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Il controllo di gestione nelle università Università Ca Foscari di Venezia 14-16 maggio 2007 Prof. Maria Bergamin Barbato Professore ordinario Università

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Presentazione sul tema: "Il controllo di gestione nelle università Università Ca Foscari di Venezia 14-16 maggio 2007 Prof. Maria Bergamin Barbato Professore ordinario Università"— Transcript della presentazione:

1 Il controllo di gestione nelle università Università Ca Foscari di Venezia maggio 2007 Prof. Maria Bergamin Barbato Professore ordinario Università Ca Foscari di Venezia

2 Il contenuto dellintervento Il processo direzionale in Ateneo Le principali tappe della programmazione e del controllo I soggetti coinvolti e i rispettivi ruoli Le principali criticità riscontrabili nella realtà universitaria

3 Guida dellorganizzazione nellattuazione dei piani e programmi, e della rotta da percorrere affinché i comportamenti organizzativi siano il più possibile coerenti con gli obiettivi perseguiti Definizione della mete, cioè degli obiettivi da raggiungere IL PROCESSO DIREZIONALE

4 Strategia Piani di azione Budget

5 LA STRATEGIA Definizione delle linee guida che dovranno orientare tutte le decisioni aziendali, in grado di dare concrete indicazioni sul che fare, esercitando un fondamentale ruolo di indirizzo e di coordinamento allinterno di unorganizzazione Obiettivi di lungo periodo Definisce: che cosa lateneo fa o vuole fare come lo fa o lo vuole fare perché lo fa o lo vuole fare

6 Il processo di formulazione della strategia STRATEGIASTRATEGIA Cosa lateneo potrebbe fare Cosa lateneo dovrebbe fare Cosa lateneo può fare Cosa lateneo vuole fare Identificazione opportunità/minacce ambientali Valutazione punti forti/deboli dellorganizzazione Riconoscimento delle responsabilità sociali Indirizzi degli organi di governo/direzione Analisi della situazione esterna Analisi della situazione interna

7 Formulazione di programmi e di un bilancio preventivo su un ORIZZONTE ALMENO TRIENNALE

8 La parte preponderante delle decisioni assunte in un esercizio produce impatto su un orizzonte temporale ben più ampio Attivazione di corsi di laurea triennale Attivazione di corsi di laurea triennale Politiche del personale Politiche del personale Investimenti nellarea informatica Investimenti nellarea informatica Investimenti che comportano indebitamento, con Investimenti che comportano indebitamento, con piani di ammortamento pluriennali piani di ammortamento pluriennali …… …… Solo qualche esempio: Investimenti nellarea edilizia Investimenti nellarea edilizia

9 La definizione degli obiettivi di lungo periodo CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE Aspetti economico-finanziari e amministrativi RETTORERETTORE SENATO ACCADEMICO Mission dellAteneo in ambito di didattica e di ricerca SENATO ACCADEMICO Mission dellAteneo in ambito di didattica e di ricerca ORGANI CONSULTIVI (Consiglio dei Direttori di Dipartimento, Consiglio degli Studenti, ecc.) ORGANI CONSULTIVI (Consiglio dei Direttori di Dipartimento, Consiglio degli Studenti, ecc.) ORGANI DI CONTROLLO (Nucleo di Valutazione, Collegio dei Revisori) ORGANI DI CONTROLLO (Nucleo di Valutazione, Collegio dei Revisori) STRUTTURA AMMINISTRATIVA

10 IL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZA Nessun indirizzo politico può essere delineato senza una approfondita conoscenza della qualità e quantità delle risorse disponibili e del loro diverso modo di combinarsi al fine di realizzare processi efficaci ed efficienti. Questo implica che il dirigente non entri in gioco solo successivamente, nella fase attuativa, ma partecipi fattivamente alla stessa elaborazione delle strategie in quanto depositario delle conoscenze aziendali

