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PROGETTO ORIENTAMENTO & COUNSELING Il counseling applicato allorientamento e ai gruppi.

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Presentazione sul tema: "PROGETTO ORIENTAMENTO & COUNSELING Il counseling applicato allorientamento e ai gruppi."— Transcript della presentazione:

1 PROGETTO ORIENTAMENTO & COUNSELING Il counseling applicato allorientamento e ai gruppi

2 1. Cosè lorientamento? Offrire unesperienza che sia formativa per laltro, cioè…Offrire unesperienza che sia formativa per laltro, cioè… offrire qualcosa di noi stessi come punto di riferimento per unaltra personaoffrire qualcosa di noi stessi come punto di riferimento per unaltra persona Entrare in contatto con essa ed offrire la nostra esperienza emotiva, cognitiva e storicaEntrare in contatto con essa ed offrire la nostra esperienza emotiva, cognitiva e storica.. Un giorno mio padre mi portò a vedere il T.rex….. Un giorno mio padre mi portò a vedere il T.rex…

3 LOrientamento Psico-attitudinale Centrato sulle attitudini psico-fisiche e fisiologiche (da Taylor in poi) Caratterologico-Emozionale Centrato sulle caratteristiche caratterologiche (quasi mai definite con precisione) Clinico-dinamico Centrato sulle motivazioni, le inclinazioni (?), e le aspirazioni Formativo Sostegno durante un percorso che mira allo sviluppo della persona, più che definire un modello di intervento, definisce uno sfondo valoriale a cui riferirsi, una deontologia. Narrativo Si centra sulla narrazione di se e sulle storie personali

4 I fondamenti teorici Considerare l'orientamento come un processo educativo che tende a far emergere sia le dimensioni dello sviluppo della persona, sia l'orientamento alla professione, sia le capacità di scelta e decisione del singolo soggettoConsiderare l'orientamento come un processo educativo che tende a far emergere sia le dimensioni dello sviluppo della persona, sia l'orientamento alla professione, sia le capacità di scelta e decisione del singolo soggetto Gestire la somministrazione di test allo scopo di raccogliere indicazioni che facilitano il dialogo educativo con il soggetto e non come unico strumento tecnico per dare indicazioni sul percorso di studio e di lavoro. Gestire la somministrazione di test allo scopo di raccogliere indicazioni che facilitano il dialogo educativo con il soggetto e non come unico strumento tecnico per dare indicazioni sul percorso di studio e di lavoro. Contestualizzare l'orientamento alle potenzialità del territorio ed alle discussioni informali sulle scelte attuate nei gruppi di riferimento. A questo fine si collega l'orientamento alla ricerca intervento ed alla discussione orientante nei gruppi di incontro Contestualizzare l'orientamento alle potenzialità del territorio ed alle discussioni informali sulle scelte attuate nei gruppi di riferimento. A questo fine si collega l'orientamento alla ricerca intervento ed alla discussione orientante nei gruppi di incontro

5 2. Cosè il counseling? Ognuno vuol far da solo, ma in realtà le persone SONO soleOgnuno vuol far da solo, ma in realtà le persone SONO sole Individualismo, consolazione e amiciziaIndividualismo, consolazione e amicizia … è un amico che si prende il coraggio di dirti anche che stai sbagliando… con cognizione di causa, sulla base di conoscenze teoriche, pratiche ed esistenziali, mettendole al tuo servizio.… è un amico che si prende il coraggio di dirti anche che stai sbagliando… con cognizione di causa, sulla base di conoscenze teoriche, pratiche ed esistenziali, mettendole al tuo servizio.

6 3. Gli obiettivi del counseling di O. Lo sviluppo delle potenzialità individualiLo sviluppo delle potenzialità individuali … cosa sa fare bene Giulia? Lo sviluppo armonico della personalitàLo sviluppo armonico della personalità … di cosa ha bisogno Marco o per essere una persona migliore? E per raggiungere i suoi obiettivi?

