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Il Ciclo di Vita del prodotto (1) Sequenza di fasi che usualmente caratterizzano la vita (dalla nascita alla morte di un prodotto (meglio: di un business,

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Presentazione sul tema: "Il Ciclo di Vita del prodotto (1) Sequenza di fasi che usualmente caratterizzano la vita (dalla nascita alla morte di un prodotto (meglio: di un business,"— Transcript della presentazione:

1 Il Ciclo di Vita del prodotto (1) Sequenza di fasi che usualmente caratterizzano la vita (dalla nascita alla morte di un prodotto (meglio: di un business, per comprendere anche aspetti del mercato e della competizione): sviluppo iniziale del mercato crescita rallentamento maturità saturazione declino

2 Il Ciclo di Vita del prodotto (2) Ciò che la teoria dice: il profilo tipico del ciclo le peculiarità delle diverse fasi dal punto di vista: –della dinamica della domanda –del suo grado di segmentazione –dellevoluzione delle tecnologie di prodotto e di processo –della criticità di ciascuna fase per la dinamica competitiva Ciò che la teoria NON dice (o prevede): la durata del ciclo la consistenza della domanda nel punto di massimo i tempi del passaggio da una fase allaltra

3 SVILUPPO INIZIALE CRESCITARALLENTAMENTO MATURITA SATURAZIONE dinamica della DOMANDA ridotta scarsa crescita domanda in forte crescita e accelerazione crescita, ma in decelerazione (capacità in eccesso?) crescita ridotta (ri-acquisto) grado di SEGMENTAZIONE segmentazione ridotta sempre maggiore segmentazione (risposta a scala elevata e prezzi bassi) evoluzione delle TECNOLOGIE DI PRODOTTO elevatissima (ricerca configurazione più attrattiva) elevataminore evoluzioneridotta evoluzione delle TECNOLOGIE DI PROCESSO scarsa evoluzione, influenzata da tecnologie di prodotto moderata molto sostenuta (competitività; riduzione costi; espulsione competitori più deboli) decrescente ATTIVITÀ CRITICHE per la dinamica competitiva Ricerca & SviluppoProgettazioneProduzione Marketing (segmentazione) Finanza (crescita esterna mediante acquisizioni) Fasi del Ciclo di Vita

4 Limpresa in potenza Per capire ciò che limpresa potrà diventare (seconda chiave di lettura), abbandonando quindi lipotesi tranquillizzante della continuità con il passato, più che focalizzarsi con il suo output attuale, è necessario guardare: alle risorse, conoscenze e competenze di cui dispone Da un certo punto di vista, infatti, limpresa (come qualsiasi realtà sociale) è la sua storia, ma ciò non significa che essa possa seguire vie diverse da quelle percorse finora. Limpresa, infatti,a fronte di modifiche ambientali o a di spinte interne, può modificare parzialmente o radicalmente: il suo output (bisogni, clienti, mercati, etc.) lassetto tecnologico / organizzativo i suoi rapporti con le altre imprese, etc.

5 Le risorse nascoste Gli elementi che favoriscono la capacità di cambiamento di unimpresa sono, in genere, meno evidenti e misurabili (di quelli che descrivono il suo successo attuale): le caratteristiche reattive, anticipative o creative del suo top management la qualità delle sue risorse umane e la capacità di attrarne di nuove (talenti) limportanza che attribuisce alla Ricerca e Sviluppo (R&D) (idee innovative, brevetti, etc.) la forza delle sue strutture commerciali e delle sue marche (brand) lattitudine ad operare in Paesi diversi (sia dal pdv commerciale che produttivo) la solidità finanziaria ed il credito e la reputazione di cui gode presso la comunità finanziaria