11 DECISORE ORGANI DI GOVERNO RESPONSABILE DIRETTORE AMMINISTRATIVO/ DIRIGENTI OBIETTIVI STRATEGICI

12 Alta direzione Posizioni decisionali intermedie Livelli esecutivi a contenuto decisionale significativo in ordine decrescente CDR Processo di delega PIRAMIDE DELLE POSIZIONI DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITÀ

13 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI PER LATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Il connubio rettore/direttore amministrativo costituisce uno snodo esecutivo fondamentale perché possano trovare coerente attuazione gli obiettivi strategici, i programmi e le direttive degli organi di governo EFFICACIA DEL COORDINAMENTO OPERATIVO in unorganizzazione caratterizzata da elevata frammentazione e complessità

14 LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA RettoreRettore Delegati del Rettore Consiglio di Amministrazione Senato accademico Direttore amministrativo Segreteria Direzione Amm. Servizi di supporto gestionale e decisionale Serv. Comunic. e Rel. esterne Servizi alla didattica Servizi alla ricerca Area del personale Area finanziaria Gestione economale Servizi tecnici Serv. gen. e legali Dipartimento 1 Dipartimento 2 Dipartimento i Dipartimento n Centro interdipartimentale Facoltà 1 Facoltà 2 Facoltà n Centri interfacoltà Centri interateneo Consorzi esterni

15 IL PERSONALE UNIVERSITARIO Personale docente Personale tecnico- amministrativo diverse culture diversi percorsi di carriera diverse linee gerarchiche LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA

16 Lattività di didattica e di ricerca svolta dai docenti necessita di infrastrutture di supporto Personale docente Personale tecnico- amministrativo LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA

17 Situazione di potere politico diffuso e intersecato (le medesime persone sono contemporaneamente membri di organi diversi, con diversi poteri e ruoli anche potenzialmente conflittuali tra loro) LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA I docenti rivestono al contempo la veste di organi politici e di soggetti dirigenti

18 La pianificazione strategica per essere veramente efficace deve: svolgersi in modo sistematico essere in grado di guidare lazione essere accompagnata da meccanismi di monitoraggio dellimplementazione

19 IL PIANO STRATEGICO DI ATENEO È una definizione a priori delle linee di indirizzo che devono guidare lattività di gestione Non può essere semplicemente evinto da una sommatoria di deliberazioni assunte dagli organi di governo in corso danno (che nei fatti troppo spesso sembrano andare in direzioni non proprio univoche …)

20 Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi come la semplice somma di piani settoriali Necessità di COORDINAMENTO tra aree di intervento tra queste e le risorse necessarie Facoltà x Facoltà y Dipartimento z ….. +++

21 REQUISITI DELLOBIETTIVO STRATEGICO Lobiettivo strategico deve avere: Orientamento prospettico Caratterizzazione empirica specifica Concretezza e non ambiguità Deve guidare lazione

22 ESPRESSIONE DEGLI OBIETTIVI TRAMITE: ATTIVITÀATTIVITÀ OUTPUTOUTPUT OUTCOMEOUTCOME

23 ATTIVITÀATTIVITÀ Insiemi di operazioni organizzate e finalizzate OUTPUTOUTPUT Indica il prodotto, la prestazione o il servizio reso al cliente. È il risultato di attività o di processi OUTCOMEOUTCOME Effetto prodotto, esito. Può riferirsi allindividuo o alla collettività. È spesso difficile da misurare, soprattutto perché gli effetti prodotti frequentemente non sono osservabili nel breve termine

24 Obiettivo strategico: Accrescere la cultura imprenditoriale dellAteneo allo scopo di acquisire nuove fonti di finanziamento Perché? Accrescere gli introiti dellente derivanti da nuove fonti; Potenziare il peso dellAteneo a livello nazionale per acquisire una maggiore quota di finanziamenti ministeriali (modello CNVSU); Sostegno iniziative in essere per ridurre la pressione sugli equilibri attuali; sviluppo di nuove iniziative; riduzione del peso delle spese di personale su FFO; … Di quanto e in quale arco temporale devono crescere i finanziamenti? Del 10% nel triennio; Di non meno del 15% nel triennio; … Quale tipo di finanziamenti? Contributi da privati; FSE; finanziamenti finalizzati; liberalità; … … ? …

