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Tom Peters Re-Imagine! LEccellenza del Business in unera di rottura.

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Presentazione sul tema: "Tom Peters Re-Imagine! LEccellenza del Business in unera di rottura."— Transcript della presentazione:

1 Tom Peters Re-Imagine! LEccellenza del Business in unera di rottura

2 Cina!

3

4

5 Cina

6 Ci

7 Slides su … tompeters.com

8 Ri- immaginare! Il mondo di tuo padre non cè più Parte 1.

9 26 m

10 Lultimissimo articolo di lusso Ora è made in Cina Titolo/p1/The New York Times/ /Argomento: Lussuosi Yachts made in Zhongshan

11 I rinomati Ingegneri Tedeschi si trovano a competere con i Cinesi Titolo, p1/WSJ/

12 43 h

13 La prossima esportazione della Cina: LInnovazioneMcKinsey Quarterly (Cover Story)

14 2007 C>E

15 1 Houston al Mese

16 La quota cinese dei consumi mondiali nel 2005: Cemento … 47% Cotone … 37% Carbone … 30% Acciaio … 26% Fonte: BusinessWeek/05.08

17 Risparmi, investimenti interni, investimenti esterni > 50% PIL

18 TRE MILIARDI DI NUOVI CAPITALISTI Clyde Prestowitz

19 I Teenagers in India hanno grandi ambizionie la sicurezza di poter reggere il confronto titolo/Fortune/07.05

20 MADE IN TAIWAN: Dalla lavorazione a basso costo al Branding Chic Titolo/Advertising Age/06.05

21 La Corea del Sud è il paese più wireless del mondo titolo, BW, 07.05

22 SUPERANDO TUTTI GLI OSTACOLI, GLI SCIENZIATI CLONANO UN CANE PER LA PRIMA VOLTA: Prodezza della Corea del Sud Titolo/p1/NYT/

23 Ri- immaginare! Il mondo di tuo padre non cè più parte 2.

24 Non cè più alcun lavoro per lAmerica che sia un diritto donato da Dio. Carly Fiorina/HP/

25 LOutsourcing del Product Design è in grande ascesa Titolo/FT/06.05

26 Ri- immaginare! Il mondo di tuo Padre non cè più parte 3.

27 Lattenzione al taglio dei costi e allefficienza ha aiutato molte società a sopravvivere ai periodi di crisi, ma questapproccio alla fine li renderà obsoleti. Solo la costante ricerca dellInnovazione può assicurare un successo a lungo termine. Daniel Muzyka, Rettore, Sauder School of Business, Univ of British Columbia (FT/ )

28 Wall Street sta iniziando a penalizzare le azioni di aziende che non hanno crescita di fatturati.Advertising Age/07.05

29 Fusioni e Acquisizioni hanno sempre maggior risalto, ma studi dimostrano che spesso esse finiscono per distruggere il valore delle azioni anzichè crearlo. Questa è una ragione per cui gli investitori e le imprese danno tanto valore alla crescita del fatturato. Infatti, se si paragonano le performances delle quote azionarie di un nuovo indice di 23 società che hanno le migliori crescite di fatturato e le si paragona al S&P500 (il listino azionario americano), lindice di Aziende in Crescita Fatturato batte facilmente quello dellS&P500 31% contro 22% negli ultimi 12 mesi. E guardando ancora più indietro di cinque anni ha battuto lS&P500 del 15% contro il 3%. Fortune.com/ (Lindice crescita del fatturato include Wal*Mart, Sysco, Harley-Davidson, Bed, Bath & Beyond, NVR)

30 GH: Migliorarsi vs Differenziarsi

31 Ri- immaginare! Il mondo di tuo Padre non cè più parte 4.

32 La strategia del Successo.2005 …

33 La strategia del Successo.2005 Regola n. 1: Mai competere contro la Cina sul costo così come con Wal*Mart sul prezzo. Regola n. 2: Vedi Regola n. 1

34 Principi Guida/Dieta Giornaliera Rinnovarsi! Re-Inventarsi! Adattarsi! Prepararsi!

35 Non è il più forte della specie a sopravvivere, nè il più intelligente, ma il più reattivo al cambiamento. Charles Darwin (cortesia dell HP)

36 Come ci sentiamo di fronte ad un futuro in costante evoluzione che ci rivela chi siamo come individui e civiltà? Cerchiamo la stasi (un mondo progettato e fatto di regole) o abbracciamo il dinamismo (un mondo in costante creazione, scoperta e competizione)? Aprezziamo la stabilità e il controllo? O levoluzione e la cultura? Siamo convinti che il progresso richieda un progetto centralizzato? O lo vediamo come un processo decentrato ed evolutivo? Guardiamo agli errori come disastri permanenti? O come correggibili sottoprodotti degli esperimenti? Desideriamo ardentemente la programmaticità? O siamo attratti dalla sorpresa? Questi due poli, stasi e dinamismo, definiscono sempre di più il nostro panorama politico, intellettuale e culturale. Virginia Postrel, Il Futuro e i suoi Nemici

37 La Storia del Generale. (e dellAmmiraglio.)

38 Se non ami il cambiamento, lirrilevanza ti piacerà ancora meno. General Eric Shinseki, Chief of Staff. U. S. Army

39 Il segreto di Nelson: [Gli Altri] ammiragli hanno più timore di perdere che ansia di vincere

40 La mia Storia.

41 Il Meglio non è abbastanza buono! * *Suggerisce uno strumento di misura lineare

42 Punto di vista!/Punto di differenza!

43 Nel mondo di Tom, è sempre meglio provare un tuffo olimpionico e prendere una colassale spanciata piuttosto che scendere timidamente giù dalla barca tenendosi il naso.Fast Company/October2003

44 Gioco duro: Giochi per partecipare o giochi per vincere? Da George Stalk & Rob Lachenauer/HBS Press I vincenti nel business hanno sempre giocato duro. Sguinzagliare forze massicce e travolgenti. Sfruttare le anomalie. Minacciare i centri di profitto più importanti dei tuoi concorrenti. Indurre il tuo rivale a ritirarsi. Approssimativamente 640 voci: Clienti (servizio, mantenimento, fedeltà), 4. Persone ( impiegati, motivazione, morale, lavoratori), 0. Innovazione ( sviluppo del prodotto, ricerca & sviluppo, nuovi prodotti), 0.

45 La Storia di ognuno di noi.

46 Un lavoratore di Singapore costa tanto quanto … 3 … in Malesia 8 … in Tailandia 13 … in Cina 18 … in India. Fonte: The Straits Times/

47 La sindrome di Thaksin (dal nomeThaksin Shinawatra, Primo Ministro) riguardo alla Bangkok Fashion City: stimolo governativo degli asset gestiti (aumentare il valore del brand tessile tailandese dimostrando attitudine ed eccellenza nel design) Fonte: The Straits Times/

48 Laddove divertirsi ora è concesso. titolo NYT/ /un articolo su Singapore A Singapore è ancora illegale masticare chewing gum, ma divertirsi è ufficialmente concesso nella formalmente sobria Città Stato.

49 I. NUOVO BUSINESS. NUOVO CONTESTO.

50 1. Re-inventare la Stabilità : LImperatore è nudo!

51 Re-inventare la Stabilità: LImperatore è nudo! (LImperatore è un Idiota.)

52 Forbes100 dal 1917 al 1987: 39 membri della Classe del 1917 erano ancora vivi nel 87; 18 erano ancora nella classica Forbes 100 nel 1987; questi 18 superstiti hanno fatto peggio rispetto allandamento del mercato del 20%; solo 2 (il 2%), GE & Kodak, hanno fatto meglio del mercato dal 1917 al S&P 500 dal 1957 al 1997: 74 membri della Classe del 57 erano ancora vivi nel 97; Solo 12 (2.4%) dei 500 hanno fatto meglio del mercato dal 1957 al Fonte: Dick Foster & Sarah Kaplan, Distruzione Creativa: Perché le aziende che vengono costruite per durare fanno peggio del mercato

53 Gli imprenditori in erba che cercano di scappare dallambiente delle grandi aziende mi chiedono spesso: Come faccio a costruire una piccola azienda tutta per me?: Comprane una molto grande e aspetta. Paul Ormerod, Why Most Things Fail: Evolution, Extinction and Economics

54 Luscita è sulla destra … Percentuale di licenziamenti degli AD, : +300% Fonte: Booz Alen Hamilton (per USA Today/ )

55 Eccellenzadei Cacciatori di Teste? (La Performance dei CEO rispetto all S&P 500) Korn Ferry/Tom Neff: +1.1% Heidrick & Struggles/ Gerry Roche: -5.2%

56 Le difficoltà … sorgono dallinerente conflitto tra la necessità di controllare le attività esistenti e il bisogno di creare lambiente adatto che permetta a nuove idee di fiorire (e alle vecchie di trovare una morte tempestiva). … Crediamo che per la maggior parte delle società sarà impossibile affrontare o dominare il mercato senza abbandonare lipotesi di continuità. … LApocalisse attuale- transizione da uno stato di continuità ad uno stato di discontinuità- ha la stessa repentinità [come il trauma che assiedò la civiltà nel 1000 A.C.] Richard Foster & Sarah Kaplan, Distruzione Creativa (Rivista trimestrale dellaMcKinsey)

57 Lazienda come noi la conosciamo, il cui modello ha ormai 120 anni non sopravviverà probabilmente ai prossimi 25 anni. Legalmente e finanziariamente, sì, ma non dal punto di vista economico e della struttura. Peter Drucker, Business 2.0

58 2. Ri-immaginare: Innovare o Morte!