6 Lanalisi dello scenario competitivo (1) La seconda chiave di lettura (della discontinuità) proposta è focalizzata sul cambiamento e linnovazione (importanti nel mondo attuale) ma: richiede unanalisi più complessa e riguarda aspetti per alcuni versi più sfuggenti (attitudini, etc.) Gli elementi considerati nella prima chiave di lettura, invece, consentono di delineare una grammatica di base della competizione, utile anche per affrontare argomenti più complessi Un modello concettuale è sempre una semplificazione della realtà, ma ci consente di fare ipotesi, confronti, di parlare di un argomento; riconoscere la complessità non vuol dire dimenticare le singole parti, ma comprendere le relazioni – ai vari livelli – tra esse

7 Lanalisi dello scenario competitivo (2) I successivi passi dellanalisi saranno: il business model in generale (la mappa di quel che fa limpresa: cosa vende, a chi e per soddisfare quale bisogno; etc.) le configurazioni del portafoglio di output (focalizzato – differenziato) lassetto tecnologico / organizzativo (grado di integrazione verticale; outsourcing; tipologie di attività: primarie, ausiliarie, etc.) i differenziali di costo o di attrattività tra competitori; i fattori che influiscono su di essi la presentazione di alcuni scenari tipici (le scelte dellimpresa sono sempre libere e le possibili combinazioni infinite, ma alcuni elementi stanno meglio insieme).

8 Il business model Comprendere (a scopo di studio o per prendere delle decisioni al suo interno) ciò che limpresa è e quali avversari deve affrontare (in relazione ai volumi venduti ed ai margini di profittabilità) richiede di comprendere: il suo Output (non necessariamente un prodotto di consumo, ma anche un bene o servizio di tipo industriale o intermedio) la presentazione di alcuni scenari tipici (le scelte dellimpresa sono sempre libere e le possibili combinazioni infinite, ma alcuni elementi stanno meglio insieme).

9 Gli elementi delloutput i prodotti (in senso stretto): i beni (materiali ed immateriali ed i servizi che limpresa vende i clienti ultimi (o finali) che limpresa serve, i bisogni che cerca di soddisfare ed i servizi complementari (in fase di pre-vendita, vendita e post-vendita) (nel complesso, prodotto in senso lato) i clienti intermedi con i quali limpresa interagisce: intermediari commerciali (grossisti, dettaglianti, GDO - Grande Distribuzione Organizzata); cfr. servizi complementari forniti da essi le aree geo-politiche (città, aree locali, regioni, stati, aggregati sovra-nazionali) dove limpresa offre i suoi prodotti

10 I Clienti La distinzione tra Clienti Finali (importanti perché definiscono il bisogno da soddisfare) e Clienti Intermedi (con i quali limpresa ha contatti diretti) non deve far dimenticare che essi vanno considerati nella loro interezza ciò che conta sono: i bisogni da soddisfare (di entrambi) i servizi complementari da apprestare Soprattutto per i beni di consumo, si distingue tra: strategia push: conquistare i clienti facendo pressione (incentivando: sconti, premi, etc.) gli intermediari commerciali, i tecnici che installano apparecchiature, etc. strategia pull: agire direttamente sui consumatori finali (pubblicità, promozioni, raccolte punti, etc.); sono i consumatori a chiedere i prodotti

11 Le aree geo-politiche aspetti quantitativi: popolazione, reddito medio pro- capite, etc. disomogeneità culturali e negli stili di vita: comportamenti di consumo e di acquisto; sensibilità al prezzo tipologie di intermediari commerciali presenti (canali commerciali) tipologie di competitori e di prodotti sostitutivi In ogni caso: è sempre una scelta, e come tutte le scelte deve essere effettuata confrontando le alternative, considerando solo i costi e vantaggi futuri (quando si decide per il futuro, il denaro già speso o quello già incassato non contano, perché immodificabili) es.: in Congo ho speso 100 mln in pubblicità; per sfondare, dovrei spenderne altri 150; in Ghana, devo iniziare da zero, e dovrei spendere 250 mln: dove conviene investire ?