25 LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA INDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHE Strategia punti di forza punti di debolezza Struttura organizzativa di base Compiti e ruoli Responsabilità chiave Variabili critiche PARAMETRI-OBIETTIVO e relativi INDICATORI quantitativo monetari qualitativi esprimibili in modo quantitativo non esprimibili in modo quantitativo

26 LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVI OPERATIVI ALLINEATI ALLORIENTALMENTO STRATEGICO Da misurare in termini di outcome (quando possibile), con indicatori espressivi del tipo di impatto che si intende produrre In genere difficilmente misurabili in termini di outcome, più facilmente misurabili con indicatori di output

27 PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀ PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANIFICAZIONE OPERATIVA O PROGRAMMAZIONE CONTENUTI ORIZZONTE TEMPORALE SOGGETTI COINVOLTI STRUMENTI Definizione di obiettivi strategici e generali Definizione di obiettivi intermedi, ossia strumentali al raggiungimento degli obiettivi strategici Medio-lungo termineBreve termine Programma di mandato Relazione Programmatica Bilancio pluriennale Bilancio annuale Piano degli obiettivi Rettore Senato Accademico Consiglio di Amministrazione Direttore Amministrativo Dirigenti

28 LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO La fissazione dei contenuti dei parametri- obiettivo rappresenta il momento più delicato e importante del processo di controllo, perché tutto lo svolgimento successivo dipende dalle modalità con cui gli attori del processo hanno provveduto alla realizzazione di tale fase e dalla qualità della sua riuscita

29 LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI Definire gli obiettivi significa stabilire, una volta previsti gli andamenti delle variabili interne ed esterne e i modi di posizionamento dei vincoli, la via da seguire nellattuazione, nel breve termine, delle scelte strategiche Presupposti

30 LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO PresuppostiPresupposti La conoscenza, da parte dei manager, delle linee strategiche Coinvolgimento e comunicazione La capacità dei manager di prevedere e dominare le circostanze ambientali Sistema informativo

31 DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE riflette una componente intenzionale presuppone lesplicitazione di una volontà fattuale che, sulla base delle condizioni operative interne e delle previste situazioni esterne, ponga lazienda in condizione di coordinare efficacemente ed efficientemente le prime, intervenendo sulle seconde modificandole nei limiti del consentito

32 DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE La previsione svolge un ruolo strumentale rispetto alla programmazione La formulazione di una strategia non si esaurisce nella mera constatazione di tendenze in atto

33 PROGRAMMAZIONE Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienza Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienza PROGRAMMAZIONE Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienza Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienza VERIFICA RISULTATI CONSEGUITI Confronto tra obiettivi assegnati in fase di programmazione e risultati conseguiti ai fini della misurazione del grado di loro conseguimento VERIFICA RISULTATI CONSEGUITI Confronto tra obiettivi assegnati in fase di programmazione e risultati conseguiti ai fini della misurazione del grado di loro conseguimento AZIONE Perseguimento degli obiettivi posti AZIONE feedback Valutazione delle prestazioni SISTEMA INFORMATIVO

34 La frequenza di produzione delle informazioni deve essere tale da evidenziare tempestivamente gli scostamenti tra dato programmato e dato effettivo, in modo tale da: Facilitare lindividuazione delle cause della difformità Consentire limmediata attivazione di interventi correttivi Il monitoraggio deve avvenire in corso di azione