59 Re-inventare la General Electric Welch era in grande misura un manager che otteneva la crescita della GE acquisendo altre aziende. Alla fine degli anni 90, Immelt afferma Siamo diventati commercianti del business, non siamo più coltivatori. Oggigiorno la Crescita Organica (crescita del fatturato non acquisendo altre aziende) è in assoluto il più grande compito di ognuna delle nostre società. Se non superiamo I nostri target di Crescita Organica il personale non verrà pagato… Immelt ha scommesso sulla crescita futura della GE basandosi sulla forza che guidò la società alla sua nascita e per gran parte della sua storia: innovazione tecnologica sorprendente, ispirata, formidabile. GE Vede la luce/Business 2.0/July 2004

60 Durante la gestione di Jack Welch, gli obbiettivi più importanti della GE erano il taglio dei costi, lefficienza e fare affari. Ciò che importava era il continuo sviluppo delle operazioni, e questa mentalità ha fatto sì che il mammoth da 152 miliardi di $ diventasse una meraviglia dal punto di vista degli utili. Immelt non si è mai voltato indietro. Nella sua GE i nuovi imperativi sono affrontare il rischio, marketing strategico e, soprattutto, innovazioneBW/032805

61 Il Management oggi, secondo Jeff Immelt: da Come (carte dei flussi delle procedure) al quando e dove (mercati con potenzialità di crescita, tendenze in crescita, segmentazione della clientela) Fonte: Fast Company/07.05

62 Quasi tutti imiei amici al mondo lavorano a Wall Street. Si può comprare e vendere la stessa società 6 volte e tutti ci guadagnano, ma non sono sicuro che stiamo realmente innovando. … la nostra sfida è portare la nanotecnologia nel futuro, creare una medicina personalizzata … Jeff Immelt/Fast Company/07.05

63 Immelt su Balzi Innovativi: far uscire e consolidare idee in ogni tipo di business che possano generare in eccesso di 100Milioni di $ di fatturato; portare le persone migliori al comando (80 durante tutta la storia della GE) Fonte: Fast Company/07.05

64 Balzi Strategici generali* Sysco Microsoft (Inet, Search) GE (6-Sigma, Workout, etc.) GSK (7 CEDDs) Apple (Mac) Hyundai (e gli altri) (Electronics, etc.) *Diversi dai progetti di ricerca segreti

65 Gli analisti dicevano non ci interessano i fatturati, dacci solamente gli utili. Preferivano il taglio dei costi così da avere dividendi in crescita per due 2 o 3 anni. Io, al contrario, predicavo i fatturati e gli occhi degli analisti si vetrificavano. Ora i fatturati sono in perchè molti sono andati a carte quarantotto e gli utili sono andati allinferno. Se ne sono resi conto: Oh mio Dio, hai bisogno del fatturato per far crescere gli utili Amen! Dick Kovacevich, Wells Fargo (in ABA Banking Journal)

66 I fatturati interessano a qualcuno? Domanda (Advertising Age), a Phil Kotler: A chi dovrebbe far riferimento il CMO (Direttore Marketing)? Kotler: Forse al Responsabile del Fatturato I costi sono stati ridimensionati, ora le compagnie devono focalizzarsi sulla crescita del fatturato o forse al Responsabile dei Clienti. (Tom Peters: o forse a entrambi!)

67 Il Buon management è stata la principale ragione per la quale [le imprese leader] non sono riuscite a rimanere leader dei loro settori. Proprio perché ascoltavano le esigenze dei loro clienti, investivano aggressivamente nelle tecnologie per fornire ai loro clienti i prodotti migliori che essi (i clienti) desideravano, e poichè studiavano accuratamente le tendenze del mercato e investivano sistematicamente capitali per quelle innovazioni che promettevano migliori ritorni, persero la loro posizione di leadership. Clayton Christensen, Il Dilemma dellinnovatore

68 Quando gli è stato chiesto di fare il nome di una grande fusione che è stata allaltezza delle sue aspettative, Leon Cooperman, Direttore del Comitato di Politica degli Investimenti della Goldman Sachs, rispose: Sono sicuro che ci sono storie di successo intorno a noi, ma in questo momento non me ne viene in mente nessuna. Mark Sirower, La Trappola della Sinergia

69 Nessuna singola società, che ha davvero ottenuto una vera trasformazione, ha dato avvio al grande salto con una grande acquisizione o fusione. Inoltre, le società che hanno fallito nel fare il grande salto o, quelle che se lo hanno fatto, non sono riuscite a sostenerlo spesso sono quelle che hanno cercato di ingrandirsi tramite una grande acquisizione o fusione. Non sono riuscite a capire la semplice verità che nonostante tu possa comprare (tramite acquisizioni) la tua crescita, non puoi comprare la tua grandezza. Jim Collins/Time/

70 Secondo una ricerca del FactSet Mergerstat, un istituto di ricerca di Santa Monica, le grandi fusioni tendono a rivelarsi dannose per gli azionisti delle società acquirenti. In sette delle nove fusioni superiori ai 50 miliardi di $, il prezzo dellazione dellazienda acquirente è calato del 46% rispetto ai livelli di pre-fusione. Fonte: Time (Time indica candidamente che TW e AOL sono state le peggiori, avendo bruciato l80% del valore delle azioni.)

71 Sanford Weill, Leader del Citigroup, frustrato perchè il suo impero è stato Smantellato Titolo/NYT/

72 07/05: Spezzzare lazienda? HP? Citigroup? Morgan Stanley? Viacom (Done) GM/Finance? DaimlerChrysler? Ford/Hertz? Ecc. Ecc.

73 Shremp è uno degli ultimi dinosauri della Germany Spa. Rappresenta una strategia di acquisizioni e costruzione di imperi che non funziona. Arndt Ellinghorst/ analista/Dresdner Kleinwort Wasserstein

74 Le fusioni si fanno per acquisire quote di mercato. La nostra sfida è creare mercati. Cè una grande differenza. Peter Job, CEO, Reuters

75 Le acquisizioni di Omnicom: non per ottenere maggiori dimensioni ma per comprare talenti; sviluppare relazioni migliori con clienti. (Advertising Age/07.05) Omnicom molto semplicemente vuol dire talento. Vuol dire acquisizione di talento, creare latmosfera tale che il talento sia attratto da esso (John Wren)

76 A qualcuno interessano le quote di mercato? 240 industrie: il leader per quote mercato, il 29% delle volte è anche leader negli utili. Fonte: Donald V. Potter, Wall Street Journal

77 A qualcuno interessano le quote di mercato? 240 industrie: il leader per quote mercato, il 29% delle volte è anche leader negli utili. I leader dellutile: eliminare aggressivamente i clienti che generano bassi ritorni Fonte: Donald V. Potter, Wall Street Journal

78 Gli spin off vanno meglio delle aziende che si quota in borsa per la prima volta …hanno già esperienza nel settore, fanno utili … liberati dalle restrizioni dellazienda madre… più imprenditoriali, più agili Jerry Knight/Washington Post/08.05

79 Dimensioni?

80 Non credo nelleconomia di Scala. Non migliori diventando più grande ma peggiori. Dick Kovacevich/ Wells Fargo/Forbes (ROA: Wells, 1.7%; Citi, 1.5%; BofA, 1.3%; J.P. Morgan Chase, 0.9%)

81 Ogni strategia è locale: i veri vantaggi competitivi sono più difficili da trovare e mantenere di quanto la gente possa immaginare. Vi sono migliori possibilità nei mercati severamente regolamentati, piuttosto che nei grandi mercati allargati Titolo/Bruce Greenwald & Judd Kahn/HBR09.05 La dominazione sostenibile di mercato è più probabile in mercati di dimensione ristretta. E paradossale ma vero che le economie di Scala sono soggette a loro volta a limitazioni di Scala… quando il mercato diventa troppo grande, diseconomie di coordinazione possono prevalere su economie di Scala. Bruce Greenwald & Judd Kahn/All Strategy Is Local/HBR09.05

82 Alcuni osservatori hanno affermato che Wal*Mart deve i suoi guadagni alle sue dimensioni enormi, e di conseguenza, al suo potere dacquisto. [Ma] se il potere dacquisto che viene con la grandezza fosse responsabile del successo della compagnia, allora la redditività di Wal*Mart avrebbe dovuto aumentare con la crescita della compagnia. Eppure la marginalità non più è aumentata dopo aver raggiunto il livello massimo nella metà degli anni 80. … Con la crescita di Wal*Mart, la sua marginalità han sofferto in confronto a quella di concorrenti più concentrati geograficamente, tipo Target. … Wla Mart non è più profittevole di BJ e del Club Wholesale di Costco. Il fatto che Wal Mart sia il meno concentrato geograficamente dei tre concorrenti sembra aver dissipato ogni vantaggio che gli deriva dalla sua efficienza negli acquisti … Lesperienza oltreoceano di Wal*Mart tende a confermare il limitato impatto che hanno le sue dimensioni. I ritorni oltreoceano sono minori della metà dei suoi margini nazionali. Bruce Greenwald & Judd Kahn/Tutta la strategia è locale/HBR09.05

83 Per quanto si parli della convergenza globale della domanda del consumatore, ambienti locali separati sono ancora caratterizzati, in modo ovvio o meno, da regole governative differenti, pratiche di business differenti e norme culturali differenti. … Quanto più le strategie societarie sono locali, tanto migliori tendono ad essere le loro esecuzioni. Il fatto di essere locale promuove il decentramentoe sin dai tempi di Alfred Sloan, la gestione decentralizzata ha dato risultati di management molto migliori. Bruce Greenwald & Judd Kahn/Tutta la strategia è locale/HBR09.05

84 Kaboom!

85 Verità assoluta! Il graduale miglioramento è il peggior nemico dellInnovazione Nicholas Negroponte

86 Diffidate dalla tirannia di fare Piccoli Cambiamenti a Piccole Cose. Piuttosto, fate Grandi Cambiamenti a Grandi Cose. Roger Enrico,ex Presidente, PepsiCo

87 Semplicemente dire NO … Non intendo essere ricordato come il Re degli accomodatori Amministratore, grande compagnia di servizi finanziari

88 La ricchezza in questo nuova era sgorga direttamente dallInnovazione, non dallOttimizzazione. Perciò la ricchezza non si guadagna dal perfezionare il Conosciuto ma afferrando seppure in modo imperfetto lIgnoto. Kevin Kelly, Nuove Regole per la New Economy

89 Premia I fallimenti eccellenti. Punisci i successi mediocri. Phil Daniels, dirigente di Sydney

90 Gli altri dicono: Migliora. IO dico Ri-inventa!

91 Dimenticare>Imparare Il problema non è mai come ottenere nuovi e innovativi pensieri nella tua mente, ma come cacciare i vecchi. Dee Hock

92 Indice di Innovazione: Quante delle tue Migliori 5 Iniziative strategiche o Progetti più importanti ottengono 8 punti o di più (in una scala di 10) sulla Scala di Stranezza/Profondità/ Cambiamento delle Regole del Gioco?

