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Electrolux Home Products Europe Leader in Household Appliances Company Presentation.

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Presentazione sul tema: "Electrolux Home Products Europe Leader in Household Appliances Company Presentation."— Transcript della presentazione:

1 Electrolux Home Products Europe Leader in Household Appliances Company Presentation

2 Acquisition of Zanussi, Italy Acquisition of AEG Hausgeräte, Germany Acquisition of Elektro Helios first commercial products 1962 First vacuum cleaner produced Acquisitionof Husquarna, outdoor products 1978 First house-hold laundry machine 1950 Absorption refrigerator invented. Production starts in Acquisition of Refripar, Brazil Acquisition of White Consolidated USA The Electrolux Group: a history of innovation and growth Sales

3 2002 – best performance in history Electrolux Group Net sales14,55214,681-1% Operating income* % Margin6.1%4.7% Income after financial items* % Margin5.7%3.8% Net income per share* % Value creation Employees82,00087,000 In m, Euros Change *excluding items affecting comparability

4 Consumer Durables Europe Electrolux Group – a significant part of Group sales – a significant part of Group sales Consumer Durables Europe Major Appliances (white goods) 85% Consumer Durables 84% of Group Sales Europe 36% North America 37% Prof. Appl. 16% Rest of the World 11% Outdoor 8% Indoor 8% Group Sales Outdoor 8% Floor-care 7%

5 Number One in Europe EHP Europe Last year EHP Europe sold: More than 5 million refrigerators and freezers Almost 5.5 million cookers, ovens, hobs, cooker hoods and micro wave ovens More than 1.6 million dishwashers Nearly 5 million washing mashines and dryers

6 Cold factories Wet factories Hot factories S-Motala Co-Hoods, 550 S-Torsvik Dry-Dw-Wm, 180 S-Mariestad Ref-Frz, 1100 DK-Frederica Co-Ov-Ho, 230 UK-Spennymoor Co-Ov, 650 F-Revin Wm, 700 F-Reims Co-Ov, 300 E-Fuenmayor Ref-Frz, 650 E-Alcalá de Henares Wm, 620 D-Rothenburg Co-Ov-Ho, 900 D-Nuremberg Dw-Wm-Dry, 1800 PL-Siewierz Wm-Dry, 210 I-Solaro Dw, 1200 CH-Schwanden Ov-Ho-Dw, 300 I-Porcia Wm-Dry, 2450 I-Susegana Ref-Frz, 2050 I-Forli Co-Ov-Ho, 1300 I-Florence Ref-Frz, 680 H-Jászberény Ref-Frz, 3500 RO-Satu Mare Co-Ov-Ho, 1000 Pan-European industrial set-up 21 factories: EHP Europe

7 Electrolux H OME P RODUCTS Le nuove sfide del Manufacturing Udine, Settembre 2003 Fulvio Camilli

8 Focus: Posizionamento del marchio Ampiezza della gamma Vendita al dettaglio Focus: Posizionamento del marchio Ampiezza della gamma Vendita al dettaglio Focus: Concentrazione reti di vendita Concentrazione di marchi Competizione sul prezzo/servizio al cliente Focus: Concentrazione reti di vendita Concentrazione di marchi Competizione sul prezzo/servizio al cliente Noi e il Mercato Anni 60÷80 Potere commerciale concentrato sui Produttori Product Order Anni 90 Potere commerciale in equilibrio fra Produttori e Retalier Replenishment Anni 2000 Potere commerciale concentrato sui Retalier Diversification

9 Key success factors del manufacturing: levoluzione ANNI ANNI 90 ANNI 2000 >> I Q I CQ I CQ T/S TQM Focus: Innovazione Costo Qualità Focus: Innovazione Costo Qualità Focus: Innovazione Costo Qualità TQM Focus: Innovazione Costo Qualità TQM Focus: Innovazione Costo Qualità TQM Tempo/Servizio Focus: Innovazione Costo Qualità TQM Tempo/Servizio C

