esistenti (distretti, imprese rete) vanno potenziate Sono necessarie: - reti tecnologiche di comunicazione - reti logistiche adeguate - cultura professionale ricca, polivalente, integrata Le istituzioni sono chiamate a politiche industriali finalizzate a: - migliorare le infrastrutture: • “autostrade telematiche” • trasporti • sistema di formazione tecnico-professionale - favorire la presenza di leader che si diano un ruolo di “costruttori” di rete - favorire gli investimenti cognitivi e relazionali ALTA BASSA (job rotation, come meccanismo di protezione) SOSTITUIBILITA’ DEI LAVORATORI

29 OPERATIONS COME INSIEME DI PROCESSI
Fonte: De Toni, Filippini, Forza, IJOPM, 1992

30 OPERATIONS MNGT COME DISCIPLINA DEL MANAGEMENT
Altre discipline: Marketing Accounting Finance Human Resources Information Systems Strategic Management Technology Management Quality Management Project Management Service Management Altre: - knowledge mngt

31 PRINCIPALI FILONI DELL’OPERATIONS MANAGEMENT
Production Planning and Control Purchasing Management Distribution Management Supply Chain Management New Product Development Performance Measurement Systems Operations Strategy International Operations Operations Network ICT in Operations E-business Production Planning and Control (Inventory Mngt - Just In Time) Supply Management (Purchasing) Distribution Management (Logistics Mngt) Supply Chain Management New Product Development Performance Measurement Systems Operations Strategy (Manufacturing Strategy) International Operations (International Sourcing) Operations Network ICT in Operations E-business

32 PRINCIPALI METODOLOGIE DI RICERCA NELL’OM
Case Study Survey Research descrittiva esplorativa confermativa Simulazione stazionari vs dinamici continui vs discontinui deterministici vs stocastici eventi vs attività vs processi controllo centralizzato vs decentralizzato (sistemi multi agenti) “La produzione di conoscenza dipende in gran parte dai metodi per collezionare, analizzare e interpretare dati e dal modo in cui essi sono applicati” (Simon) Case Study. Sono indicati quando: le teorie sono allo stato iniziale non sono ancora ben definite le variabili sono fondamentali le esperienze degli attori e si vuole approfondire il contesto e la storia si vogliono approfondire fenomeni nuovi e/o fenomeni già noti ma in ambiti diversi Survey Research: si impiegano questionari e/o interviste strutturate e predefinite per la raccolta dei dati le informazioni sono raccolte in un dato momento (cross sectional) o in più momenti (longitudinal survey) viene utilizzata quando i fenomeni vanno studiati nel loro contesto naturale Descrittive: per conoscere situazioni ed eventi e la loro “distribuzione”. Non si testano teorie Esplorative: quali concetti misurare e come, in vista di più ampi e sistematici survey Confermative: per testare teorie, modelli e relazioni tra variabili predefinite Servono strumenti di misura affidabili (accuratezza della misura) e validi (stiamo misurando le cose che stiamo supponendo e niente altro?) Esiste anche la Case Survey. Ovvero: utilizzo di molteplici case studies costruiti (in genere) da differenti autori si possono cominciare a proporre le variabili e le relazioni

33 AMBITI PRINCIPALI DI SVILUPPO DELL’OM
Operations Network su base locale e globale internazionalizazione della produzione (Europa dell’Est, Cina, Far East, …) reti lunghe e reti corte (riorganizzazione della produzione nei distretti) Global Supply Chain Management international sourcing traceability & safety vendor management inventory New Product Development piattaforme e configurazione di prodotto design industriale gestione della conoscenza di prodotto in rete Tecnologie Internet applicate alle Operations e-procurement, e-selling, e-supply chain collaboration, …. Misurazione delle prestazioni lungo il sistema (catena o rete) del valore dell’intangibile Operations nelle imprese di servizi