93 Messaggio: Non dovrebbe essere garantita alcuna promozione agli alti livelli di qualsiasi azienda publica o privata a chiunque non si presenti con un Curriculum impregnato da una chiara e irresistibile dimostrazione di continuo impegno al Cambiamento Radicale. Vogliamo delle personebrave in strategia? Perchè no!. Ma il cuore del discorso va ben oltre qualsiasi piano, non importa quanto brillante. Il cuore del discorso è Cuore & Volontà... un passato di sconvolgimento delle regole del gioco, di scacciare i poteri costituiti e alterare in modo marcato culture profondamente radicate per abbracciare il cambiamento. Ho intitolato il mio ultimo libro Re-imagine! LEccellenza del Business in un era di rottura. Leccellenza in un era di rottura non vuol dire eccellenza in mezzo ad acque placide. La stessa nozione di eccelenza cambia... drammaticamente. Abbiamo bisogno di Churchill pubblici e privati, leader che possano re- inventare, che possano aprire fonti perenni di audacia e coraggio, ottenere spirito e fegato da ognuno e da tutti, per far vacillare tutto ciò che è stato per generazioni- e che ci ispirino ad avventurarci nelle acque tempestose di oggi e di domani con coraggio, spirito davventura e determinazione.

94 Innova!

95 Passo 1: Compra uno specchio!

96 Il primo passo verso un cambiamento drammatico dellazienda è un cambiamento drammatico dal punto di vista personale! LH/RG/??

97 Ogni progetto che intraprendiamo inizia con la stessa domanda: Come possiamo fare ciò che non abbiamo mai fatto prima? Stuart Hornery, Lend Lease

98 Essere qualcuno o Fare qualcosa BOYD: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War (Robert Coram)

99 Dimmi,che cosa intendi fare nella tua unica e preziosa vita? Mary Oliver

100 Step n. 2: Ascolta Kevin!

101 Il Credo di Kevin Roberts 1. Pronti. Fuoco! Mira. 2. Se non è rotto… rompilo! 3. Assumi persone fuori dalla norma. 4. Fai domande stupide. 5. Insegui il fallimento. 6. Fai il leader o esegui … oppure vattene! 7. Crea confusione. 8. Elimina il tuo ufficio. 9. Leggi cose strane. 10. Evita la moderazione!

102 3A. I 22 consigli per unimprenditorialità sostenibile

103 SE22/Origini dellimprenditorialità sostenibile 1.Geneticamente orientati verso innovazioni che rovinano i passati piani/procedure (3M, Apple, FedEx, Virgin, BMW, Sony, Nike, Schwab, Starbucks, Oracle, Sun, Fox, Stanford University, MIT) 2. Perpetuamente determinati a superare se stessi, anche a danno dei prodotti che ti fanno guadagnare oggi (Apple, Cirque du Soleil, Microsoft, Nokia, FedEx) 3. Tratta la storia come il Nemico (GE) 4. Ama il Grande Salto/Apprezza linseguimento dellobbiettivo (Apple, Oracle, Intel, Nokia, Sony) 5. Usa coperture per i tentativi strategici quando attacchi i Problemi Enormi (Sysco, GSK, GE, Microsoft) 6. Istituisci in azienda una cultura del tipo Sei parte di un team FORMIDABILE. (La maggior parte delle migliori aziende di servizi professionali (PSF), Microsoft)

104 7. Incoragga il dissenso vigoroso/sii geneticamente chiassoso (Intel, Apple, Microsoft, CitiGroup, PepsiCo) 8. Decentrato sia culturalmente sia dal punto di vista organizzativo(GE, J&J, Omnicom) 9. Multi-imprenditoriale/Molte Star che amano lindipendenza (GE, PepsiCo, Time Warner)

105 SE22/Origini dellimprenditorialità sostenibile 10. Continua a decentrare in modo instancabile così da eliminare qualsiasi Tendenza a Centralizzare (J&J, Virgin) 11. Perlustra il mondo per trovare Partners per Alleanze Ingegnose specialmente delle aziende appena nate (start-up) eccitanti (Pfizer) 12. Acquisisci aziende per comprare la loro innovazione, non per comprare le loro quote di mercato (Cisco, GE) 13. Non esagerare con la ricerca della sinergia (GE, J&J, Time Warner) 14. Inclinazione allEsecuzione/Azione: Fallo … non stare a menartela sul si adatta o meno al nostro modello di business? (3M, J & J) 15. Trova, incoraggia e promuovi persone dalla volontà forte, furbe e indipendenti (GE, PepsiCo, Microsoft) 16. Sostieni la creazione di Imprenditori Interni allazienda (3M, Microsoft) 17. Scova il talento … usa un approccio No limits dappertutto per mantenere i migliori talenti (Nike, Virgin, GE, PepsiCo)

106 DePuySpine/J&J* 70/3 50+ game-changers (cambiatori del gioco)! *Ancora decentrati dopo tutti questi anni!

107 SE22/Origini dellimprenditorialità sostenibile 18. Focalizzazione certa sui Risultati e sulla Responsabilità personale per gli stessi dallinizio fino alla tomba (GE, New York Yankees, PepsiCo) 19. O cresci nella struttura o te ne vai (GE, McKinsey, grandi società di consulenza, uffici legali, agenzie pubblicitarie e studios cinematografici) 20. Competitivi di brutto! (GE, New York Yankees, News Corp/Fox, PepsiCo) 21. Team al vertice Bi Polare, composto da un Innovatore senza limiti, e da un potente Maniaco del Controllo (Oracle, Virgin) (Fai attenzione quando manca il #2: è successo alla Enron) 22. Maestri dellessere Testardi riguardo ad alcuni Valori Centrali, menti-aperte riguardo a tutto il resto. (Virgin)

108 I 16 consigli per sconfiggere WalMart (la grande azienda) Tom Peters/

109 La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse * Orientamento alla nicchia. (mai mai tutto per tutti) * Non attaccare mai i mostri (grandi aziende) direttamente! (Rubagli invece business di nicchia e clienti tiepidi.) * Drammaticamente diversi (La Diversità... nella comunità, a livello regionale nel nostro settore, ecc … è un rimedio ovvio!) ( QUESTO PUNTO E DOVE FALLISCE LA MAGGIOR PARTE DELLE PMI). * Competi sul valore/le esperienze/lintimità, non sul prezzo. (Non scofiggerai le grandi aziende sul costo/prezzo in 9,99 casi su 10). *.Legame emotivo con i clienti e con i distributori. (SCONFIGGI LE GRANDI IMPRESE ESSENDO PIU BRAVO SULLE EMOZIONI E SUI LEGAMI!!)

110 La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse * Leadership emozionale e che partecipa attivamente (non teorica). (Siamo un team fantastico & formidabile & gioioso & drammaticamente diverso che lavora per trasformare le vite dei nostri clienti attraverso Esperienze costantemente memorabili!) * Una stella della comunità! (Vendi il fatto di essere locale. Vendilo di brutto!) * Unesperienza incredibile per i clienti, dal primo allultimo momento e poi anche nel follow-up! (Questi ragazzi sono forti! Mi capiscono! Mi amano!) * DESIGN! (Il Design è unarma fondamentale per le imprese più piccole e anche per i professionisti e ti permette di puntare al sublime.)

111 La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse * Sii un gran datore di lavoro. (Un luogo davvero bello, dove si è ben pagati e dove si può lavorare/imparare e avere unesperienza di crescita almeno a breve... il tutto condito da politiche fortemente progressiste). (QUESTO PUNTO E DAVVERO FATTIBILE!!) * Uso sofisticato dell information technology. (Essere piccoli non è una scusa per mete piccole o per una scarsa esecuzione nellInformation Technology!) * Il potere del Web! (Il Web può rendere grande il molto piccolo … se il prodotto-servizio is super-buono e si è bravi nel marketing tramite passaparola o marketing virus.) * Innovativo! (Devi continuare a rinnovare ed espandere, rivedere e ri-immaginare le promessea collaboratori, ai clienti, e alla comunità.)

112 La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse * Maniaci dei Lovemark* (*Kevin Roberts) ! (Il Branding non è solo per le grandi aziende con grossi budget. E di fatto le dimensioni modeste costituiscono un Grande Vantaggioal fine di diventare un lovemark in una nicchia locale- regionale). * Focus sulle donne-come-clienti. (La maggior parte non lo fa. Quanto sono stupidi). *Eccellenza! (Dal mio punto di vista un piccolo giocatore non ha alcun diritto o ragione di esistere a meno che non sia impegnato in una inesorabile Ricerca dellEccellenza. A furia di creare esperienze giorno dopo giorno per un cliente alla volta, uno si guadagna il diritto di sconfiggere le Grandi Aziende nella nicchia cui ha scelto di dedicarsi!)

113 3. Ri-immagina le Radici dell Innovazione: PENSA STRANO … il Fondamento dellAlto Valore Aggiunto.