10 Priorita` del manufacturing: levoluzione PASSATO Quantita Costo Qualita intrinseca del prodotto Quantita Costo Qualita intrinseca del prodotto PRESENTE Servizio = Velocitá e Puntualitá Qualitá Percepita= Prodotto+Brand Servizio = Velocitá e Puntualitá Qualitá Percepita= Prodotto+Brand FUTURO Servizio pre e post vendita Make or Buy Creazione del valore Servizio pre e post vendita Make or Buy Creazione del valore

11 Levoluzione organizzativa del manufacturing Organizzazione Gerarchico-Funzionale caratterizzata da: Basso livello di delega (5-6 livelli gerarchici) Basso orientamento ai processi Focalizzazione sullefficienza di funzione Organizzazione Snella caratterizzata da: Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici) Integrazione delle funzioni (AGI-IPM) Orientamento allefficienza dei processi interni Organizzazione Per Processi caratterizzata da: Elevato livello di delega (3-4 livelli gerarchici) Integrazione dei processi interni Orientamento allefficienza dei processi Integrati Creazione di valore per il cliente Anni 60÷80 Anni

12 Dal manufacturing alla logistica: la nuova mission del Plant Supply Mgmt Manufactoring Svil.Nuovo Prodotto FORNITORIPLANT RETAILERS/SALES COMPANIES IERI: ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI Il focus del Plant e` sulla ottimizzazione dei singoli processi gestiti con piena responsabilita` sullinnovazione di prodotto, sul costo, sulla qualita`. OGGI E DOMANI: DEMAND FLOW MANAGEMENT Il focus del Plant e` sulla gestione del prodotto in esercizio con primaria responsabilita`sul tempo e sul livello di servizio fornito al cliente oltre che sul costo e la qualita` del prodotto. Consumer Process Owner FORNITORIPLANT RETAILERS/SALES COMPANIES

13 Acquisti Locali Pianificazione Commerciale Plant Engineering Sezione Produzione Plastica AGI Tecnologica AGI Sottoassiemi AGI Assemblaggio Human Resource Management Human Resource Management Manutenzione Centrale Assicurazione Qualita Sistemi Informativi Controllo Gestione Acquisti Tecnici Gestione Comprensorio Engineering Group Porcia Plant Plant Manager

14 S.I. CO.GE HRM S.I. CO.GE HRM Lorganizzazione del plant di Porcia CdR TECNICO CdR LOGISTICO Manutenzione Acquisti Tecnici Plant Engineering Gestione Comprensorio Pianificazione Commerciale Acquisti Locali AGI TEC AGI TEC AGI ASS (Process Owner) AGI ASS (Process Owner) CdR QUALITA Assicurazione Qualita Consumer Plant Manager

15 R etailers La chiave di successo Alleanze Retailers Fornitori P roduttori Verso un sistema integrato: fornitore - produttore - retailer D RIVERS D ELLINTEGRAZIONE: Tempi di risposta Livello di servizio Qualita` Prezzo Consumer Produttori Consumer F ornitori

16 La chiave di successo Lintegrazione tra produttore - fornitore e retailer diventa la chiave di successo. Gli anni 90 hanno visto il superamento/abbattimento delle barriere funzionali allinterno dellorganizzazione aziendale (organizzazione per processi). E` giunto il momento di abbattere le barriere tra fornitori - produttori e retailers. Tutti questi attori hanno un unico cliente: il consumatore finale. Le barriere allontanano dal cliente, creano sprechi, loop organizzativi e di comunicazione ovvero attivita` senza valore aggiunto che il cliente non e`disposto a pagare.

17 La Diversificazione Affrontare levoluzione del mercato e servire tutti i clienti (driver) nello stesso modo non è più possibile, perche Driver sempre più importanti (a volte con fatturato superiore al nostro) vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati Per mantenere leconomicità dei flussi ogni canale deve essere servito in modo diversificato E per questo che oggi viene utilizzato un modello personalizzato che permette di modificare le modalità di servizio in funzione di ogni cliente/flusso.