7 4. Gli strumenti- tecniche del counseling dorientamento Rimproverare – analizzareRimproverare – analizzare Stimolare/provocare - incoraggiareStimolare/provocare - incoraggiare Liberare- insegnareLiberare- insegnare Coinvolgere- appassionareCoinvolgere- appassionare TranquillizzareTranquillizzare SostenereSostenere Gratificare - riconoscereGratificare - riconoscere

8 Gli strumenti utilizzati Il questionario di analisi del clima relazionale in classeIl questionario di analisi del clima relazionale in classe Il questionario di analisi della personalità individualeIl questionario di analisi della personalità individuale Il questionario delle abilitàIl questionario delle abilità Il questionario delle professioniIl questionario delle professioni I colloqui individuali e di gruppo per lorientamento e per il sostegno dei casi criticiI colloqui individuali e di gruppo per lorientamento e per il sostegno dei casi critici

9 I percorsi di orientamento nelle scuole Illustrazione ai docenti della teoria e della pratica dellorientamentoIllustrazione ai docenti della teoria e della pratica dellorientamento Test di orientamento, disposizioni, abilità, metodo di studio e competenze: somministrazione ed elaborazioni dati.Test di orientamento, disposizioni, abilità, metodo di studio e competenze: somministrazione ed elaborazioni dati. Spiegazioni dei test ai docenti, colloqui individuali e di gruppo.Spiegazioni dei test ai docenti, colloqui individuali e di gruppo. Individuazione dei percorsi individuali e restituzione delle strategie didattiche necessarie agli insegnanti.Individuazione dei percorsi individuali e restituzione delle strategie didattiche necessarie agli insegnanti. Incontri con i genitoriIncontri con i genitori

10 5. Orientamento e personalità Lavorare nellorientamento impone la conoscenza di alcuni criteri di fondo sulle strutture di personalitàLavorare nellorientamento impone la conoscenza di alcuni criteri di fondo sulle strutture di personalità Come suggerire un percorso, o aiutare ad individuarlo senza sapere chi abbiamo di fronte?Come suggerire un percorso, o aiutare ad individuarlo senza sapere chi abbiamo di fronte? Ha senso spingere un ragazzo ordinato e preciso a fare a tutti i costi lartista di strada?Ha senso spingere un ragazzo ordinato e preciso a fare a tutti i costi lartista di strada?

11 Valutare la personalità I risultati dei test sono attendibili ma non assolutiI risultati dei test sono attendibili ma non assoluti Hanno valore esclusivamente sincronico e relativamente alla fase della vita della persona in questioneHanno valore esclusivamente sincronico e relativamente alla fase della vita della persona in questione Non hanno valore valutativo ma semplicemente quantitativo e di censimento delle disposizioni individualiNon hanno valore valutativo ma semplicemente quantitativo e di censimento delle disposizioni individuali

12 Le personalità nellorientamento (personalità/disposizioni) Analitico Pragmatico Creativo Emozionale Plastico Percettivo Relazionale

13 Le Emozioni primarie PAURA RABBIA DISTACCO PIACERE QUIETE VERGOGNA ATTACCAMENTO

14 Virtù e valori di riferimento delle personalità responsabilità giustizia libertà generosità pace umiltà disponibilità

15 I modelli di intelligenza Logica Cinestetica Spaziale Linguistica Intrapersonale Musicale Interpersonale

16 MODELLI DI SVILUPPO COGNITIVO (LOWERFIELD E BRITTAIN), INTELLIGENZE (GARDNER) E FUNZIONI COMUNICATIVE ELETTIVE (JACOBSON) FormaleLogicaFàtica (di verifica) PraticaCinesteticaConativa (persuasione al moto) IntuitivaSpazialeInformativa (obiettiva) EspressivaLinguisticaEspressiva (metalinguistica) EsteticaIntrapersonalePoetica (suggestiva) DescrittivaLessicaleImmaginativa (fotografica) EmotivaInterpersonaleDescrittiva (contesualizzante)

17 Correlazioni con il modello di orientamento di Holland RealisticoAnalitico IntellettualePercettivo / Analitico ArtisticoCreativo /Emozionale SocialeRelazionale / Emozionale IntraprendentePragmatico ConvenzionalePlastico

18 6. ATTRIBUTI DELLE PERSONALITA E CORRELAZIONI CON ALTRI MODELLI Percezione di Self- efficacy Livello di autostima Livello di autoregolazione altaaltoAlto AltaAlto BassaAltoBasso BassaAltoBasso BassaBassoMedio AltaBassoAlto BassaBasso

19 Livello di assertivitàStrategia di copingTipo di coping AltoRazionalizzazioneAutonomo BassoAttivazioneAutonomo BassoRiaggiustamento dellazione, distacco Autonomo ed eteronomo MedioApatia, distacco, negazioneEteronomo e contro- dipendente AltoApatia e resistenza passivaEteronome e contro- dipendenti MedioResistenza passiva e mimesi Eteronome e contro- dipendenti AltoMimesi, negazione e attivazione Autonome, eteronome e contro-dipendenti