114 FLASH: Innovare è facile !

115 I Salvatori che hai a disposizione: Clienti Scontenti Concorrenti Fuori Rotta Collaboratori che non rispettano le procedure Fornitori Strani di piccole o medie dimensioni Wayne Burkan, Visione a 360 gradi: Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e Collaboratori che operano al di fuori delle procedure

116 CLIENTI: I clienti che ti aiutano a definire il futuro possono rappresentare solo dal 2% al 3% dei tuoi clienti totali, ma rappresentano una finestra cruciale sul futuro. Adrian Slywotzky, Mercer Consultants

117 Normalmente, le tecnologie che creano sconvolgimenti hanno risultati commerciali inferiori nei mercati tradizionali rispetto ai prodotti già esistenti. Ma possiedono altre caratteristiche alle quali alcuni clienti di nicchia (e generalmente nuovi) danno valore. Clayton Christensen, Il Dilemma dellInnovatore

118 Se veneri in modo religioso ciò che ti dice il cliente, otterrai solamente degli avanzamenti minimi. Joseph Morone, Presidente del Bentley College

119 In questi tempi, non puoi vincere come azienda se ti lasci guidare unicamente dal cliente – perché in un mondo così pieno di cambiamenti costanti, i clienti non sono in grado di anticipare la prossima grande cosa. Le aziende dovrebbero invece farsi guidare dalle idee e essere informate su ciò che pensa il cliente. Doug Atkin, socio della Merkley Newman Harty

120 La risposta… Un* Cliente** di Medie Dimensioni, Amichevole, Pioniere = Prototipi frizzanti = Attrattivo *Oppure 2 o 3 o 4 o 5 ** Trova un altro tipo strano come te

121 CONCORRENTI: Il miglior spadaccino nel mondo non ha bisogno di temere il secondo miglior spadaccino del mondo ; no, la persona di cui deve avere paura è qualche antagonista ignorante che non ha mai maneggiato una spada prima; questi non fa quello che dovrebbe fare e lesperto non è preparato per questa mossa; lui fa qualcosa che non dovrebbe fare e spesso mette lesperto in difficoltà e lo finisce sul momento. Mark Twain

122 Per crescere, le aziende devono uscire dal circolo vizioso di fare benchmarking ed imitare i concorrenti. W. Chan Kim & René Mauborgne, Pensa con la tua testa Smetti di copiare i rivali, Financial Times/

123 Le aziende hanno lavorato così tanto sulla best practice (= il miglior modo generalmente accettato di condurre una determinata attività aziendale) che si ritrovano oggi ad essere più o meno identiche. Jesper Kunde, Unico Ora... o Mai più

124 La strada più breve per andare in rovina è quella di emulare i metodi del tuo avversario. Winston Churchill

125 Questo è un saggio riguardo a ciò che serve per creare e vendere qualcosa di eccezionale. E un appello alloriginalità, alla passione, allavere fegato e coraggio. Non puoi essere eccezionale seguendo qualcun altro che è eccezionale. Un modo per determinare una teoria è di guardare a quello che funziona nel mondo reale e determinare che cosa le attività di successo hanno in comune. Ma che cosa mai avevano in comune il Four Seasons e il Motel 6 (due catene alberghiere di estremo successo ma diverse)? O Neiman Marcus e Wal Mart? O Nokia (che mette sul mercato nuovi telefonini circa ogni 30 giorni) e Nintendo (che commercializza lo stesso Game Boy da 14 anni)? E come cercare di guidare mentre si guarda lo specchietto retrovisore. La cosa che tutte queste aziende hanno in comune è che non hanno niente in comune. TSono esempi fuori dal comune. Sono ai confini estremi. Super veloci o super lente. Molto esclusive o molto a buon mercato. Estremamente grandi o estremamente piccole. La ragione per la quale è difficile seguire il leader di mercato è questa: il leader è leader proprio perché ha fatto qualcosa di eccezionale. E quella cosa eccezionale ora è già stata fatta quindi non è più eccezionale quando tu decidi di farla. Seth Godin, Fast Company/

126 Come fanno le aziende dominanti a perdere la loro posizione sul mercato? Due volte su tre è perché si sono preoccupate del concorrente sbagliato Don Listwin, CEO, Openwave Systems/WSJ/ (parlando di Nokia)

127 Kodak …. Fuji GM …. Ford Ford …. GM IBM …. Siemens, Fujitsu Sears … Kmart Xerox …. Kodak, IBM

128 Non fare il benchmark, fai il futuremark! Il motivo: Il futuro è già qui; però ancora non si è distribuito in modo uniforme (e di conseguenza non lo vedi dappertutto) William Gibson

129 Innovazione! NON Imitazione

130 Dipendenti: Nei laboratori in questi giorni abbiamo abbastanza persone strane ? Vice Presidente di una casa farmaceutica al direttore del laboratorio

131 Perché mi piacciono le persone stravaganti (pazze/strane/fuori dal comune)? (1) Perché quando accade qualcosa di interessante... è stata una persona stravagante a farla. (Non ci sono eccezioni). (2) Le persone stravaganti sono divertenti. (A volte sono anche una rottura di scatole). (Non sono mai una noia.) (3) Abbiamo bisogno di persone stravaganti. Specialmente in questi tempi pazzi. (Consiglio: Questi sono tempi pazzi, per te, per me, per la CIA, per lesercito americano e per la Avon.) (4) Una massa critica di persone-pazze-tra-noi automaticamente rende noi-che-non-siamo-così-fuori-di-testa almeno un poco più strani. (Il che è davvero Buono in tempi pazzi vedi sopra.) (5) Le persone strane sono le sole (DAVVERO) che hanno successo per esempio sono le uniche che vanno nei libri di storia. (6) Le persone strane ci impediscono di cadere nella routine. (Se diamo loro retta). (Lo facciamo troppo raramente.) (Il che è la ragione del perché la maggior parte di noi e delle nostre aziende cadono nella routine. Nella routine pesantemente.)

132 Fornitori: Cè un inquietante aspetto negativo nelle relazioni con un fornitore strategico. Un fornitore strategico non fa altro che funzionare come uno specchio per la tua azienda. Non lavorerai mai con i fornitori fuori dal comune che offrono sistemi innovativi per fare business. Wayne Burkan, Visione a 360 gradi: Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e Collaboratori che operano al di fuori delle procedure

133 Assioma: Non usare mai un fornitore che non sia nel quartile (decile?) superiore nel suo settore per ciò che concerne investimenti in R&D!* *Ispirato da Hummingbird

134 Consigli dAmministrazione (o gruppi di dirigenti al top): Litigiosi, che considerino il dissenso come un obbligo e che non classifichino alcun soggetto come indiscutibile Jeffrey Sonnenfeld, Yale School of Management

135 Il collo di bottiglia si trova alla cima della bottiglia Dovè che è più probabile trovare le persone con la minor diversità di esperienze, con il maggior investimento nel passato, e la più grande reverenza per i dogmi del settore? Alla cima! Gary Hamel/Strategy or Revolution/Harvard Business Review

136 Diventiamo come le persone che frequentiamo !

137 Misura la Stranezza/Qualità della tua squadra (o del tuo portafoglio di progetti) Collaboratori Consulenti Fornitori Partners a cui affidi progetti in out-sourcing (#, Qualità) Partners tuoi alleati per linnovazione Clienti Concorrenti (rispetto a chi facciamo il benchmark) Iniziative Strategiche Portafoglio di Prodotti (Estensioni di linea o veri e propri salti) Progetti relativi allInformation Technology Sede Centrale dellazienda Le persone con cui vai a pranzo Il linguaggio usato in azienda I dirigenti superiori (CDA o Board)

138 II. NUOVO BUSINESS. NUOVA TECNOLOGIA.

139 4. Ri-immaginare lOrganizzare parte1: LInformation Technology come Strumento di Rottura!

140 Ri-immaginare lOrganizzare parte1: LInformation Technology come Strumento per Cambiare il Gioco ! (Se no: perché starci anche solo a pensare?)

141 Viviamo tutti nel Mondo di Dell-Wal Mart- eBay-Google!

142 I Terroristi passano al Web come loro Base delle Operazioni titolo/ washingtonpost.com/080805

143 Produttività! McKesson : Fatturato … +$7 Miliardi Dipendenti … +500 Sorgente: USA Today/

144 UPS soleva essere unazienda di camion che usava la tecnologia. Oggi è unazienda di tecnologia che usa i camion.Forbes

145 La nostra struttura è interamente digitale. Nessuna carta, nessuna pellicola, nessun archivio medico. Niente. Ed è tutto integrato dal laboratorio agli esami radiografici, alla prescrizione del dottore. Il paziente non deve mai aspettare. Le informazioni che riceviamo dallufficio del medico che ci manda il paziente sono in accettazione e viceversa. Il dottore che ci ha inviato il paziente riceve immediatamente una mail che gli dice che il suo paziente è arrivato … Il nostro sistema informatico interno è tutto wireless. Abbiamo 800 portatili wireless. I medici vanno in giro con un computer pre-programmato. Se il medico vuole, siamo anche disposti a creargli una connessione a casa sua di modo che lui possa connettersi alla rete stando seduto sul divano. I nostri dottori possono studiarsi una cartella anche quando sono lontani 100 miglia dallospedale. David Veillette, CEO, Indiana Heart Hospital (HealthLeaders/ )

146 LEbusiness ha a che fare con ricostruire lintera organizzazione. La maggior parte delle aziende oggi non sono costruite per sfruttare lInternet. I loro processi di business, le approvazioni richieste, le gerarchie, il numero di persone che impiegano … è tutto sbagliato per gestire un ebusiness. Ray Lane, Kleiner Perkins

147 5% delle aziende che sono parte della lista Fortune 500 hanno nel CDA un Responsabile dellInformation Technology: Mentre alcune delle aziende più ammirate al mondo Tesco, Wal*Mart stanno trasformando lo scenario del business includendo esperti di tecnologia nei loro CDA, la vasta maggioranza sta perdendo una grande opportunità per aumentare la produttività, la competitività e il valore per gli azionisti.. Sorgente: Burson-Marsteller

148 Sysco!

149 Aggressiva/$$$$ * Sfrontata/Che cambi il gioco * Distruzione Aggressiva/Creativa * Portafoglio di Fornitori Eccellenti * Essere Fanatici del Web

150 Strumenti Potenti per Soluzioni e Strategie Potenti ! Tom Peters

151 5. Ri-immaginare lOrganizzare Parte 2 : Di che Organizazzione stiamo parlando?