18 Levoluzione della logistica Ieri: ordine prev.vend. progr.produz. progr.fornit progr.spediz. la domanda del mercato presenta una certa stabilita` nel mese (oscillazioni del +/- 20%) gli ordini alle fabbriche fluttuano per un ordine di grandezza del +/- 100% per avere la certezza di fornitura gli eccessivi lead time di produzione amplificano i tempi di reazione alle fluttuazioni di mercato la coerenza (mix e volume) tra domanda e produzione non e` certa la capacita` produttiva e gli spazi dei magazzini non sono utilizzati al meglio Oggi: replenishment system su tutto il processo logistico piena trasparenza sulle informazioni di mercato lungo tutto il processo logistico lapplicazione estesa della logica pull e del replenishment minimizza le amplificazioni degli ordini e dei tempi di risposta i fornitori rappresentano una estensione della fabbrica

19 Convergenza su un metodo solo: Perchè il replenishment sarà il metodo migliore per affrontare il futuro? IL BEER GAME

20 Materie Prime Materie Prime Mercato Punto vendita Distributore Magazzino centrale Fabbrica Ordini di Produzione Ordini da Cliente Risultato: servizio pessimo e scorte altissime

21 Alcuni commenti Questo mercato e pazzo Voglio tutto la prossima settimana Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di 8 settimane Bisogna che parli direttament con il produttore questo rivenditore e troppo lento Cosa.. Sta succedendo a questa fabbrica? Perche non ho ricevuto nessuna previsione?

22 Lesempio Audi - Leffetto del MIX Cliente:Voglio un A2 Blu Concessionario:Ci voglio 3 mesi per produrla ma se ne prendi rossa ti faccio uno sconto di 200 Euro Cliente:…umhh… OK Produzione di unaltra A2 rossa. Previsioni di macchine rosse: Bonus al conessionarei per le macchine rosse Volumi delle macchine rosse, prezzo Ma alla fine… Molti clienti potrebbero passare a Ford che e capace di produrre la macchine del colore che vuoi tu in tre settimane!

23 Comunicazione proibita (regola del gioco) Mancanza di informazioni dirette Livelli di stock scollegati dalla pianificazione delle vendite Nessuna previsione disponibile Tempi di risposta della Supply Chain sconosiuti Cosa e successo? Ragioni e problemi

24 Pricipali cause delleffetto Forrester Coordinamento degli anelli della supply chain Il numero di attori della supply chain Il lead time della supply chain

25 Il Coordinamento Modello 1: Ogni anello ottimizza se stesso Ottimo1+Ottimo2+Ottimo3+Ottimo4 Ottimo globale Amplifica leffeto Forrester aggiungendo margini di sicurezza/insicurezza Diminuisce la capacità di reazione della catena alle variazioni della domanda (somma dei tempi di reazione di ciascun livello) Consumer

26 Il Coordinamento Modello 2: Gestione centralizzata Necessita che tutte le fasi siano sotto la stessa responsabilità Informazioni Decisioni Informazioni Decisioni Consumer

27 Il Coordinamento Modello 3: Condivisione delle informazioni E necessaria una stretta collaborazione tra le parti Informazioni Consumer

28 Il Lead Time Il Lead time (lungo o corto) definisce direttamente a ciascun livello della catena: –La capacità di reazione in caso di forti variazioni della domanda –Lorizzonte di previsione/capacità di prevedere le vendite Costo Servizio LT=3 LT=1

29 Il Lead Time Determina (insieme al servizio promesso al cliente) il punto di entrata dellordine e il rapporto buio/luce della supply chain A A B B C C D D E E F F Tempo Fasi: Tempo LUCE Tempo tra ordine e consegna BUIO

30 Il Replenishment

31 Le Sales Forecast Dal 1995 il metodo utilizzato per la pianificazione sia in termini di logistica che di fabbrica è stato il replenishment. Le società commerciali non inviano più ordini alle fabbriche ma previsioni di vendita, per ogni PNC e per ogni settimana. Oltre alle previsioni le SC inviano la loro situazione di magazzino (GSC, Good ad Sales Company) ed il loro venduto (SO, Sell Out). Con tutte queste informazioni le fabbriche provvedono autonomamente a calcolare cosa spedire alle società commerciali e cosa mettere in produzione.