20 Personalità e locus of control IdealtipoEvento positivo (successo)Evento negativo (insuccesso) AnaliticoAttribuzione positiva rispetto al sé (Locus interno) Attribuzione negativa rispetto allesterno (Locus interno) Pragmatic o Attr. positiva rispetto al sé (Locus int.) Attribuzione neg. rispetto allest. (Locus int.) CreativoAttr. pos. rispetto al sé (Locus int.) Attribuzione neg. rispetto al sé (Locus esterno) Emoziona le Attr. pos. rispetto al sé e allesterno (Lucus int. e est.) Attr. neg. rispetto allesterno (Locus interno) PlasticoAttr. pos. rispetto allesterno (Locus esterno) Nessuna attribuzione PercettivoAttr. pos. rispetto allesterno (Locus esterno) Attr. neg. rispetto al sé (Locus esterno) Relazional e Attr. pos. rispetto al sé e allesterno (Locus interno ed esterno) Attr. neg. rispetto al sé (Locus Esterno)

21 Comportamentale/cogni tivo Logicorazionale ComportamentaleCieco /Logicorazionale/intuiti vo CognitivoLogico /Esitanterazionale puro ComportamentaleEmotivointuitivo ComportamentaleEsitante /Accomodante razionale /dipendente CognitivoIntuitivointuitivo cognitivoAccomodante/ Ciecointuitivo /dipendente APPRENDIMENTO ELETTIVO E STILI DECISIONALI ( ARROBA E HARREN)

22 FASI E MODELLI DI CAMBIAMENTO (PROCHANSKA) Fase elettivaRischio di ricadutaFasi coscienti o scelte MantenimentoBassoTutte AzioneBassoPreparazione,Azione,mante nimento ContemplazioneAltoContemplazione, Preparazione, Ricaduta PrecontemplazioneAltoAzione e decisione PrecontemplazioneAltonessuna precontemplazione,mant enimento BassoContemplazione, mantenimento Azione, mantenimentoaltoAzione, contemplazione

23 Stadio di sviluppo del potereTipo di potere esercitato secondo Torbert Opportunistico / strategicoUnilaterale e unidirezionale RealizzativoIntegrazione tra consensuale, unilaterale e logico/razionale IronicoTrasformativo DiplomaticoConsensuale Opportunistico/DiplomaticoUnilaterale e unidirazionale TecnicoLogico/razionale MagicoTrasformativo

24 Atteggiamenti in gruppo (AlaPhilippe, 1983) Posizione Sociometrica Suggerimento, complemento di informazione Status medio, Leader accettati o aggressivi Suggerimento, aiutoLeader aggressivi o aggressivi/sottomessi Valutazione, suggerimento, complemento di informazione, interpretazione Anti-Leader, Leader sottomesso, Ignorati Suggerimento, aiutoLeader accettato, status medio Interpretazione, valutazioneIsolati/Ignorati, Leader sottomessi, status medio Comprensione, supportoIgnorati, status medio, soggetti isolati Comprensione, aiutoMarginali, Leader sottomessi, Gregari

25 Enneagramma (Rohr e Erbert, 1989): Analitico: tipo n° 5 e 6, per la difensività e la tensione verso il controllo generato dalla paura;Analitico: tipo n° 5 e 6, per la difensività e la tensione verso il controllo generato dalla paura; Pragmatico: tipo n° 1, 3 e 8, carica e motivazione interiore, aggressività verso gli altri e/o sé stessi;Pragmatico: tipo n° 1, 3 e 8, carica e motivazione interiore, aggressività verso gli altri e/o sé stessi; Creativo: tipo n°2, per latteggiamento di superbia e di distacco oggettivo dalle cose e dalle situazioni;Creativo: tipo n°2, per latteggiamento di superbia e di distacco oggettivo dalle cose e dalle situazioni; Emozionale: tipo n° 7, per la generosità;Emozionale: tipo n° 7, per la generosità; Plastico: tipo n° 9, per la quiete interiore e esteriore;Plastico: tipo n° 9, per la quiete interiore e esteriore; Percettivo: tipo n° 2 e 4, al positivo per la sensibilità, al negativo per la capacità di istigazione;Percettivo: tipo n° 2 e 4, al positivo per la sensibilità, al negativo per la capacità di istigazione; Relazionale: tipo n° 8, il costante bisogno di essere accettato.Relazionale: tipo n° 8, il costante bisogno di essere accettato. N.B.: Le correlazioni tra i due modelli sono comunque da considerare parziali e non caratterizzanti: ad esempio il tipo n°2 non è completamente sovrapponibile al creativo, ma ne possiede alcune caratteristiche. N.B.: Le correlazioni tra i due modelli sono comunque da considerare parziali e non caratterizzanti: ad esempio il tipo n°2 non è completamente sovrapponibile al creativo, ma ne possiede alcune caratteristiche.