152 Le organizazzioni saranno ancora molto importanti nel mondo ma come organizzatrici, non come datori di lavoro! Charles Handy

153 Luglio 2007, secondoTom Peters, a Nagano … Fatturato: $10 Miliardi Dipendenti a tempo pieno: 1* *Forse neanche quello

154 Se puoi non possedere niente. Affitta anche le scarpe se ti è possibile. Forrest Gump

155 Non out sourcing Non off shoring Non near shoring Non in sourcing ma … Best Sourcing

156 LE NUOVE AZIENDE ISTANTANEE: Strumenti Economici di Design. Produzione Offshore (alestero). Marketing gratuito tramite passaparola. Come fanno gli Start- up di oggi (le nuove aziende) a passare da unidea a 30 milioni di dollari di fatturatoDalla sera alla mattinaBusiness 2.0/Giugno 2005 (Mary Janes)

157 Network di innovazione globale opposti a ricerca in grandi aziende monolitiche Sorgente: George Colony/Forrester Research

158 Grande Idea: Lazienda come una Mega-PSF (Professional Service Firm, Impresa di Servizi Professionali)* * Insieme virtuale di professionisti a vocazione imprenditoriale (Talenti/Rosa, in senso calcistico) che creano applicando il proprio Capitale Intellettuale (il prodotto del loro lavoro)

159 I limiti delloutsourcing: Fattura & Ricerca

160 6. Ri-immaginare lOrganizzare Parte 3: Il Potere del Noi

161 Ri-immaginare lOrganizzare Parte 3: Il Potere del Noi (Il mondo intero trema.)

162 e-piphany epicurious.com

163 Il POTERE DEL NOI: Collaborazione di massa su INTERNET sta sconvolgendo il mondo del Business Copertina/BusinessWeek/

164 Globalizzazione1.0: Gli Stati che diventano globali ( ) Globalizzazione2.0: Le Aziende che diventano globali ( ) Globalizzazione3.0 (dopo il 2000) : Gli individui collaborano e competono globalmente Sorgente: Tom Friedman/Il Mondo è Piatto

165 I quasi 1 miliardo di persone on-line a livello mondiale con la loro conoscenza condivisa, contatti sociali, reputazione online, potere informatico, e tutto il resto stanno rapidamente diventando una forza collettiva che ha un potere senza precedenti. Per la prima volta nella storia dellumanità, la cooperazione di massa attraverso il tempo e lo spazio è diventata economica. BW/

166 Sta avvendo uno spostamento fondamentale del potere. Dappertutto le persone si stanno mettendo insieme e, usando linternet, stanno sconvolgendo qualunque attività nella quale sono convolti. Pierre Omidyar, fondatore, eBay

167 Larchitettura della partecipazione Tim OReilly/ Editore di libri di Tecnologia

168 Dai poco, prendi molto. Il motto dellOpen Source (BW copertina/0131/riguardo a Linux)

169 Wikipedia.org

170 Lusare un Blog ha reso il mio anno memorabile! Tom Peters Portali! Conversazioni! Collaborazione! Nuovo valore!

171 III. NUOVO BUSINESS. NUOVA PROPOSTA DI VALORE.

172 Ri-immagina: Su, Su, Su, Su per la Scala del Valore Aggiunto.

173 la fattoria è bruciata completamente … ora posso vedere la Luna Mashahide/poeta Zen

174 7. Ri-immaginare lOrganizzare Parte 4: Lo Tsunami dei Coletti Bianchi e limperativo di diventare una Professional Service Firm (PSF).

175 Per esempio… Jeff Immelt: il 75% dei lavori di amministrazione, retrobottega, finanza digitalizzati in 3 anni. Sorgente: BW ( )

176 CompleteCase.com (249 dollari vs 3,000 dollari) USLegalForms.com TurboTax.com YourDiagnosis.com

177 Servizi Ospedalieri eseguiti allestero titolo, Washington Post/ Al St. Marys Hospital di Waterbury (USA) quando i pazienti di notte necessitavano urgentemente una TAC, una risonanza magnetica o unanalisi con gli ultrasuoni, il personale del pronto soccorso soleva buttare giù dal letto un radiologo mezzo assopito per fargli leggere le immagini. Non più. Ora il lavoro va al Centro Arjun Kalyanpura Bangalore, a 8000 miglia di distanza …

178 HouseValues.com … HomeGain.com … House.com … ServiceMagic.com … LendingTree.com … har.com … ZipRealty.com … homedepot.com … forsalebyowner.com … homestore.com … HomeLoanCenter.com … owners.com … CompleteHome.com … Reply.com* *70% cominciano la ricerca sul Web (rispetto al 49% che la cominciano dai giornali) (1,9 settimane con lagente immobiliare rispetto a 7,1); 35% dei potenziali clienti dal Web (25-35% della fee); commissioni, 6%-4.5% (60 Miliardi di $)

179 Sara: Mamma, che lavoro fai? Mamma: Sono un costo

180 Sara: Mamma, che lavoro fai? Mamma: Dirigo un centro di costo.

181 Primo Incarico: Vai (MOLTO) al di là della mentalità del Centro di Costo, Spesa Generale!

182 Risposta: PSF! [Professional Service Firm] Da Capo Dipartimento a … Direttore Generale della RU (risorse umane) SpA, o IT (Information Technology) SpA, ecc.

183 Normalmente in una società che eroga mutui o servizi finanziari, la gestione del rischio è un centro di costo, non un centro che genera fatturato. Nel nostro dipartimento siamo andati oltre. Paghiamo per noi stessi e facciamo anche soldi per lazienda.Frank Eichorn, Direttore del Gruppo di Gestione dei Dati relativi al Rischio del Credito della Wells Fargo Home Mortgage (Sorgente: sas.com)

184 Formula sacra: Eichorn izza il tuo lavoro! (in altre parole fai come lui)

185 Grande Idea: Lazienda come una Mega-PSF (Professional Service Firm, Impresa di Servizi Professionali)* * Insieme virtuale di professionisti a vocazione imprenditoriale (Talenti/Rosa, in senso calcistico) che creano applicando il proprio Capitale Intellettuale (il prodotto del loro lavoro)

186 Grande Idea/Meta-Idea/ Motore Principale del Valore Aggiunto (1) Il Talento: La Miglior Rosa di Brand You a vocazione Imprenditoriale. (2) LOrganizzazione (Virtuale): Aziende di Servizio Professionale (PSF) interne o esterne che lavorano con il Meglio del Meglio = Motori del Valore Aggiunto attraverso lapplicazione del Capituale Intellettuale Creativo (3) Il Risultato del Lavoro: Progetti WOW che sconvolgono le Regole del Gioco

187 7A. I PSF35 : I Trentacinque segni di Eccellenza delle Professional Service Firm (PSF)

188 La Disintermediazione è sovrastimata. Quelli che la temono dovrebbero di fatto temere lirrilevanza la disintermediazione è semplicemente un altro modo di dire che tu sei diventato irrilevante per i tuoi clienti. John Battelle/Point/ Advertising Age/07.05

189 Pensa IN GRANDE … Pensa DIVERSO … Pensa ECCELLENTE … Un benchmark giusto: guadagnati una citazione nei libri di storia … sii in grado di dire ai tuoi nipotini: Sono stato il project manager del Grande Balzo Tom Peters/Bentley magazine

190 Il PSF35: Il Lavoro & Il Retaggio 1. PUNTO DI VISTA DAVVERO CHIARO (Per qualsiasi gruppo:Se non sei in grado di spiegare il tuo posizionamento in otto parole o anche meno, non ne hai unoSeth Godin) 2. DRAMMATICAMENTE DIVERSI (Siamo i soli che fanno ciò che facciamoJerry Garcia) 3. Tendersi e andare oltre il limite è Routine (Non morsicare mai meno di quanto puoi masticareanonimo.) 4. Appetito dellocchio per Progetti che cambino le Regole del Gioco (Eccellenza nel mettere assieme la Squadra MiglioreVelocemente) 5. Clienti Divertenti (Tipi avventurosi che puntano inesorabilmente a Cambiare il Mondo) 6. Clienti piccoli Antieconomici con Grandi Sogni 7. La Vita è Troppo Breve per Lavorare con i Coglioni (Licenzia i clienti del cavolo) 8. OSSESSIONATI CON IL RETAGGIO (leredità) (Per i Gruppi e gli Individui: Lasciamo un segno nelluniversoSteve Jobs) 9. Licenzia-subito chiunque dica: La Consulenza Legale/lArchitettura/la Consulenza/l i-banking/ la Consulenza Contabile/il PR, ecc è diventata una commodity has become a commodity 10. In coerenza con il punto 9 di cui sopra… NON RITIRARTI TIMIDAMENTE DAL TERMINE (o IDEA) RADICALE.

191 Punto di Vista !

192 R.POV8* *Remarkable Point of View 8: Punto di Vista Notevole/8 parole o anche meno/Se non sei in grado di spiegare la tua posizione in otto parole o anche meno non hai una posizione.--SG

193 Se non puoi descrivere la tua posizione in otto parole o anche meno, non hai una posizione. Seth Godin

194 Se non sei in grado di scrivere la tua idea per il film sul retro di un biglietto da visita, vuol dire che non è una bella idea per un film. Samuel Goldwyn

195 Che faccia mancare il fiato!

196 Domanda #1 … IN CHE MODO QUESTO PROGETTO INCREMENTERA LESPERIENZA DEL CLIENTE COSI DA IMPLEMENTARE DIFFERENZE DRAMMATICHE TRA NOI E I NOSTRI CONCORRENTI COSI CHE NOI SI POSSA CATTURARE NUOVI CLIENTI, MANTENERE QUELLI ESISTENTI & INCREMENTARE I LORO AFFARI, COSTRUIRE IL NOSTRO BRAND FINO A FARLO DIVENTARE UN LOVEMARK … AND RINVIGORIRE LE VENDITE ?