34 IL PROGRAMMA DELLA SCUOLA
Modulo I (Ore ) Modulo II (Ore ) Modulo III (Ore ) Modulo IV (Ore ) Lunedì 15/09 1.1 INTRODUZIONE Alberto F. De Toni Ambiti e sviluppi dell’Operations Management 1.2 PRODUCTION PLANNING & CONTROL Francesco Da Villa Pianificazione della produzione: un quadro generale 1.4 TESTIMONIANZA 1 Strategia e gestione delle operations: il caso Luxottica Roberto Chemello (Amministratore Delegato) 1.5 LABORATORIO RESEARCH DESIGN Guido Capaldo Ideazione e progettazione di una ricerca empirica 1.3 PRODUCTION PLANNING & CONTROL Giulio Zotteri Pianificazione della produzione in condizioni di incertezza 1.5 LABORATORIO RESEARCH DESIGN Matteo Kalchschmidt Ideazione e progettazione di una ricerca empirica Martedì 16/09 2.1 SUPPLY & DISTRIBUTION 1 Guido Nassimbeni Approvvigionamenti e gestione dei fornitori 2.2 SUPPLY & DISTRIBUTION 2 Massimo Merlino Logistica distributiva e customer relationship management 2.5 TESTIMONIANZA 2 Strategia e gestione delle operations: il caso Geox Mario Moretti Polegato (Presidente) 2.6 LABORATORIO SURVEY 1 Cipriano Forza Survey research: costruzione e validazione dello strumento di rilevazione 2.3 NEW PRODUCT DEVELOPMENT 1 Roberto Verganti Innovazione di prodotto e reti di imprese: il sistema del design italiano 2.4 NEW PRODUCT DEVELOPMENT 2 Fabrizio Salvador Configurazione di prodotto: implicazioni per la gestione dell'informazione e della conoscenza 2.7 LABORATORIO CASE STUDY Maria Rita Tagliaventi Case study research Mercoledì 17/09 3.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1 Pietro Romano Supply Chain Management: criticità ed aree di intervento 3.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2 Roberto Panizzolo Strumenti informatici per il Supply Chain Management TEMPO LIBERO 3.3 E-BUSINESS 1 Stefano Tonchia Impresa estesa: reti organizzative e telematiche 3.4 E-BUSINESS 2 Stefano Ronchi Tecnologie internet a supporto delle relazioni business to business Giovedì 18/09 4.1 OPERATIONS NETWORK 1 Giorgio Gottardi Digitalizzare le reti produttive locali: problemi e vincoli 4.2 OPERATIONS NETWORK 2 Sergio Mariotti Internazionalizzazione delle imprese e implicazioni per le operations 4.5 TESTIMONIANZA 3 Strategia e gestione delle operations: il caso Electrolux Fulvio Camilli (Plant Manager) 4.6 LABORATORIO SURVEY 2 Alberto Petroni Survey research: la verifica statistica delle ipotesi di ricerca 4.3 OPERATIONS STRATEGY 1 Andrea Vinelli Strategie e nuovi modelli di produzione: teorie di riferimento 4.4 OPERATIONS STRATEGY 2 Gianluca Spina Strategie e nuovi modelli di produzione: evoluzioni e applicazioni 4.7 LABORATORIO SIMULAZIONE Ilaria Giannoccaro Simulazione: modelli basati su agenti autonomi Venerdì 19/09 5.1 CONFRONTO SULLE LINEE DI RICERCA NELL'OPERATIONS MANAGEMENT Alberto F. De Toni (chairman) - Emilio Bartezzaghi (Operations Strategy & Management) - Mauro Caputo (Distribution Management) - Roberto Filippini (New Product Development) - Andrea Rangone (E-Business) - Andrea Zanoni (Supply Management)

35 I PERCORSI DIDATTICI Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì
1.1 Introduzione A. F. De Toni 1.2 Production Planning & Control F. Da Villa 1.3 Production Planning & Control G. Zotteri Lunedì 1.4 Testimonianza Luxottica R. Chemello I PERCORSI DIDATTICI 1.5 Laboratori Research Design G. Capaldo e M. Kalchschmidt Percorso Didattico 1 GESTIONE DEI FLUSSI OPERATIVI 2.1 Supply & Distribution 1 G. Nassimbeni 2.3 New Product Development 1 R. Verganti 2.2 Supply & Distribution 2 M. Merlino 2.4 New Product Development 2 F. Salvador 2.4 New Product Development 2 F. Salvador Martedì Percorso Didattico 2 STRATEGIA E GESTIONE DELL’INNOVAZIONE 2.5 Testimonianza Geox M. Moretti Polegato 2.6 Laboratorio survey 1 C. Forza 2.7 Laboratorio Case Study M.R. Tagliaventi 3.1 Supply Chain management 1 P. Romano 3.3 E-business 1 S. Tonchia Mercoledì 3.2 Supply Chain management 2 R. Panizzolo 3.4 E-business 2 S. Ronchi 4.1 Operations Network 1 G. Gottardi 4.3 Operations Strategy 1 A. Vinelli 4.2 Operations Network 2 S. Mariotti 4.4 Operations Strategy 2 G. Spina Giovedì 4.5 Testimonianza Electrolux F. Camilli 4.6 Laboratorio survey 2 A. Petroni 4.7 Simulazione I. Giannoccaro 5.1 Confronto sulle linee di ricerca dell’OM E. Bartezzaghi , M. Caputo, R. Filippini, A. Rangone, A. Zanoni Venerdì

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