35 INTERVENTI CORRETTIVI ASSUNZIONE DELLA DECISIONE (PROGRAMMA- ZIONE) IMPATTO AZIONE INTERVENTI CORRETTIVI

36 Non avrebbe senso attendere il completo verificarsi degli effetti di una decisione, quando si è ormai superato il punto di non ritorno, per produrre il flusso informativo, perché a quel punto linformazione avrebbe la sola valenza di constatazione del raggiungimento o mancato conseguimento dellobiettivo In corso dazione, mano a mano che le ipotesi prospettiche poste alla base della fissazione di obiettivi e programmi si avvicinano nel tempo fino a trasformarsi nella realtà del presente, la costante verifica del rispetto degli standard predefiniti mette nella condizione di individuare precocemente eventuali scostamenti e reagire immediatamente con la messa in atto di interventi correttivi

37 Lintervallo temporale deve essere di dimensione tale da rendere possibile: una agevole individuazione delle cause che hanno determinato le difformità rispetto ai valori predefiniti, facilitando il processo diagnostico un tempestivo intervento allo scopo di riallineare lazione agli obiettivi posti in sede di programmazione Il monitoraggio del programma di azione diretto al conseguimento di un obiettivo presuppone la definizione di una tabella di marcia, ossia lindividuazione di tappe intermedie che rappresentino un riferimento per verificare in corso di azione se si sta procedendo nella giusta direzione in vista del raggiungimento del risultato finale prefissato DEFINIZIONE DELLINTERVALLO TEMPORALE DEL MONITORAGGIO

38 IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE COINVOLGIMENTO NELLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO COLLEGAMENTO DEL SISTEMA PREMIANTE AL RAGGIUNGIMENTO DEI PARAMETRI-OBIETTIVO MOTIVAZIONE INCENTIVAZIONE Coinvolgimento, motivazione e incentivazione devono essere ben armonizzati

39 IL COINVOLGIMENTO Il coinvolgimento verso gli scopi dellorganizzazione aumenta al crescere della partecipazione alla pianificazione e diminuisce allo scemare di questa fino a sparire quando manchi anche la sola conoscenza degli obiettivi di fondo

40 IL COINVOLGIMENTO Il processo si realizza a cascata Il coinvolgimento diviene leva attraverso la quale il responsabile di unarea ottiene la motivazione dei propri collaboratori Il coinvolgimento mette in grado ciascun membro dellorganizzazione di apprezzare compiutamente il proprio ruolo nellambito dellorganizzazione stessa e di conoscere adeguatamente le interrelazioni tra la propria attività e quella degli altri

41 SIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVO Soddisfano questi requisiti gli INDICATORI NUMERICI Non risponde invece a queste esigenze il ricorso a LOGICHE DESCRITTIVE LOGICHE DESCRITTIVE Maggiore chiarezza Maggiore oggettività

42 IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Se viene stressato laspetto valutativo, la conseguenza può essere il conseguimento solo formale dei risultati fissati, attraverso azioni che anticipano la rappresentazione degli esiti positivi e/o rimandano quelli negativi COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO NON ORIENTATO AGLI OBIETTIVI DELLENTE Lincentivazione non può sostituirsi alla mancanza di motivazione

43 IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Esempio: MANUTENZIONE ATTREZZATURE DIDATTICHE Abbattimento dei costi nel breve periodo mediante appalto del servizio a ditte che offrono prezzi estremamente contenuti (prezzo come unico elemento di valutazione) Effetto immediato: Compressione dei costi del servizio Valutazione positiva del responsabile e conseguente erogazione del premio Effetto non immediatamente percepibile: peggioramento della qualità del servizio Maggiori costi nel medio periodo legati alla non qualità del servizio e alla necessità di porre in essere azioni volte al suo recupero

44 LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Fissazione degli obiettivi COINVOLGIMENTO Perseguimento degli obiettivi MOTIVAZIONE Valutazione dei risultati MOTIVAZIONE E INCENTIVAZIONE