32 Il Target Stock Il concetto centrale del replenishment è il Target Stock. Il Target Stock è un livello di scorta, espresso in giorni medi di vendita, che deve essere presente nel magazzino della società commerciale. Fabbrica e società commerciale concordano il Target Stock per ogni PNC che commercializzano tra di loro. La fabbrica ogni volta che calcola il replenishment traduce il Target Stock in giorni nella quantità di merce deve essere presente presso il magazzino della sales company con la formula: Dove n è il numero di settimane da traguardare e d è il numero di giorni di vendita per settimana della società commerciale.

33 Tuning del Target Stock Per ottimizzare il replenishment è importante impostare correttamente i parametri di calcolo del Target Stock –Il numero di giorni d di vendita nella settimana determina laltezza del target stock –Il numero di settimane n determina lanticipo rispetto alle fluttuazioni Nelle due pagine seguenti alcuni esempi con Tsk in giorni pari a 8

34 Definizione dellaltezza (variazione del numero di giorni d di vendita per settimana)

35 Anticipo delle fluttuazioni (variazione del numero n di settimane)

36 Calcolo Del Replenishment Il calcolo del replenishment semplicemente proietta la situazione di magazzino della società commerciale fino al periodo di replenishment Target Stock (pcs) Stock Level GSC GIT GSC Sales Forecast + Orders Replenishment Need Time WeekWeek+1

37 Beyond the Replenishment

38 I Metodi / Possibilità Replenishment: Come visto precedentemente permette di ottenere grande flessibilità ed economicità nei flussi stabili (maturi) Make To Order: Per clienti con necessità precise permette di eliminare la gestione necessaria per il metodo del replenishment e permette di ottimizzare il flusso in funzione delle richieste del cliente Direct Delivery Sia per i flussi informativi/commerciali diretti sia per quelli gestiti dalla società commerciale porta a ottimizzare fortemente i trasporti e a ridurre le scorte allinterno della pipe-line Time-Frame Il passaggio di informazioni nei vari flussi non è uguale per tutti i tipi di gestione, ma le frequenze di gestione vanno da giornaliera a mensile in funzione del canale

39 Le possibilita della supply chain Noi siamo proattivi Checklist: Set of Requirements for different Supply Chain Solutions Fully Integrated Make to Order Opportunistic Directs On-Demand (Bulk) On-Demand (Small delivery) Home Delivery Self Collection Fully Integrated Make to Order Opportunistic Directs On-Demand (Bulk) On-Demand (Small delivery) Home Delivery Self Collection Supply Chain Offerings Consumer

40 Servizio migliore a costi minori Unanalisi dei flussi logistici P RODUCT D IVISION F ACTORY D ISTRIBUTION C ENTER C ONSIGNEMENT W ARE H OUSE P OINT O F S ALES R EGIONAL D ISTRIBUTION C ENTER R LATFORM P OINT O F D ISTRIBUTION