26 PROCESSI ATTIVATORI DI RELAZIONI E FORME MENTALI forma mentale rispetto al sè forma mentale rispetto altri forma mentale rispetto mondo controllo- (attivazione)controllo- attivazionecontrollo-arousal attivazione- arousalattivazione- controlloattivazione arousal- attivazionecontrolloarousal-attivazione arousal- attivazione- controlloarousal arousal- controllocontrollocontrollo-arousal controllo attivazione- arousal controllo-arousal- attivazione

27 LEADERSHIP E PERSONALITA AD OGNI STRUTTURA DI PERSONALITA CORRISPONDE UNO STILE DI LEADERSHIP ELETTIVO. NEL MODELLO TRANSTEORICO ABBIAMO DISTINTO SETTE MODELLI DI LEADESHIP CHE POSSIAMO TRASPORRE E CONFORNTARE CON GLI ALTRI MODELLI TEORICI SULLA LEADESHIP AD ESSI POTREMO POI CONNETTE IL LAVORO SUI GRUPPI, SULLE PEROSNBALITA COLLETTIVE ECONSEGUENTEMENTE VEDREMO LE CONNESSIONI CON IL CONCETTO DI FOLLOWERSHIP

28 Stili di leadership 1) Leadership di organizzativa: è uno stile di leadership centrato sul controllo, sulla funzionalità e sulla responsabilità. Il leader organizzativo è colui che con fermezza e decisone, se pur con saggia oculatezza e diplomazia, ordina e struttura lazione collettiva sentendosi responsabile degli eventi. Abbastanza freddo ed inespressivo, è affidabile e stabile. Tecnica e procedurale. Il suo rischio è di diventare decisamente oppressiva e/o ossessiva.1) Leadership di organizzativa: è uno stile di leadership centrato sul controllo, sulla funzionalità e sulla responsabilità. Il leader organizzativo è colui che con fermezza e decisone, se pur con saggia oculatezza e diplomazia, ordina e struttura lazione collettiva sentendosi responsabile degli eventi. Abbastanza freddo ed inespressivo, è affidabile e stabile. Tecnica e procedurale. Il suo rischio è di diventare decisamente oppressiva e/o ossessiva. 2) Leadership motivante: è uno stile centrato sulle dinamiche di attivazione, di produzione e sulla reattività primaria. E uno stile deciso e istintivo, netto e determinato, instancabile. Il leader motivante trascina il gruppo nelle imprese e di fatto svolge la funzione del rompi-ghiaccio, instillando nel gruppo coraggio e fiducia per limpresa. Difende il gruppo con forza. Può diventare uno stile intimidatorio2) Leadership motivante: è uno stile centrato sulle dinamiche di attivazione, di produzione e sulla reattività primaria. E uno stile deciso e istintivo, netto e determinato, instancabile. Il leader motivante trascina il gruppo nelle imprese e di fatto svolge la funzione del rompi-ghiaccio, instillando nel gruppo coraggio e fiducia per limpresa. Difende il gruppo con forza. Può diventare uno stile intimidatorio 3) Leadership creativa: si caratterizza per una visone inventiva e creativa del gruppo e delle attività, riflessiva nella comprensione e acuta e geniale nelle soluzioni. Fortemente innovativa e brillante, carismatica è invece uno stile di leadership centrato sulle idee e sulla forza di queste. Fortemente ispirato ai valori della libertà, il leader creativo non dà incarichi ma raccoglie le libertà individuali e le riconosce e potenzia. Rischia però di diventare dispersiva e troppo blanda, aprendosi alle squalifiche interne ed esterne.3) Leadership creativa: si caratterizza per una visone inventiva e creativa del gruppo e delle attività, riflessiva nella comprensione e acuta e geniale nelle soluzioni. Fortemente innovativa e brillante, carismatica è invece uno stile di leadership centrato sulle idee e sulla forza di queste. Fortemente ispirato ai valori della libertà, il leader creativo non dà incarichi ma raccoglie le libertà individuali e le riconosce e potenzia. Rischia però di diventare dispersiva e troppo blanda, aprendosi alle squalifiche interne ed esterne. 4) Leadership coinvolgente: è questo invece uno stile decisamente carismatico e istrionico, narcisistico e centrato sulla figura del leader coinvolgente. Consensuale e seduttivo, il leader in questione conquista il gruppo come un suo pubblico, indirizzandone le energie e le azioni nelle necessarie direzioni, accendendo di passione e slancio gli animi del gruppo. Il maggior rischio è che dietro al carisma non si nasconda sostanza, lasciando spazio al suo interno a seduzioni per cui il fine reale del gruppo diventa la venerazione del leader.4) Leadership coinvolgente: è questo invece uno stile decisamente carismatico e istrionico, narcisistico e centrato sulla figura del leader coinvolgente. Consensuale e seduttivo, il leader in questione conquista il gruppo come un suo pubblico, indirizzandone le energie e le azioni nelle necessarie direzioni, accendendo di passione e slancio gli animi del gruppo. Il maggior rischio è che dietro al carisma non si nasconda sostanza, lasciando spazio al suo interno a seduzioni per cui il fine reale del gruppo diventa la venerazione del leader.

