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Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 1 CORSO DI FORMAZIONE IN MATERIA DI ENTI LOCALI IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALI Torino, 27 Marzo.

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1 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 1 CORSO DI FORMAZIONE IN MATERIA DI ENTI LOCALI IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALI Torino, 27 Marzo 2008 di Enrico Sorano

2 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 2 AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI: PROFILO AZIENDALE E MANAGERIALE LUOGO COMUNE DA SFATARE: SONO AZIENDE SOLO LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AL PROFITTO SONO INVECE AZIENDE ANCHE ALTRE ORGANIZZAZIONI, ED IN GENERALE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE, COME LE AZIENDE PUBBLICHE TERRITORIALI, LE AZIENDE OSPEDALIERE, LE ASL, ECC. IN QUANTO - COME MINIMO - QUESTE HANNO LESIGENZA DI ACQUISIRE ED IMPIEGARE RISORSE SCARSE SECONDO CRITERI DI ECONOMICITÀ

3 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 3 DATO CHE ANCHE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI SONO AZIENDE, SI PONGONO PER ESSE PROBLEMI DI: ORGANIZZAZIONE GESTIONE RILEVAZIONE ECONOMICA RILEVAZIONE FINANZIARIA TUTTI PROBLEMI CHE VANNO AFFRONTATI E RISOLTI SECONDO I PRINCIPI DELLECONOMIA AZIENDALE

4 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 4 LASPETTO PARTICOLARE È QUELLO DI GOVERNANCE NELLAZIENDA PUBBLICA SI DEVE REALIZZARE LINTRECCIO TRA SCELTE POLITICHE (I° LIVELLO) E SCELTE DI GESTIONE (II° LIVELLO)

5 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 5 LA SEPARAZIONE DEI RUOLI E DEI POTERI TRA ORGANI POLITICI E STRUTTURA TECNICO- AMMINISTRATIVA, TRA DIRIGENTI POLITICI E DIRIGENTI TECNICO-AMMINISTRATIVI NON PUO PIU RISPONDERE ALLE ESIGENZE DELLE AZIENDE PUBBLICHE LOCALI OPERANTI IN AMBIENTI COMPLESSI E DINAMICI

6 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 6 LE SCELTE POLITICHE ESPRIMONO IL MOMENTO DI SINTESI DELLE VAGLIATE OPPORTUNITA E DELLE IMPLICAZIONI IN UN QUADRO CHE TENGA CONTO DI TUTTI GLI ASPETTI CHE ENTRANO IN GIOCO (POLITICI, GIURIDICI, SOCIALI, AMBIENTALI, ECONOMICI, FINANZIARI, ETC.)

7 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 7 LE SCELTE DI NATURA TECNICO-AMMINISTRATIVA PRESUPPONGONO UNA DEFINITA RESPONSABILITA DI COMPORTAMENTO E DI RISULTATO, IN TEMPI E COSTI PREDETERMINATI E VINCOLANTI

8 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 8 PIÙ IN GENERALE, IL CORRETTO FUNZIONAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI È REGOLATO DAI PRINCIPI DEL MANAGEMENT LA PROSPETTIVA MANAGERIALE È SINONIMO DICONDUZIONE RAZIONALE DELLE ORGANIZZAZIONI

9 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 9 LAMMINISTRAZIONE RAZIONALE CONTROLLOESECUZIONE PROGRAMMAZIONE

10 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 10 NELLA PROSPETTIVA DI UNA CONDUZIONE RAZIONALE DELLE ORGANIZZAZIONI RISULTA ANCORA PIÙ NATURALE ED EVIDENTE LA NECESSITÀ DI OPERARE SECONDO LOGICHE DIEFFICACIA EDEFFICIENZA E DI MONITORARE SISTEMATICAMENTE LENTITÀ E GLI ANDAMENTI

11 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 11 UN SISTEMA DI GUIDA MANAGERIALE CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE LEFFICACIA E LEFFICIENZA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (SERVIZI) EFFICIENZAEFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, verificare la produttività dei fattori di produzione, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti loutput (qualitativi e quantitativi)

12 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 12 Grado di soddisfazione della domanda dei cittadini: EFFICACIA generalespecifico Numero di cittadini serviti rispetto a quelli potenzialmente da servire Qualità percepita dai cittadini serviti

13 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 13 EFFICIENZA Produttività Riduzione costi Tempi di esecuzione

14 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 14 Lega gli aspetti dellefficacia e dellefficienza minimizzando i costi e realizzando il massimo risultato (a parità di condizioni). ECONOMICITA

15 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 15 TIPOLOGIA DI OBIETTIVI DI EFFICACIA OBIETTIVI DI EFFICIENZA QUANTITATIVA QUALITATIVA TECNICA ECONOMICA

16 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 16 LA CONDUZIONE DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI SECONDO LOGICHE ECONOMICO-AZIENDALI E MANAGERIALI NON È ALTERNATIVA AD ESIGENZE DI STAMPO GIURIDICO-BUROCRATICO È INVECE UNA LOGICA CHE DEVE CONCILIARSI CON PECULIARITÀ ED ESIGENZE PROPRIE DELLE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE

17 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 17 I TRADIZIONALI SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA CONTABILITÀ PUBBLICA SI BASANO SULLA CONTABILITÀ FINANZIARIA. LA NECESSITA DI UN SEMPRE MAGGIORE CONTROLLO GESTIONALE IMPONE LINTRODUZIONE DI ALTRI MODELLI CONTABILI

18 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 18 LA CONTABILITÁ ANALITICA SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALLINTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. SERVIZIO UFFICIO TECNICO), I CENTRI DI COSTO (ES. MANUTENZIONE EDIFICI COMUNALI, MANUTENZIONE IMPIANTI SPORTIVI), I TIPI DI UTENTI (BAMBINI, ANZIANI, ECC.)