197 Ogni Progetto Sorprese Indizi di Rivoluzione Ti fa venir voglia di abbandonare qualsiasi altra cosa Agitazione/Paura Nessuno lha mai fatto prima

198 Il PSF35: LEsperienza del cliente 11. Fai sempre team con il cliente: Siamo partner nel raggiungere risultati memorabili (Si ricercano: Chimere di Menti Insane!) 12. Cercheremo aiuto Dovunque per mettere insieme il Miglior Team sul Pianeta per il Progetto 13. I collaboratori del cliente che sono stati nel Team con noi dichiarano sempre che il fatto di lavorare con noi è stata la miglior esperienza di tutta la mia Carriera. 14. Il lavoro non è terminato fino a quando limplementazione non è completa al 100,00% (Chi non lo capisce deve andarsene) 15. LIMPLEMENTAZIONE NON E COMPLETA FINO A QUANDO IL CLIENTE NON HA SPERIMENTATO UN CAMBIAMENTO CULTURALE 16. LIMPLEMENTAZIONE NON E COMPLETA FINO A QUANDO NON E AVVENUTO (ha messo le radici) UN SIGNIFICATIVO TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA (Insegna a un uomo a pescare e…) 17. Lesame finale: ABBIAMO CAUSATO UNA DIFFERENZA DRAMMATICA, CHE DURERA E CHE CAMBIERA PER SEMPRE LANDAMENTO DEL GIOCO?

199 Il PSF35: Le Persone & La Leadership 18. FANATICI DEL TALENTO (Il posto Migliore-Più fantastico in cui lavorare) (PUNTO E BASTA) 19. ATTENZIONE ALLO STRANO (Quando assumeri: Vai oltre le stesse vecchie persone) 20. Opportunità sin dallinizio (rispetto a Aspetta il tuo turno) 21. O cresci o te ne vai (Non prestando solo attenzione alla Fatturazione o Capacità di acquisire clienti ma anche al fatto di far crescere le risorse/lasciare un retaggio) 22. Fai sì che il vecchio si faccia da parte per far spazio per la gioventù (Trovare nuovi ruoli per i più vecchi?) 23. IL TALENTO E OSSESSIONATO CON LIDEA DI RINNOVARSI DAL PRIMO GIORNO FINO A QUELLO DELLA PENSIONE 24. I leader dellufficio o dellimpresa vengono valutati innanzi tutto per quel che concerne le loro capacità di Far crescere Persone – Fare Squadra 25. UN PROCESSO PER LO SVILUPPO DEL TALENTO DI PROPRIETA ESCLUSIVA DELLIMPRESA (GE) 26. Le abilità di Guidare/Essere Leader del Team valutate da subito. 27. Partner con il Meglio che cè al mondo quando serve e per infondere Visioni Diverse in azienda

200 The PSF35: LImpresa & il Brand 28. MANGIA-DORMI-RESPIRA-TRASPIRA INTEGRITA (La mia vita è il mio messaggioGandhi) 29. Eccellenza+ nell ESECUZIONE … 100,00% delle volte (Non accettare i piccoli peccati e non far giocare il raccattapalle nella finale di Champions League!) 30. Molla ogni altra cosa/Corri in forze a sostenere un Team assillato che è al limite 31. SPENDI SULLA RICERCA E SVILUPPO NELLO STESSO MODO AGGRESSIVO CHE USEREBBE UNAZIENDA AD ALTA TECNOLOGIA O IL CIRQUE DU SOLEIL 32. UNA METODOLOGIA DI PROPRIETA ESCLUSIVA DELLAZIENDA (FBR, McKinsey, Chiat Day, IDEO, old EDS) 33. Ossessi con il Web (o con la Tecnologia) 34. MANIACI DEL BRAND O DEL LOVEMARK (Organizza il tuo team attorno a un punto centrale che valga la pena TRASMETTERE: Devi essere il cambiamento che vorresti vedere nel mondoGandhi) 35. PASSIONE! ENTUSIASMO! (Passione & Entusiasmo hanno la stessa importanza al Tavolo Principale di una PSF come lo hanno in qualsiasi fabbrica : Non puoi comportarti in un modo calmo e razionale. Devi essere la fuori completamente lunaticoJack Welch)

201 Statico/Imitativo Integrità. Qualità. Eccellenza. Miglioramento Continuo. Servizio Superiore (Eccede le Aspettative.) Transazione Completamente Soddisfacente. Evoluzione scorrevole. Quota di Mercato. Dinamico/Differente Differenza Drammatica! Crea Rottura! Grande al punto da sembrare pazzo! (Quality++++) UnEsperienza che cambia la vita (o lintero settore)changing! Che cambia per sempre il gioco o le sue regole! WOW! Sorpresa! Delizia! Che fa mancare il fiato! Equilibrio Interrotto Periodicamente! Creazione di un Mercato!

202 Questa è la vera gioia della vita: lessere usato per uno scopo riconosciuto da te stesso come uno scopo possente … essere una Forza della Natura invece di una massa egoista e febbricitante di disturbi e lamentele che si lagna del fatto che il mondo non si dedica a renderti felice. GB Shaw/ LUomo e il Superuomo (da Mike Ray, La Meta più Elevata)

203 Non dubitare mai che un piccolo gruppo di persone dedicate possa cambiare il mondo. Di fatto è lunica cosa che lo abbia mai fatto. Margaret Mead

204 Nessuno può impededirti di scegliere di essere eccezionale. Mark Sanborn, Il Fattore Fred Vivere è la cosa più rara al mondo. La maggior parte delle persone esiste e basta. Oscar Wilde Rendi la tua stessa vita un lavoro di arte creativa. Mike Ray, La Meta Più Elevata

205 Le PSFpiù formidabili Un camion a rimorchio completamente attrezzato!* *PSF/Progetti WOW /Brand You/Differenza Drammatica

206

207 7B. Il Progetto WOW!

208 Stupiscimi! / S.D. Crea qualcosa di grande! / H.Y. Immortale! / D.O.

209 Grande al punto da sembrare pazzia

210 Il Progetto al quale stai lavorando ora? 1. E un altro giorno di lavoro/Paga laffitto. 4. E di valore. 7. E dannatamente formidabile/ Certamente sovversivo. 10. PUNTIAMO A CAMBIARE IL MONDO. (Pazzo!/Grande fino alla Pazzia!/WOW!)

211 [Altri] ammiragli che avevano più paura di perdere che non ansia di vincere SP: Ma si può tramutare un difensore in un attaccante? TP: Si! Lavora con lui/lei per ri- impostare il suo progetto principale fino al punto in cui il suo ego ne viene coinvolto e a quel punto il progetto diventa una compulsione per la vita. * * Se tu e io avessimo 150 mila dollari in banca come garanzia e il giorno prima dellapertura lIspettore dei Vigili del Fuoco …

212 Una posizione non è qualcosa che hai compiuto Tom Peters

213 7C. Dai inizio a unepidemia di Progetti WOW! Enfatizza … Prototipi, Eroi, Storie!

214 Premessa: Ordinare di mettere in atto Cambiamenti Strutturali è una Perdita di Tempo!

215 Prototipi! Eroi! Storie!

216 Prototipo = Storia Una delle chiavi – forse la chiave – della leadership è la comunicazione efficace di una storia. Howard Gardner, Guidare le Menti: Anatomia della Leadership

217 Alcuni cercano le cose che sono andate male e cercano di sistemarle. Io invece cerco le cose che sono andate bene per usarle come basi per costruire. Bob Stone (Mr ReGo)

218 Da qualche parte nella tua organizzazione, gruppi di persone stanno già facendo le cose in modo diverso e migliore. Per creare dei cambiamenti che durino nel tempo, trova queste aree di devianza positiva e soffia sul fuoco. Richard Tanner Pascale & Jerry Sternin, Gli Agenti Segreti del Cambiamento della Tua Azienda HBR

219 JKC 1. Cerca a fondo per tovare dei rinnegati; mangia & bevi. 2. Chiedi i soldi agli altri.

220 Cambiamento? Ah! Prova: una tattica per girare intorno al problema! Costruisciti il tuo! Punto! Non riusciremo mai a persuadere i conservatori ad accettare [il nostro punto di vista]. Dobbiamo costruirci le nostre istituzioni. anonimo.

221 Costruire una Scuola nella scuola (La Strategia dellUniverso Parallelo)

222 La Cultura del Prototipo Creare prototipi efficaci potrebbe essere la core competence più di valore che unorganizzazione innovativa può sperare di avere. Michael Schrage

223 La persona che possiede i Processi di Adattamento O.O.D.A.* più veloci vince! *Osserva. Orientati. Decidi. Agisci. / Col. John Boyd

224 Storie … Dammene unimmagine… Linfrastruttura della storia … Prototipi … Prototipi veloci … Esperimenti … Eroi … Rinnegati … Progetti di ricerca segreti … Fondi per i prototipi … V.C. … G.M. … Rosa … Portafoglio … Le Regole di Oliver Stone… Le Regole di JKC

225 8. Ri-immaginare la Proposta di Valore Basilare del Business: PSFs Lasciate libere (senza lacci)… che lottano la Inevitabile discesa verso le Commodities attraverso LImperativo di Sviluppare Soluzioni.