29 Stili di leadership 5) Leadership opportunistica: è molto blanda e leggera, potremmo definirla a maglie larghe, ma osserva e indirizza le energie con sapienza e attenzione. Ottimizza gli sprechi di energie e mantiene fermezza e stabilità con bassi costi anche nei momenti di tensione. Il leader opportunistico è una sorta di rimbalzista, non costruisce lazione, ma la lascia evolversi dando qua e là aggiustamento e consigli procedurali e lasciando ampi spazi agli individui. Rischia però di diventare unassenza di leadership, aprendosi a tutte le demotivazioni e le oppressioni da parte dei subordinati.5) Leadership opportunistica: è molto blanda e leggera, potremmo definirla a maglie larghe, ma osserva e indirizza le energie con sapienza e attenzione. Ottimizza gli sprechi di energie e mantiene fermezza e stabilità con bassi costi anche nei momenti di tensione. Il leader opportunistico è una sorta di rimbalzista, non costruisce lazione, ma la lascia evolversi dando qua e là aggiustamento e consigli procedurali e lasciando ampi spazi agli individui. Rischia però di diventare unassenza di leadership, aprendosi a tutte le demotivazioni e le oppressioni da parte dei subordinati. 6) Leadership invisibile: anche questo è un modello di leadership a maglie larghe, metaforicamente richiama allimmagine delle eminenze grigie delle organizzazioni. Si imposta sulla libertà dazione dei componenti del gruppo, offrendo però canali e obiettivi in cui canalizzar e le energie come nel caso della leadership opportunistica. A differenza di questa ha però lattenzione ed il sostegno degli individui, ed un forte orientamento allespressione e allo sviluppo delle individualità. Suggerisce e sostiene le azioni dei componenti, avvertendoli di eventuali rischi e di pericoli per il gruppo, percependo le intrusioni ed i nemici esterni ed interni. Al contrario, corre il rischio anchessa di apparire come una non-leadership, di ottenere un basso consenso interno (poiché non coinvolgente) o di diventare istigante auto-distruttiva perché incapace di difendersi dalle oppressioni e dalle seduzioni o di non trasmettere fiducia al gruppo.6) Leadership invisibile: anche questo è un modello di leadership a maglie larghe, metaforicamente richiama allimmagine delle eminenze grigie delle organizzazioni. Si imposta sulla libertà dazione dei componenti del gruppo, offrendo però canali e obiettivi in cui canalizzar e le energie come nel caso della leadership opportunistica. A differenza di questa ha però lattenzione ed il sostegno degli individui, ed un forte orientamento allespressione e allo sviluppo delle individualità. Suggerisce e sostiene le azioni dei componenti, avvertendoli di eventuali rischi e di pericoli per il gruppo, percependo le intrusioni ed i nemici esterni ed interni. Al contrario, corre il rischio anchessa di apparire come una non-leadership, di ottenere un basso consenso interno (poiché non coinvolgente) o di diventare istigante auto-distruttiva perché incapace di difendersi dalle oppressioni e dalle seduzioni o di non trasmettere fiducia al gruppo. 7) Leadership affettiva-relazionale: lultimo modello, si centra infine sulle relazioni e sulle persone. Lobiettivo di tale leadership non è la gestione della produzione, dellinnovazione o la prontezza amministrativa e normativa ma laffiliazione gruppale e lunità interna, nel rispetto delle differenze e nella valorizzazione dei comportamenti socio-solidali interni al gruppo o di collaborazione. Trasmette il senso di squadra e di team, unisce e affilia i componenti verso una dimensione affettiva e quasi familiare, riassorbendo le intemperanze e gli eccessi. E dinamica e attiva, ma rischia di diventare invischiante e manipolatoria.7) Leadership affettiva-relazionale: lultimo modello, si centra infine sulle relazioni e sulle persone. Lobiettivo di tale leadership non è la gestione della produzione, dellinnovazione o la prontezza amministrativa e normativa ma laffiliazione gruppale e lunità interna, nel rispetto delle differenze e nella valorizzazione dei comportamenti socio-solidali interni al gruppo o di collaborazione. Trasmette il senso di squadra e di team, unisce e affilia i componenti verso una dimensione affettiva e quasi familiare, riassorbendo le intemperanze e gli eccessi. E dinamica e attiva, ma rischia di diventare invischiante e manipolatoria.