41 SCS – Servizi Standard DTO DTO – D ELIVER T O O RDER Spedire da un R EGIONAL D ISTRIBUTION C ENTER vicino al cliente, per esempio 24÷48 ore dalla scadenza dellordine. Tipicamente piccole quantita, molto meno di un carico completo. Laccordo e tra il cliente e la Sales Division Il R EGIONAL D ISTRIBUTION C ENTER e normalmente rifornito con un VMI interno (replenishment) tra la Sales Division e le fabbriche. MTO MTO – M AKE T O O RDER Ordini da clienti con un lungo lead-time che coprono sia la produzione che il lead-time distributivo. Nessuna produzione prima dellordine. D IRECT D ELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del cliente. Livello di servision quasi del 100% Laccordo e tra il cliente ed il Key Account, saltando lorder desk, la pianificazione della sales company legando direttamente il cliente e le fabbriche. VMI VMI – V ENDOR M ANAGED I NVENTORY Il fornitore e responsabile del mantenimento di un livello di stock concordato in un magazzino del cliente. Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente. Laccordo e normalmente tra un cliente e la Sales Division

42 Confronto di alcuni parametri delle Supply Chain

43 Some factory Direct Delivery Central RDCs or virtual W/H Base data share Central range Order lead time some J.I.T. Some factory Direct Delivery Central RDCs or virtual W/H Base data share Central range Order lead time some J.I.T. D ELIVER T O O RDER customized D ELIVER T O O RDER customized Warehouse Replenishment No Factory Directs Multi site Small drop No RDC No Data No forecast Warehouse Replenishment No Factory Directs Multi site Small drop No RDC No Data No forecast Re-Active Replenishment Re-Active Replenishment Maximum Efficiency Minimum Efficiency C OST T O S ERVE Make to order Central RDC Data share Order lead time Category mgmt Central range PARTNERING Make to order Central RDC Data share Order lead time Category mgmt Central range PARTNERING M AKE T O O RDER Direct M AKE T O O RDER Direct Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow) 100% Data Share Advanced Processes Perfect Partnering (thru Commercial / Category / Supply Flow) 100% Data Share Advanced Processes Integrated Partnering Integrated Partnering Modello CTS (C OST T O S ERVE ) Guidare i cambiamenti

44 I vantaggi La diversa combinazione dei tools precedentemente elencati dà luogo ad unampio ventaglio di possibilità gestionali per il servizio ai clienti. Si cerca lottimizzazione tra tempo di risposta, economicità e livello di servizio per ogni canale

45 Gli svantaggi Lapertura di un così ampia gamma di gestioni se da un lato ottimizza i nostri rapporti con i clienti, dallaltro crea delle grosse criticità interne –Il livello di complessità interna è molto elevato –Sono necessarie delle risorse preparate per gestire tutti i tipi canali –Bisogna sincronizzare con i tempi di fabbrica i diversi Time Frame esterni

46 Primary transport Traditional Trade = Little Retailers Traditional Trade = Little Retailers Direct Deliveries External Customers: Alno,Quelle,Comet, (8EN-8KP for Sweden), (8XN for Norway), (8KU-HOL for Holand), (8FN for Russia), DGE for Germany and DKM External Customers: Alno,Quelle,Comet, (8EN-8KP for Sweden), (8XN for Norway), (8KU-HOL for Holand), (8FN for Russia), DGE for Germany and DKM Secondary transport S.C. warehouse (with target stock). S.C. warehouse (with target stock). UK : staging warehouses France : Cross Docking-Lyon. UK : staging warehouses France : Cross Docking-Lyon. Giant Stores Giant Stores La Diversificazione Fisica

47 La Diversificazione Informatica Data Entry Point (Elux WEB) Data Entry Point (Elux WEB) 3090 Customer Replenishment Sales Companies Replenishment Sales Companies External Customer PO, Call Off External Customer PO, Call Off and Safety Stock Data Entry Point NPV (Normalizzatore) NPV (Normalizzatore) E.F.S. 95 (Elux) E.F.S. 95 (Elux) Factory Manual input Factory Automatic transfer Automatic transfer Automatic transfer Manual input Marketing Product Order Sales Companies Product Order Sales Companies Replenishment Sales Companies/Direct Deliveires Automatic transfer AS400 Customer AS400 Customer

48 Manufacturing: levoluzione della specie


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