226 Anche se tutto potrebbe sembrare meglio di prima, è anche sempre di più uguale. Paul Goldberger sulla vendita al dettaglio, LUgualità delle Cose, The New York Times

227 La società del surplus ha un surplus di aziende simili, che hanno collaboratori simili, che hanno unistruzione simile, che tirano fuori idee simili, che producono cose simili, che hanno prezzi e livelli di qualità simili. Kjell Nordström e Jonas Ridderstråle, Funky Business

228 E la M che cosa Significa … ? LIBM di Gerstner : LIntegratore di Sistemi di più alto livello. (BW) IBM Global Services: 55 Miliardi di $

229 Non pensare più ai computer e ai servizi di tecnologia. Il nuovo focus radicale di IBM è sul rinnovare le attività dei clienti e gestirle. Titolo/ BW/

230 Lenovo compra da IBM la sola cosa che non può essere resa una commodity, la sola cosa che la Cina non è in grado di produrre più economicamente e con più efficienza: una superiore capacità di gestione.Wired/07.05

231 Campione Mondiale nello sviluppo di fatturati La strategia di [Sam] Palmisano è quella di espandere i confini della tecnologia spingendo gli utentie intere industrie verso modelli di business radicalmente diversi. Il risultato per IBM sarò laccesso a un oceano di fatturati (Palmisano lo stima a $ 500 miliardi allanno) che le aziende di tecnologua non sono mai state nemmeno in grado di toccare.Fortune/

232 Avendo reso il Modello di Consegna Globale sia legittimo che accettato globalmente, abbiamo portato la battaglia sul territorio a noi più consono. Dopo tutto quello è lo scopo della strategia. Siamo diventati i leader, e quelli che avevano il potere prima [IBM, Accenture] sono inseguitori, che giocheranno sempre allinseguimento. … Però, il fatto di creare una nuova innovazione di business non è sufficiente per cambiare le regole del gioco. Linnovazione deve avere un impatto sui clienti, sui concorrenti, sugli investitori e sulla società. Lo abbiamo senza dubbio sperimentato. I clienti hanno sposato il modello e lo domandano sempre di più. La criticità delle circostanze che si trovano a vivere, unita con le potenzialità e il valore della nostra soluzione, ha reso la scelta [del nostro sistema] inevitabile. Hanno chiesto con insistenza ai nostri concorrenti (e nonostante tutte le loro resistenze) di replicare quello che facciamo. Questi si sono ritrovati in un trauma e in una severa rottura con il passato, ma il gioco è cambiato per sempre. Gli investitori hanno capito che questa non è una moda passeggera ma che si tratta di una potenziale ristrutturazione del modo in cui il mondo opera e come questo creerà valore nel futuro. Narayana Murthy, lettera del Presidente, Rapporto Annuale Infosys 2003

233 [Il fatto di chiudere/vendere la fabbrica Boeing di 8000 persone a Wichita] è stata una decisione importante per progredire con la strategia di Boeing a lungo termine che è quella di diventare un integratore [di sistemi] su larga scala.The Wichita Eagle/

234 Il nuovo container di Big Brown*: UPS Punta a diventare il Traffic Manager per lindustria americana Headline/BW/ *Big Brown è il nome colloquiale di UPS

235 SCS/Soluzioni per la Supply Chain (catena di fornitura): 750 ubicazioni; 2.5 Miliardi di $ ; la divisione che cresce più rapidamente; 19 acquisizioni, incluso una banca Sorgente: Fast Company/02.04

236 Dalla Soddisfazione del Cliente al Successo del Cliente Stiamo migliorando ogni giorno nellesecuzione del [Six Sigma, sistema per il miglioramento della qualità di tutte le attività aziendali ]. Ma dobbiamo davvero pensare ai profitti dei clienti. La marginalità dei clienti sta davvero beneficiando da quello che gli forniamo? Bob Nardelli, GE Power Systems

237 Tienilo a Mente: Soddisfazione del Cliente opposta a Successo del Cliente

238 La meta di Nardelli (da 50 a 100 Miliardi di entro il 2005): … muovere Home Depot dal vendere beni per la casa a vendere servizi per la casa. … Vuole catturare i soldi che vengono spesi per il miglioramento della casa qualunque sia la loro destinazione. Per Esempio: visite alle case (Servizio At-Home: 10 miliardi di $ entro il 2005?) … negozi per i professionisti (Pro Set) … project management per la casa (Project Management System … una relazione di vendita più profonda). Sorgente: USA Today/

239 LOspedale New York-Presbyterian: contratto di 7 anni, da 500 Milioni di $ per attrezzature e consulenza sui sistemi dellimpresa con la GE Medical Systems Sorgente: NYT/

240 Infrastrutture istantanee: GE diventa un supermercato per i paesi in via di sviluppo titolo/ NYT/

241 Flextronics --14 Miliardi di $; dipendenti; crescita del 60% allanno ( ) -- dalmanufacturing su contratto agli Electronics Manufacturing Services (design, manufacturing, logistica, riparazione); un pacchetto totale di soluzioni in outsourcing (Pamela Gordon, Technology Forecasters) -- Il futuro del manufacturing (la produzione) non è solo nel produrre cose ma nellaggiungere valore (impiegano 3500 ingegnieri del design) Sorgente: Asia Inc./

242 Il mio consiglio quando pensi alla strategia è quello di pensare alla de- commodizzazione. Cerca disperatamente di fare prodotti e servizi che ti distinguano, e i clienti si attaccheranno a te. Pensa allinnovazione, alla tecnologia, ai processi interni, ai servizi in aggiunta qualunque cosa serva al fine di essere unico. Se fai bene quello puoi anche fare alcuni errori ed avere successo lo stesso. Jack Welch/Fortune/04.05

243 [Sony] si trova nella confusione mentre fa la transizione dallhardware al software, dai prodotti ai servizi. Tim Clark & Carl Kay, Servirà molto di più di un CEO straniero per salvare Sony, NYT ( )

244 IV. NUOVO BUSINESS. NUOVO GIOCO.

245 9. Ri-immaginare lImpresa come un Teatro Parte 1: Un Mondo di Experienze Eccitanti.

246 Ri-immaginare lImpresa come un Teatro: LAspirazione del Cirque du Soleil! (Niente meno di questo!)

247 Le Esperienze sono diverse dai servizi nello stesso modo in cui i servizi sono diversi dai beni. Joseph Pine & James Gilmore, LEconomia delle Esperienze: Il Lavoro è un teatro e ogni azienda è un palcoscenico

248 Club Med è molto di più di un resort; è un mezzo per riscoprire se stessi, per inventare un io completamente nuovo Sorgente: Jean-Marie Dru, Disruption

249 La medicina di [Starbucks] è al lavoro… Abbiamo identificato un terzo luogo e credo che questo ci separi da tutti gli altri. Il terzo luogo è quel luogo che non è ne casa ne lavoro. E il luogo dove i nostri clienti vengono a cercare rifugio. Nancy Orsolini, District Manager

250 Esperienze: Lo Stile di Vita del Ribelle! Vendiamo a un contabile di 43 anni la possibilità di vestirsi di pelle nera, guidare la sua moto in paesini e sperimentare le persone che hanno paura di lui.. Dirigente Harley, citato in Results-Based Leadership

251 2/50 3°trimestre 2004

252 La Scala delle Esperienze Esperienze Servizi Beni Materiali Grezzi

253 Vendite per Square Foot Generi Alimentari Albertsons: $384 Wal*Mart: $415 Whole Foods: $798

254 Il piacere è presente dappertutto nel nostro nuovo negozio di Lamar Street a Austin ( piedi quadrati).USA Today ( ). Non vendono cibo, vendono vita.Phil Lempert, supermarket guru. Whole Foods offre unassoluzione psicologica per i nostri eccessi.Jerald Jellison, professore di Psicologia. Mi sono trasferito a Austin perché lì cera Whole Foods.Lynn Larson, scappato da Pittsburgh Per Esempio: Massaggi; sala frigorifera con 800 marche di birra; Le Insalate di Lamar Street: siediti in mezzo alle insalate e fatti servire uninsalata biologica fatta a mano e un bicchiere di Chardonnay

255 Domanda: Perché ha comprato la Jordans Furniture? (arredamenti) Risposta: Jordans è spettacolare. E solamente abilità nel far divertire il pubblico. Sorgente: intervista a Warren Buffet /Boston Sunday Globe/

256 Tieni pure i popcorn ma passa i cocktails: Con il mercato in calo, le sale cinematografiche cercano di creare nuove esperienze titolo, Boston Globe, 07.05

257 La Scala delle Esperienze /secondo Tom Peters Esperienze Soluzioni/Successo Servizi Beni Materiali Grezzi

258 Le ESPERIENZE sono tutto: Da Cacciatore di Pelli a Wildlife Damage-control Professional (professionista del controllo del danno della fauna) Cacciatore di Pelli: <$20 per ogni pelle di castoro. WDCP: $150 per ogni castoro problematico; $750-$1,000 per costruire tubature per il controllo delle piene … così che i castori rimarranno. Sorgente: WSJ/

259 La maggior parte dei dirigenti non sa come aggiungere valore a un mercato nel mondo metafisico. Ma ciò è proprio quello che il mercato richiederà a gran voce nel futuro. Non cè carenza di prodotti fisici. Jesper Kunde, Unico Adesso... o Mai più [circa leccellenza di Nokia, Nike, Lego, Virgin e così via.]

260 Estrazioni & Beni: Dominio Maschile Servizi & Esperienze: Dominio femminile

261 Kentucky Fried Chicken (e tutti gli altri)

262 Quando lo facevamo bene era ancora troppo ordinario. Barry Gibbons su Incubo N. 1

263 Questa non è una categoria matura.

264 Questa è una categoria indistinta.

265 17 visite*: KFC, 4; McD, 4; BK, 3; TB, 2; PH, 2; DD, 1; W, 1** *6 Tom da solo, 5 Tom accompagnato, 6 lo Staff di Tom (no aereoporti) ** sono tutte abbreviazioni di fast food: Mc Donald, Burger King,

266 A B C D E Media Toilets D Pulizia Generale C- Velocità B Atteggiamento C Esperienzagenerale C- TOTALE

267 A B C D E media cIBO C/C-

268 Lotta fino alla morte! Ho pensato, Che missione terribile ho nella vita. Mi piacerebbe portare 6000 ristoranti a operare come da specifiche, ma quando lo faccio èHo- hum. (come dire: niente di fantastico). Mi ha sempre turbato. E uno dei grandi paradossi del business moderno. Tutti sappiamo che distinguersi è importante, però negli ultimi 20 anni abbiamo creato una pletora di prodotti e servizi ho-hum. Prova a viaggiare in aereo. Potrebbe essere unesperienza che ti eleva davvero. Ho-hum. Nuotiamo in un oceano di ho-hum, e adesso comincierò a lottarci contro. Morirò lottando contro questo. Barry Gibbons