30 Modello Transteorico Likert e LewinFielder e coll. OrganizzativaAutoritaria/autocraticaAutoritaria MotivanteAutoritaria/autocratica partecipativo/Democrat ica Autoritaria/partecipat iva CreativaPartecipativo/democrat ica permissivo/lassista Autoritaria/partecipat iva Coinvolgente/con sensuale Partecipativo/democrat ica permissivo/lassista Partecipativa/da taverna OpportunisticaPermissivo/lassistaLassa InvisibileAutoritaria/autocratica permissivo/lassista Lassa/autoritaria AffettivaAutoritaria/autocratica partecipativo/Democrat ica Partecipativa/da taverna/autoritaria

31 Correlazioni al modello situazionale di Hersey e Blanchard IdealtipiStili di Leadership AnaliticoPrescrivere PragmaticoPrescrivere/vendere CreativoNon corrispondente EmozionaleCoinvolgere/vendere PlasticoNon corrispondente PercettivoNon corrispondente relazionaleCoinvolgere

32 I punti deboli (vd. psicopatologie e personalità) eccesso di controllo ossessività Insensibilità aggressività Dispersione del sè Mancanza di senso della realtà Superficialità, irresponsabilità Anomia insoddisfazione Angoscia esistenziale oppressione svendita del sé, dipendenze

33 I processi di scelta nel modello Transteorico Logico: in cui il soggetto valuta freddamente ed oggettivamente la situazione preoccupato dalla soluzione del problema (Analitico, Creativo, Pragmatico)Logico: in cui il soggetto valuta freddamente ed oggettivamente la situazione preoccupato dalla soluzione del problema (Analitico, Creativo, Pragmatico) Cieco; in cui la decisione viene presa in fretta e senza particolari sforzi di obiettività. Reattivo. (Pragmatico, Relazionale)Cieco; in cui la decisione viene presa in fretta e senza particolari sforzi di obiettività. Reattivo. (Pragmatico, Relazionale) Esitante: si rimanda continuamente la decisione (Plastico, Creativo )Esitante: si rimanda continuamente la decisione (Plastico, Creativo )

34 I processi di scelta nel modello Transteorico (2) Emotivo: in cui le preferenze sono relative al piacere soggettivo ed ai propri sentimenti (Emozionale, Relazionale)Emotivo: in cui le preferenze sono relative al piacere soggettivo ed ai propri sentimenti (Emozionale, Relazionale) Accomodante: la scelta è conforme allambiente ed al gruppo di riferimento, per comodità o per affetto.(Relazionale,Plastico)Accomodante: la scelta è conforme allambiente ed al gruppo di riferimento, per comodità o per affetto.(Relazionale,Plastico) Intuitivo: la scelta è istintiva e di pancia, il soggetto ne sente la necessità e non può non eseguirla, pur non sapendone spiegare il motivo (Percettivo,Emozionale)Intuitivo: la scelta è istintiva e di pancia, il soggetto ne sente la necessità e non può non eseguirla, pur non sapendone spiegare il motivo (Percettivo,Emozionale)

35 Settori dimpiego di riferimento Amministrazione -burocrazia imprenditoriale Creativo- scientifico Vendita- Pubbliche relazioni Burocrazia- diplomazia Sostegno- Servizi alle persone Istruzione- Rapporti col pubblico

36 Conclusioni? lorientamento è unattività educativa e non esiste più un netto confine tra lorientamento scolastico e quello professionalelorientamento è unattività educativa e non esiste più un netto confine tra lorientamento scolastico e quello professionale se lutilità dellorientatore devessere una mera consegna di informazioni sulle carriere o sulle fasi da seguire istituzionalmente per raggiungere un obiettivo, questa funzione può benissimo essere svolta dai supporti informatici.se lutilità dellorientatore devessere una mera consegna di informazioni sulle carriere o sulle fasi da seguire istituzionalmente per raggiungere un obiettivo, questa funzione può benissimo essere svolta dai supporti informatici.