45 LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Fissazione degli obiettivi COINVOLGIMENTO Perseguimento degli obiettivi MOTIVAZIONE Valutazione dei risultati MOTIVAZIONE E INCENTIVAZIONE Nessuna leva decisionale deve sfuggire al monitoraggio che si realizza attraverso lindividuazione dei parametri-obiettivo Ad ogni parametro-obiettivo deve corrispondere un responsabile Nessuno deve essere responsabilizzato su relazioni parametro- obiettivo / risultati che non possa dominare in alcun modo nella fase decisionale e in quella operativa

46 Risultati del processo di controllo Orientamento dei manager allo sviluppo di unattività decisionale improntata a logiche di efficacia e di efficienza Motivazione dei responsabili decisionali Diffondersi di un clima organizzativo caratterizzato dallo spirito di squadra

47 Risultati del processo di controllo: la motivazione dei responsabili decisionali Un manager si dice motivato quando fa propri gli obiettivi dellorganizzazione, fino ad identificare la realizzazione personale con il successo dellorganizzazione stessa MOTIVAZIONEMOTIVAZIONE Autonomia decisionale Trasparenza dei risultati fissati e raggiunti Misurabilità degli effetti della sua azione Consapevolezza di contare su una strumentazione di supporto adeguata Coinvolgimento

48 IL COINVOLGIMENTO Il coinvolgimento dei responsabili nella fissazione dei parametri-obiettivo genera motivazione perché: Chi deve realizzare lobiettivo è garantito del fatto che esso è stato fissato con piena conoscenza e dominio dei problemi tecnici e organizzativi che dovranno essere affrontati nella sua attuazione Il responsabile coinvolto nella fissazione dellobiettivo si sente gratificato dai margini di autodeterminazione e di autonomia assegnatagli e impegnato a realizzare quanto da lui stesso valutato come ideale e tuttavia raggiungibile

49 Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo spirito di squadra La gestione delle risorse umane costituisce un elemento cardine in unorganizzazione orientata ai risultati I risultati si ottengono attraverso la cooperazione di tutti i lavoratori coinvolti Nessun responsabile da solo sarà mai in grado di decidere ed agire in condizioni di efficacia e di efficienza

50 Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo spirito di squadra La direzione per obiettivi induce il responsabile dellarea a sviluppare con i propri collaboratori un dialogo diretto a: Conoscerne al meglio le potenzialità al fine di valorizzarle Spiegare quanto più chiaramente possibile i contenuti dei compiti e le attese di prestazione, affinché queste si realizzino al meglio Coinvolgerli in modo che si sviluppi anche in loro la motivazione verso gli obiettivi

51 Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo spirito di squadra Stimolare e lasciare spazio ai contributi ideativi, perché non si perdano occasioni di miglioramento nello svolgimento dellattività Alimentare tra i collaboratori uno spirito di gruppo, posto che i conflitti e le tensioni conducono a comportamenti che quasi sempre allontanano dai risultati ottimali Gratificare con la sua approvazione i dipendenti in relazione ai contributi forniti ed eventualmente correggere atteggiamenti disfunzionali

52 LESIGENZA DI COERENZA Un buon funzionamento del sistema di controllo presuppone la coerenza tra: Struttura organizzativa di base Struttura organizzativa di base Struttura organizzativa del controllo Stile di direzione Sistema premiante Strategia

53 LESIGENZA DI COERENZA Coerenza tra COMPITI E RUOLI ASSEGNATI - LEVE DECISIONALI - RESPONSABILITÀ Coerenza tra COMPITI E RUOLI ASSEGNATI - LEVE DECISIONALI - RESPONSABILITÀ Coerenza tra AUTONOMIA DECISIONALE FORMALMENTE CONCESSA E AUTONOMIA DECISIONALE DI FATTO ESERCITATA Coerenza tra AUTONOMIA DECISIONALE FORMALMENTE CONCESSA E AUTONOMIA DECISIONALE DI FATTO ESERCITATA

54 COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E STILE DI DIREZIONE Lattribuzione formale di responsabilità (che attraverso la definizione dei parametri-obiettivo trova assoluta trasparenza, generando attese di autonomia), il riconoscimento di contenuti decisionali allattività dei collaboratori, il ricorso a deleghe, NON può/deve accompagnarsi a comportamenti di fatto autoritari del capo (ingerenze) CADUTA DELLA MOTIVAZIONE

