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1 LEADERSHIP E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE LEADERSHIP E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE www.opensourcemanagement.it O PEN S OURCE M ANAGEMENT.

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Presentazione sul tema: "1 LEADERSHIP E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE LEADERSHIP E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE www.opensourcemanagement.it O PEN S OURCE M ANAGEMENT."— Transcript della presentazione:

1 1 LEADERSHIP E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE LEADERSHIP E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE O PEN S OURCE M ANAGEMENT

2 22 Diapositive dellintervento:

3 3 COSE LA CRISI?

4 4 Oggi siamo di fronte ad un cambiamento talmente rapido mentre tu sei lì fermo e non fai niente – Natale Consonni

5 5 IL MONDO E CAMBIATO. DOBBIAMO CAMBIARE ANCHE NOI.

6 6 Capitali Materiali (visibili) Capitali Immateriali (invisibili)

7 7 UNIDEA IMPRENDITORIALE HA VALORE IN DIRETTA PROPORZIONE ALLA QUALITA DELLE PERSONE CUI LHAI FATTA SPOSARE

8 8 PROBLEMI

9 9 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe = Labilità di dirigere qualcosa a proprio piacimento

10 10 Responsabilità –LA SENSAZIONE DI SENTIRSI LUNICO INCARICATO –=–= –LABILITA DI CONSIDERARSI LA CAUSA! DI FRONTE AD UN PROBLEMA, POSSIAMO SCEGLIERE LA NOSTRA RISPOSTA: –CAUSA O EFFETTO?

11 11 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

12 12 Scala della Causatività CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dallambiente. CONTROLLO SOLAMENTE SULLE PROPRIE AZIONI Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole prendere assolutamente responsabilità per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dallazienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e lambiente

13 13 CAUSATIVITA GENERA CAUSATIVITA SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O POI ANCHE LEI SVILUPPERA UN ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO. SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI SI CONSIDERA EFFETTO.

14 14 Primo dato relativo alla Leadership Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

15 15 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha gli altri, le circostanze come soggetto dellazione Un pensiero causativo mette ME STESSO come soggetto dellazione

16 16 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO? Il mercato è in crisi Non mi pagano il prodotto il giusto valore Non corregge quello che gli indico Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato

17 17 Sviluppo della Conoscenza 1.Notiamo qualcosa di non ottimale nellambiente 2. Ci consideriamo la causa di tale situazione 3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla 4. Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale 5. Operando così svilupperemo o reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo un LEADER!

18 18 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare NOI

19 19 CHE COSE UN GRUPPO?

20 20 CHE COSE UN GRUPPO? Un gruppo non è solo una serie di persone, è una serie di persone che ha in comune uno scopo, principi etici e motivazioni.

21 21 PERCHE AVERE UNA META CONDIVISIBILE? Quando in un gruppo non cè una meta, ogni membro del gruppo se ne cercherà una nuova Una buona meta può essere eseguita anche da un management scadente Senza una meta positiva, il management dellazienda non riesce ad avere lappoggio del gruppo

22 22 METE Se non abbiamo una meta chiara, è la vita che controlla noi Non siamo noi a controllare la vita

23 23 MOTIVA

24 24 Esercizio Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme allazienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

25 25 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme allazienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

26 26 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE QUANDO PARLIAMO DI MOTIVARE QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA VOI SIETE L ALLENATORE!

27 27 ORIENTAMENTO DEL MANAGER Si necessita che lorientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

28 28 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

29 29 GESTISCI IL TEMPO!

30 30 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quellattività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe unenorme differenza per la tua azienda?

31 31 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Crisi Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei scoppiato Internet (facebook) Mondoffice Lavoro fisico Ecc.

32 32 CRISI Quadrante I Quadrante IIIQuadrante IV Quad. II Tempo del Manager mediocre

33 33 CRISI Quadrante I Quadrante II Tempo del Manager efficace Attività di prevenzione, formazione e miglioramento

34 34 Lavorando sulle coseimportanti ma non urgenti il manager efficace comprime le crisi del futuro

35 35 Come operare nel quadrante II 1.Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. 2.Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi. Agenda + drill

36 36 PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP LAREA NELLA QUALE UN INDIVIDUO HA LEADERSHIP E UGUALE ALLAREA PER LA QUALE LUI SI SENTE COMPLETAMENTE CAUSA

37 37 Le caratteristiche della Leadership La prima prova che un seguace richiede ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ? E importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone. Un denominatore comune di tutti i buoni dirigenti è labilità di comunicare, di provare interesse per larea e le persone che gestiscono e di essere in grado di comprendere appieno le circostanze in cui i propri collaboratori operano Labilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima. In presenza di leadership la comunicazione è possibile Competenza psicologica Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

38 38 LAVORARE SUI LATI POSITIVI La maggior parte dei motivi di lamentela che abbiamo nei confronti dei nostri collaboratori non sono basati su cattiva condotta ma su cattiva comprensione. Lunico capitale che un dirigente possiede è la volontà di lavorare dei suoi collaboratori. Proteggila. Nessuno può essere costretto a lavorare (come è stato scoperto da ogni società schiavista). Quando un uomo viene frustato il lavoro che poi svolge è comunque dovuto unicamente alla sua volontà. La collera lha ridotta.

39 39 LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O SCARSE PRESTAZIONI DEL PERSONALE A) 90% cattiva comprensione, mancanza di strumenti ed assistenza, debolezza di carattere. B) 10% ragioni disciplinari. Lerrore più comune del dirigente è quello di trattare tutti gli errori e scarse prestazioni come se fossero dovute a B. Invece nella maggior parte dei casi sono dovute ad A.

40 40 MORALE NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI, ANCHE QUANDO IL NOSTRO COLLABORATORE FA UN ERRORE O NON PRODUCE COME DOVREBBE E MOSSO DA INTENZIONI POSITIVE. SE LO COLPIAMO RIDUCIAMO SOLO LA SUA DEDIZIONE.

41 41 Il punto di fortuna/rovina delle ns aziende NOI


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