269 Devono spendere meno per la pubblicità e di più per le operazioni (pagare di più i dipendenti) così da assicurare unEsperienza di Qualità. Tutto ciò che una pubblicità fantastica fa è frustrare i clienti. Dicono: vieni a sperimentare questo posto fantastico... e i clienti sperimentano qualcosaltro e si arrabbiano … E NON RITORNANO. (Anonimo)

270 Costco *17$ lora (42% al di sopra di Sams); assicurazione sanitaria molto buona; turnover basso, basse perdite di magazzino *Margini bassi (Quando ho cominciato, Sears, Roebuck erano il Costco del paese, ma hanno permesso a qualcunaltro di entrare al di sotto di loroJim Sinegal) Sorgente: Come Costco è diventato l Anti-Wal*Mart/NYT/

271 10. Ri-immaginare lImpresa come un Teatro parte 2: Entrare nel Business dei Sogni

272 SOGNO: Un sogno è un momento completo nella vita di un cliente. Esperienze importanti che inducono il cliente a impegnare risorse sostanziali. Lessenza dei desideri del cliente. Lopportunità di aiutare i clienti a diventare quello che vogliono essere. Gian Luigi Longinotti-Buitoni

273 Il Marketing dei Sogni (Dreamketing) Dreamketing: Toccare i sogni dei clienti. Dreamketing: Larte di raccontare storie e intrattenere. Dreamketing: Promuovi il sogno, non il prodotto. Dreamketing: Costruisci il brand intorno al sogno principale. Dreamketing: Costruisci linteresse, leccitazione, lagitazione, la reverenza. Sorgente: Gian Luigi Longinotti-Buitoni

274 La Scala delle Esperienze /secondo Tom Peters Realizzazione dei Sogni Esperienze Incredibili Soluzioni Servizi Beni Materiali Grezzi

275 Mobili contro Sogni Alla Domain non vendiamo mobili. Vendiamo sogni. Lo facciamo occupandoci dei bisogni non pienamente formati nella testa dei nostri clienti. Una volta individuati questi bisogni, in essenza noi riempiamo gli spazi vuoti. Convertiamo i bisogni in sogni. La vendita è una conseguenza inevitabile. Judy George, Domain Home Fashions

276 No longer are we only an insurance provider. Today, we also offer our customers the products and services that help them achieve their dreams whether its financial security, buying a car, paying for home repairs, or even taking a dream vacation. Martin Feinstein, CEO, Farmers Group

277 Lesperienza Ritz- Carlton rivitalizza i sensi, istilla benessere, e soddisfa anche i desideri e i bisogni inespressi dei nostri ospiti. dal Credo Ritz-Carlton

278 Sei Profili di Mercato 1. Avventure in Vendita 2. Il Mercato dello Stare Assieme, dellAmicizia e dellAmore 3. Il Mercato della Cura e dellInteresse 4. Il Mercato Chi Sono Io 5. Il Mercato del Benessere Mentale 6. Il Mercato delle Convinzioni Rolf Jensen/La Società dei Sogni: Come il futuro passaggio da Informazione a Immaginazione trasformerà la tua impresa

279 Six Market Profiles 1. Avventure in Vendita/IBM-UPS-GE 2. Il Mercato dello Stare Assieme, dellAmicizia e dellAmore/IBM-UPS-GE 3. Il Mercato della Cura e dellInteresse/IBM- UPS-GE 4. Il Mercato Chi Sono Io/IBM-UPS-GE 5. Il Mercato del Benessere Mentale/IBM-UPS- GE 6. Il Mercato delle Convinzioni /IBM-UPS-GE Rolf Jensen/The Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business

280 IBM, UPS, GE … Dream Merchants ! (commercianti di sogni)

281 Le PSF (PSF33) … Dream Merchants ! (commercianti di sogni)

282 Il sole sta tramontando sulla Società dellInformazione prima ancora che noi come individui e come aziende ci si sia potuti adattare alle sue richieste. Abbiamo vissuto come cacciatori e agricoltori, abbiamo lavorato nelle fabbriche e ora viviamo in una società basata sullinformazione la cui icona è il computer. Ci troviamo di fronte al quinto tipo di società: la Società dei Sogni. … I prodotti del futuro dovranno fare appello ai nostri cuori, non alle nostre teste. E giunto il tempo di aggiungere valore emozionale ai prodotti e ai servizi. Rolf Jensen/The Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business

283 Duet … Whirlpool … washing machine to fabric care system … white goods: a sea of undifferentiated boxes … $400 to $1,300 … the Ferrari of washing machines … consumer: They are our little mechanical buddies. They have personality. When they are running efficiently, our lives are running efficiently. They are part of my family. … machine as aesthetic showpiece … laundry room to family studio / designer laundry room (complements Sub-Zero refrigerator and home-theater center) Source: New York Times Magazine/

284 >$600: dal 10% al 18% $400-$600: dal 49% al 32% <$400: dal 41% al 50% Sorgente: Trading Up, Michael Silverstein & Neil Fiske

285 I Clienti vogliono o il meglio o il più economico; non esiste la misura media. da John Di Julius, Secret Service

286 Il mercato di massaè morto. I clienti cercano o il prezzo o la qualità. Quello che sta in mezzo si sta contraendo. Walter Robb/Responsabile Organizzativo/Whole Foods /Investors Business Daily/

287 11. Ri-immaginare loSpirito del Nuovo Valore: Il Design Impera!

288 Il luogo del Design nelluniverso.

289 Tutto Uguale Eccetto … Alla Sony diamo per scontato che tutti i prodotti dei nostri concorrenti di base abbiano la stessa tecnologia, prezzo, prestazioni e caratteristiche. Il Design è la sola cosa che differenzia sul mercato un prodotto dallaltro. Norio Ohga

290 Il Design alla BMW viene trattato come una religione. Fortune

291 Non possediamo un linguaggio adeguato per parlare di questo tipo di cosa. Nei vocabolari della maggior parte delle persone, il design significa apparenza esteriore. … Ma per me, niente potrebbe essere più lontano dal significato di design. Il Design è lo spirito fondamentale di una creazione delluomo. Steve Jobs

292 Finalmente? La tresca di Lafley con il Design Copertina, FC, Luglio 2005 La spinta sul Design di GM prende velocità Titolo, BW, July 2005 Vendere le caratteristiche attrattive del prodotto: Il Guru del Design di GM può far tornare i clienti Americani? Titolo, NYT, July 2005

293 Design CODA

294 Dopo aver passato un secolo o anche di più focalizzandoci su altri obiettivi risolvere problemi di produzione, abbassare i costi, rendere ampiamente disponibili i beni e i servizi, aumentare la comodità, risparmiare energiaci stiamo occupando sempre di più di rendere speciale il mondo in cui viviamo. Sempre più persone in sempre più aspetti del vivere stanno traendo piacere e significato dal modo in cui le loro persone, il luoghi in cui stanno e le loro cose si sentono o appaiono. Ogni volta che possiamo, aggiungiamo appeal sensoriale o emozionale a funzioni ordinarie. Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla cultura e alla consapevolezza

295 Con il suo mix attentamente concepito di colori, trame, aromi e musica, Starbucks è più indicativo della nostra era di quanto non lo sia iMac. Esso è per lEra dellEstetica lo stesso che McDonalds era per lEra della Comodità o che Ford era per lEra della Produzione di Massa lo standard di riferimento, lesemplificazione di tutto ciò che è buono e cattivo riguardo allimperativo estetico. … Ogni locale Starbucks è oggetto di un design attento per innalzare la qualità di qualunque cosa il cliente veda, tocchi, ascolti, annusi o assaggi, scrive il suo CEO Howard Schultz. Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla cultura e alla consapevolezza

296 La Magia del Marketing* Il 95% Mancante: L Inconscio! *Per Esempio ZMET/Zaltman Metaphor Evaluation Technique

297 Siamo tutti dei Designers!

298 Il più umile attrezzo che usiamo in casa è diventato un oggetto di colore, trama, personalità, capriccio e anche di eleganza. Ci sono dozzine, probabilmente centinaia, di spazzole per il gabinetto con un design distintofunzionali, elaborate, moderne, in mogano. Per 5 dollari puoi comprare la spazzola di plastica per la tazza di Rubbermaid con il suo contenitore che è disponibile in 7 diversi colori, per nascondere le setole e per non sgocciolare il pavimento. Per 8$ puoi portarti a casa una spazzola di Michael Graves della Target, con un manico arrotondato blu e un contenitore bianco opaco. Con 14$ puoi avere una spazzola OXO, lucida e moderna con un contenitore di plastica bianca brillante che si apre come la plancia di una nave spaziale. Per 32$ puoi ordinare la spazzola Excalibur di Philippe Starck, il cui manico a coltello diventa un coperchio quando la metti nel contenitore. A 55$ cè la spazzola Merdolino di Stefano Giovannoni della Alessi … Se vai oltre la barriera dei 100$, ne puoi trovare di tutti i tipi… Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla cultura e alla consapevolezza

299 IL DESIGN E INEVITABILE! IL DESIGN E LA DIFFERENZA! IL DESIGN COMANDA!

300 IL DESIGN DI SAMSUNG: IL GIGANTE COREANO PRODUCE ALCUNI TRA I PIU FORMIDABILI COOLEST AGGEGGI SULLA TERRA. ORA SI STA REINVENTANDO PER DIVENTARE ANCOR PIU FORMIDABILE. CoPERTINA/BusinessWeek/

301 Il Design in Samsung * 5 premi IDEA nel 2004 (Industrial Design Excellence Awards) /prima azienda asiatica a vincere di più della miglior azienda Europea o Americana. * 1993/Los Angeles: Il Presidente chiese Perché i nostri prodotti sono nascosti negli scaffali mentre quelli di Sony vengono messi in risalto? * Design staff:470 (120 negli ultimi 12 mesi); Il budget per il design dal 20% al 30% allanno; Centri di Design a Londra, Los Angeles, S. Francisco, Tokyo * I designers spesso danno istruzioni agli ingegnieri, non viceversa


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