55 COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E STILE DI DIREZIONE DECENTRAMENTO FORMALE STILE DI DIREZIONE TENDENZIALMENTE ACCENTRATO +

56 STILE DI DIREZIONE E SISTEMA PREMIANTE La retribuzione è solo uno degli elementi del sistema premiante Il lavoratore non è reattivo alla sola retribuzione, ma alle condizioni complessive dellesperienza sociale (bisogni e aspettative) e lavorativa (retribuzione, ma anche contenuto del lavoro in termini di autonomia e responsabilità, possibilità di crescita professionale, ecc.)

57 SISTEMA PREMIANTE PREMIO Non è rappresentato solo dallincentivo monetario Percorsi di carriera Riconoscimento del ruolo svolto Riconoscimento della qualità della prestazione Altre forme di riconoscimento

58 GLI EFFETTI DELLATTRIBUZIONE DELLA RESPONSABILITÀ SUI RISULTATI AUTONOMIA DECISIONALE implicarichiede e accresce PROFESSIONALITÀ DELLE PERSONE determina COMPETITIVITÀ stimola ATTEGGIAMENTI IMPRENDITORIALI E INNOVATIVI RESPONSABILITÀ SUI RISULTATI

59 SI PUÒ PERDERE DI EFFICACIA O DI EFFICIENZA NEI PASSAGGI MONITORAGGIO DEI PROCESSI Focalizzazione sulle singole aree presidiate, ma attenzione:

60 Processo Le organizzazioni, pur essendo strutturate per funzioni verticali, funzionano in realtà per processi orizzontali (o flussi) Direzione Generale Settore Gestione Risorse Umane Settore Finanza e Patrimonio Settore Gare e Contratti Settore Programmazione Settore … Un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il cliente. (Hammer e Champy, 1993)

61 LA TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI Gli output nellarea della didattica e della ricerca che vengono realizzati in ambito universitario costituiscono il risultato di processi che attraversano trasversalmente la struttura organizzativa

62 Processo lattività operativa in quanto flusso cliente-fornitore Unità fornitrice Attività che si svolge allinterno di una unità organizzativa Unità cliente Chi attiva il mio lavoro? In che modo viene attivato il mio lavoro? Input Supporto o iniziativa Output Modalità Come viene prodotto? Chi utilizza il mio output? Che cosa viene prodotto? Ogni quanto viene generato questo output?

63 IL RUOLO DEL CONTROLLER Necessità di integrazione del sistema di controllo con la struttura decisionale dazienda Produzione di informazioni rispondenti alle esigenze di: Alta direzione Responsabili dei servizi

64 LA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONI INFORMAZIONI ALLA RICERCA DI UN DECISORE CHE LE PRENDA IN ADEGUATA CONSIDERAZIONE NO MA DECISIONI (E QUINDI DECISORI) CHE RICHIEDONO INFORMAZIONI AD HOC COSTRUITE

65 Tempo per lavorare Tempo per contare/ misurare Tempo per controllare COERENZA DELLA MISURAZIONE CON OBIETTIVI DECISIONI a tutti i livelli dellorganizzazione

66 IL RUOLO DEL CONTROLLER Attenzione a non confondere il RUOLO DEL CONTROLLER (Ufficio/Servizio Controllo di Gestione) con il CONTROLLO DI GESTIONE, che comprende aspetti di processo che coinvolgono lintera organizzazione

67 IL RUOLO DEL CONTROLLER Attenzione alle disposizioni legislative che, male interpretate (o formulate), potrebbero attribuire agli uffici che si occupano di controllo di gestione un ruolo non perfettamente in linea con la loro attività Esempio: funzioni di vigilanza in materia di adozione dei parametri prezzo-qualità delle convenzioni CONSIP nellacquisto di beni e servizi


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