12 I Prodotti (1) Duplice accezione: accezione stretta: loggetto della vendita (lautomobile, il pc, il viaggio fino al Mar Rosso) nellaccezione larga: comprende tutti i servizi che rendono più appetibile per il cliente (assistenza, installazione a domicilio, garanzie, dilazioni nei pagamenti, etc.) ma che comportano per limpresa: –maggiore complessità organizzativa –incrementi nei costi

13 I Prodotti (2) Attenzione: non sempre il prodotto dellimpresa è il bene/servizio oggetto della compravendita ad es., il prodotto del grossista è il servizio di intermediazione commerciale o distributiva, cioè il fatto di mettere a disposizione un assortimento di prodotti in tempi e luoghi diversi da quelli di produzione daltro canto, spesso la GDO offre prodotti con un proprio marchio, il che è assimilabile ad una produzione in outsourcing

14 Caratteristiche dei Prodotti (std) Due estremi: Standard vsUnicità Caratteristiche STANDARD: perché imposte dalla tradizione (es.: spaghetti), dalla normativa (assicurazione rca) o perché favorisce lutilizzo In genere, i pdt intermedi 7 industriali sono standardizzati: ad es., bulloni; tubi; componenti elettronici (cavi e spine, etc.); esistono enti che si occupano proprio di definire e diffondere gli standard: ISO I prodotti di consumo con caratteristiche standard sono spesso materie prime (zucchero; farina), prodotti agricoli o beni che per essere usati devono essere connessi o inseriti in qualcosaltro (batterie; lampadine)

15 Caratteristiche dei Prodotti (unicità) Sono percepiti dal mercato come UNICI, DIVERSI rispetto a quelli dei competitori, anche se rivolti a stessi clienti, bisogni, aree, etc., in quanto contraddistinti da: Una tecnologia proprietaria: brevetti, know-how esclusivo (es.: settore farmaceutico) Uno standard proprietario: non compatibile con quello dei concorrenti (es.: Windows vs. Apple; macchine fotografiche istantanee (Kodak) vs reflex vs compatte) Un design caratterizzante: abbigliamento, automobili Una modalità di servizio caratterizzante: es. Fast Food Una marca (brand) nota: denota il singolo prodotto, o categoria (linea) di pdt o lintera impresa La complessiva immagine dellimpresa: serietà, competenza, accuratezza del servizio, solidità finanziaria (forniture o commesse industriali, appalti, etc.) Presenza (assenza: discount) di servizi complementari

16 Aree di Business A parte la unicità intesa come contrapposta alla standardizzazione, i prodotti possono essere DIVERSI perché si rivolgono a diversi: Clienti - Bisogni - Canali distributivi - Aree geo-politiche In alcuni casi, limpresa produce perché riesce a sfruttare sinergie in alcune attività o processi, o almeno dal punto di vista finanziario, delle risorse umane, di immagine, etc. Per business area si intende uno specifico contesto competitivo relativo ad un / una determinato/a: Prodotto o categoria omogenea di pdt Insieme omogeneo di clienti, bisogni e canali Area geo-politica (se disomogenea rispetto alle altre

17 Aree di Business ed Organizzazione La specifica parte di impresa – se ce nè una - (unità organizzativa) che si occupa di una business area è una business unit Se limpresa ha un assetto giuridico unitario, le varie business unit costituiranno ripartizioni interne di essa (tipicamente: divisioni; si avrà così unimpresa divisionale; es. editoria: divisione periodici; distribuzione: divisione Italia nord-est) Se limpresa è un Gruppo, le unità saranno società autonome e la capo gruppo sarà una Holding o capo- gruppo (possono esservi più livelli, con capo-gruppo settoriali o geografiche ed una capo-gruppo centrale o di 2° livello) In tal caso, il business model dellimpresa sarà colto: nel suo insieme (al livello corporate) al livello dei singoli business (o aree di business)

18 Il portafoglio di Output (1) Focalizzato vsDifferenziato In termini di: Prodotti Clienti Bisogni Aree Es.: 1)pneumatici: clienti Case automobilistiche e famiglie;canali diversi, prezzi, quantità, etc. 2) Unilever: beni di consumo dsparati: alimentari (Algida, Knorr, Findus, Lipton) detersivi, dentifrici e deodoranti (Cif, Axe, Rexona, Mentadent) profumi (Valentino, Calvun Kleuin, Cerruti); in comune: clienti, canali distributivi (GDO)