37 Conclusioni: La qualità nellorientamento è data dalla corretta progettazione su due piani: quello delle attività psico-pedagogiche e sociali e quello della organizzazione istituzionaleLa qualità nellorientamento è data dalla corretta progettazione su due piani: quello delle attività psico-pedagogiche e sociali e quello della organizzazione istituzionale "…planned happenstance theory should not be confused with magical thinking or reliance on fate. (Mitchell,Journal of Counseling and Development,1999)"…planned happenstance theory should not be confused with magical thinking or reliance on fate. (Mitchell,Journal of Counseling and Development,1999)

38 Orientamento dei gruppi (empowerment) Tipi di intervento: Gruppo di incontroGruppo di incontro Gruppo di formazioneGruppo di formazione Gruppo di lavoroGruppo di lavoro Gruppo di Incontro Com.Narrativa Gruppo di lavoro Com.Dinamica Gruppo di formazione Com. Simbolica

39 IL CONDUTTORE E COME IL PORTIERE DI UNA SQUADRA DI CALCIO IL SILENZIO LA CORNICE METTERSI IN GIOCO, RACCONTARE LA VITA La presentazione e la memorizzazione dei nomi. b) La dichiarazione di se del conduttore: il suo concreto momento di vita attuale e la sua interpretazione nel linguaggio delle tipologie del disagio. c) La capacità relazionale: il mondo della vita e il conteggio delle amicizie. d) Paciere, mediatore o sensale. e) L'invisibilità e la capacità di mettere in contatto (posti a tavola). La presentazione e la memorizzazione dei nomi. b) La dichiarazione di se del conduttore: il suo concreto momento di vita attuale e la sua interpretazione nel linguaggio delle tipologie del disagio. c) La capacità relazionale: il mondo della vita e il conteggio delle amicizie. d) Paciere, mediatore o sensale. e) L'invisibilità e la capacità di mettere in contatto (posti a tavola). DARE SPAZIO ALL'EVENTO DELL'INCONTRO Osservazione delle sequenze (contare quando arrivano a cinque). b) Quando prende corpo un'emozione? c) Cosa regalo a quella persona? Osservazione delle sequenze (contare quando arrivano a cinque). b) Quando prende corpo un'emozione? c) Cosa regalo a quella persona? ASCOLTO EMPATICO L'ascolto empatico dei movimenti dellIo: che sapore ha quella persona? b) Saper reggere (esercizio del grissino = i miei sentimenti fanno rumore dentro di me). L'ascolto empatico dei movimenti dellIo: che sapore ha quella persona? b) Saper reggere (esercizio del grissino = i miei sentimenti fanno rumore dentro di me). CLIMA RAREFATTO E SENTIMENTI IMPALPABlLI Non dare indicazioni se non quella di sentire la presenza degli altri. b) Imparare ad accendersi ed a spegnersi. Non dare indicazioni se non quella di sentire la presenza degli altri. b) Imparare ad accendersi ed a spegnersi. IL SENSO DEL LIMITE Non siamo tenuti ad avere tutte le risposte ma ad essere persone a cui si possono fare tutte le domande. Non siamo tenuti ad avere tutte le risposte ma ad essere persone a cui si possono fare tutte le domande. IL TEMPO: NON PIU' DI UN'ORA IL FUTURO DEL GRUPPO: QUESTI GRUPPI NON SERVONO A NIENTE Il gruppo di incontro