19 Il portafoglio di Output (2) Nei casi di diversificazione, spesso il Portafoglio pdt è per gruppi di pdt o Cluster, focalizzati al loro interno, ma distanti tra loro Si distinguono cluster che presentano comunanze di produzione e/o concezione (processi, materie prime, R&D) o costituiscono fasi successive della stessa filiera (limpresa, cioè, vende parte dei suoi semi-lavorati) cluster totalmente separati anche dal pdv produttivo: si parla di portafogli prodotti conglomerali (es. Gruppo De Agostini) La dimensione geo-politica è ulteriore elemento di complessità

20 Integrazione verticale e Outsourcing Due estremi: Impresa integrata: realizza prevalentemente al suo interno Impresa che ricorre massicciamente allOutsourcing (cd. Hollow corporation o impresa vuota: si limita ai ruoli di cervello e cassaforte e delega tutte le attività allesterno) Spesso si hanno soluzioni intermedie La tendenza (soprattutto in periodi di crisi e/o incertezza) è di concentrarsi sul core business e fare in casa solo: le attività che si è comparativamente più bravi a fare quelle che è rischioso delegare

21 Outsourcing (1) Il ricorso alloutsourcing può riguardare: Beni (servizi) standard, con mercati strutturati e prezzi ben definiti (ovviamente, variabili nel tempo, a seconda della quantità, etc.); Beni / servizi ad hoc : devono essere progettati sulla base delle specifiche esigenze dellimpresa, possono richiedere investimenti altrettanto specifici, orizzonti temporali di fornitura di lungo periodo e, quindi, una organizzazione del rapporto molto più complessa (collaborazione; fiducia, etc.) Nel primo caso è quasi una scelta obbligata es. energia elettrica; ha senso produrla internamente solo per le imprese che operano nel campo dei pdt energetici, che hanno enormi fabbisogni (acciaierie) o hanno sottoprodotti da bruciare (industrie chimiche)

22 Outsourcing (2) Al crescere del ricorso alloutsourcing: Cresce la necessità di coordinamento con i fornitori esterni Inoltre, più sono elevate le prestazioni che si richiedono ai pdt finali, più è necessari auna organizzazione per processi: trasversale rispetto allimpresa ed a quelle fornitrici talvolta prolungata anche a valle (distribuzione, assistenza, etc.) trasversale anche rispetto alle unità organizzative in cui si articolano le singole imprese Un processo è un insieme di attività concatenate es.: processo che va dallordine del cliente alla consegna

23 Outsourcing (3) Ragioni per ricorrere alloutsourcing: Timore che il fornitore interno sia poco stimolato ad innovare e a migliorare la qualità, perché ha il cliente assicurato La dimensione del mercato interno è insufficiente (se vi sono economie di scala o di apprendimento) Difficoltà ad attirare risorse umane qualificate e di talento per le attività non core, perché sanno che hanno poca possibilità di fare carriera Il capitale investito in attività non core renderebbe di più se investito in altre attività

24 Integrazione Verticale Lintegrazione verticale ha dei vantaggi: È una garanzia contro il rischio di perdere il know-how e, quindi, contro il rischio di spillover (cioè, di traboccamento: possono nascere nuovi competitori perché basta mettere insieme i vari pezzi che sono stati dati in outsourcing); tipico delle imprese innovative È una garanzia contro il formarsi di monopoli / oligopoli a monte della filiera (oltre a quelli naturali, ciò dovuti a insormontabili economie di scala, che normalmente già esistono); limpresa avrebbe poco potere contrattuale e vedrebbe ridotta la sua profittabilità È una garanzia per: –Continuità e Tempestività delle forniture –Qualità e Prezzi degli input che subiscono perturbazioni soprattutto nelle fasi di punta (surriscaldamento) del ciclo economico


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