40 Gruppo di formazione IL CONDUTTORE E' ESTERNO AL GRUPPO LA CORNICE IL CLIMA FORMATIVO COMUNICAZIONE E INFORMAZIONE Non può esserci formazione senza ricognizione dei bisogni formativi, anche attuata attraverso indicatori percettivi e dialogici. b) La formazione sta alla pedagogia come la psicoterapia sta alla psicologia. c) Le richieste implicite di formazione sono molto più grandi di quelle esplicite. Non può esserci formazione senza ricognizione dei bisogni formativi, anche attuata attraverso indicatori percettivi e dialogici. b) La formazione sta alla pedagogia come la psicoterapia sta alla psicologia. c) Le richieste implicite di formazione sono molto più grandi di quelle esplicite. L'INTERATTIVITA' POSSIBILE OBIETTIVI DEI PERCORSI PERSONALI E DI GRUPPO IL RISPECCHIAMENTO COLLETTIVO IL TEMPO Non ci sono regole generali per la gestione di processi formativi. b) Le regole valgono per i singoli itinerari. Non ci sono regole generali per la gestione di processi formativi. b) Le regole valgono per i singoli itinerari. PROCESSUALITA' FORMATIVA E DINAMICA DI GRUPPO Il gruppo di formazione cambia stadio mediante la dinamica di gruppo. b) Il primo passo della dinamica è il problem solving in gruppo. c) Il passo successivo è la ricerca azione. Il gruppo di formazione cambia stadio mediante la dinamica di gruppo. b) Il primo passo della dinamica è il problem solving in gruppo. c) Il passo successivo è la ricerca azione. FORMAZIONE E SERVIZI ALLE PERSONE La formazione è un servizio educativo alle persone che, contrariamente al counseling o alla psicoterapia (individuale e di gruppo) avviene all'interno di contesti esperienziali. b) Il servizio consiste nel favorire il processo permanente di allargamento del personale punto di vista sul mondo, sugli altri e sul se La formazione è un servizio educativo alle persone che, contrariamente al counseling o alla psicoterapia (individuale e di gruppo) avviene all'interno di contesti esperienziali. b) Il servizio consiste nel favorire il processo permanente di allargamento del personale punto di vista sul mondo, sugli altri e sul se

41 Gruppo di lavoro IL CONDUTTORE DEL GRUPPO E' SEMPRE IN EVIDENZA L'obiettivo del gruppo è l'azione non la discussione c) Il gruppo di lavoro inizia sempre con una relazione e con loggetto del gruppo. L'obiettivo del gruppo è l'azione non la discussione c) Il gruppo di lavoro inizia sempre con una relazione e con loggetto del gruppo. LA CORNICE Il gruppo di lavoro deve essere difeso dai demotivatori. Ogni riunione deve essere preparata con due strategie di cornice alternative. Il gruppo di lavoro deve essere difeso dai demotivatori. Ogni riunione deve essere preparata con due strategie di cornice alternative.L'UNITA' La riunione del gruppo di lavoro deve essere preceduta da momenti di discussione, o formazione. b) Un gruppo di lavoro si sfalda se non c'è unità di intenti, si trasforma in gruppo di discussione e differenzia gli interventi. c) Tanto più la discussione è accesa, tanto più deve essere formalmente verbalizzata in modo puntuale ma "incolore". La riunione del gruppo di lavoro deve essere preceduta da momenti di discussione, o formazione. b) Un gruppo di lavoro si sfalda se non c'è unità di intenti, si trasforma in gruppo di discussione e differenzia gli interventi. c) Tanto più la discussione è accesa, tanto più deve essere formalmente verbalizzata in modo puntuale ma "incolore". OBIETTIVI E PARTECIPAZIONE Non può esserci partecipazione se non vi è incertezza rispetto all'esito. Non può esserci partecipazione se non vi è incertezza rispetto all'esito. DIVISIONE DEI COMPITI Un gruppo di lavoro che non divida i compiti è un gruppo fallito. Un gruppo di lavoro che non divida i compiti è un gruppo fallito. VERIFICA DEL LAVORO La prima verifica è "il clima" del gruppo che esprime il gradimento dei risultati b) La verifica è comunicazione del lavoro fatto e socializzazione dei risultati. c) non è un processo formale, se viene impostata in tal modo diventa persecutoria e costruisce i capri espiatori interni. La prima verifica è "il clima" del gruppo che esprime il gradimento dei risultati b) La verifica è comunicazione del lavoro fatto e socializzazione dei risultati. c) non è un processo formale, se viene impostata in tal modo diventa persecutoria e costruisce i capri espiatori interni. DISTRIBUZIONE DELLE GRATIFICAZIONI E DELLE RICOMPENSE IL TEMPO I momenti di gruppo di lavoro debbono essere brevi. I momenti di gruppo di lavoro debbono essere brevi. COSTRUZIONE DEL GRUPPO Il conduttore deve trasmettere entusiasmo. Il conduttore deve trasmettere entusiasmo. SMANTELLAMENTO DEL GRUPPO Il conduttore deve anticipare la chiusura dei rapporti e smantellare il gruppo prima del suo irrigidimento b) Saper dare tagli netti. Il conduttore deve anticipare la chiusura dei rapporti e smantellare il gruppo prima del suo irrigidimento b) Saper dare tagli netti.


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