19 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 19 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL SISTEMA DIREZIONALE CON CUI I DIRIGENTI AI VARI LIVELLI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA SECONDO CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

20 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 20 PERCHÈ SISTEMA DIREZIONALE? SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E POSTA. QUESTO SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE DI: - UNA STRUTTURA 1) ORGANIZZATIVA 2) TECNICO-CONTABILE - UN PROCESSO

21 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 21 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO È DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE È DATA DALLE METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI IL PROCESSO DI CONTROLLO È LASPETTO DINAMICO DEL SISTEMA, CIOÈ LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE

22 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 22 PERCHÈ PIANIFICAZIONE STRATEGICA? LATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALLAZIENDA PUBBLICA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

23 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 23 NON È SOLO IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È SOLO: CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE) INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE)… MA ANCHE … MA ANCHE CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL: CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO OPERATIVO

24 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 24 IL PROCESSO DEL CONTROLLO DI GESTIONE Programmazione Rilevazione dati (Sist. Informativo) Analisi risultati (Consuntivi) Azioni correttive (per un nuovo ciclo di programmazione)

25 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 25 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI Relazione previsionale e programmatica, Bilancio pluriennale e Bilancio annuale Piano esecutivo di gestione La fase si realizza nei documenti previsionali (Relazione previsionale e programmatica, Bilancio pluriennale e Bilancio annuale) per lindividuazione dei PROGRAMMI e degli OBIETTIVI correlati; nel Piano esecutivo di gestione per la specificazione degli obiettivi e la loro assegnazione ai responsabili dei servizi PREDISPOSIZIONE DI UN PIANO DETTAGLIATO DEGLI OBIETTIVI a)

26 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 26 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI La fase si realizza rilevando in corso di esercizio ed a consuntivo i costi sostenuti ed i proventi realizzati, i prodotti ottenuti ed i risultati raggiunti. Necessita di determinare i componenti positivi e negativi reddituali e procedere alla valutazione dei risultati emergenti dalla gestione economica RILEVAZIONE DEI COSTI E DEI PROVENTI RILEVAZIONE DEI RISULTATI b)

27 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 27 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI La fase consiste nella: VERIFICA DELLO STATO DI ATTUAZIONE Richiede una considerazione critica di quanto si è fatto rispetto a quanto si era previsto di fare e delle proposte operative per rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi MISURA DELLEFFICACIA, EFFICIENZA E DELLA ECONOMICITA DELLAZIONE INTRAPRESA Richiede di verificare in quale misura siano soddisfatte le esigenze della collettività (cittadini, utenti) e con quale costo sociale lazione amministrativa sta conseguendo i risultati previsti. VALUTAZIONE DEI RISULTATI IN RELAZIONE AL PIANO DEGLI OBIETTIVI c)

28 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 28 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI La fase richiede che gli organi preposti alla pianificazione e programmazione dellattività, in relazione alle valutazioni emergenti sul grado di efficacia, efficienza ed economicità dellazione svolta, assumano le decisioni necessarie per modificare tale azione al fine di realizzare gli obiettivi definiti con i documenti previsionali. DECISIONI E PROPOSTE CORRETTIVE d)

29 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 29 IL CONTROLLO DI GESTIONE: GLI STRUMENTI IL PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE (PEG) – la definizione degli obiettivi - lindividuazione dei Centri di responsabilità – lindividuazione dei responsabili dei servizi LA CONTABILITA ANALITICA I CRITERI PER LA MISURAZIONE DELLA QUANTITA E QUALITA DEI SERVIZI EROGATI RISPETTO A QUELLI DEI BISOGNI POTENZIALI IL SISTEMA DI INDICATORI QUANTITATIVI E QUALITATIVI LA VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI (risultati/qualità – risultati/risorse impiegate)

30 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 30 REFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE A PARTIRE DAL LUGLIO 2004 (L. 30 LUGLIO 2004, N. 191) E STATO INTRODOTTO LOBBLIGO DI COMUNICARE LE CONCLUSIONI DEL CONTROLLO DI GESTIONE, OLTRE CHE AGLI AMMINISTRATORI ED AI RESPONSABILI DEI SERVIZI DELLENTE LOCALE, ANCHE ALLA CORTE DEI CONTI

31 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 31 RIFERIMENTI ESSENZIALI TESTO UNICO ENTI LOCALI ART. 147 ART. 196 ART. 197 ART. 198 ART. 198 bis

32 Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 32 CONSIDERAZIONE IL TENDERE ALLECONOMICITA DI GESTIONE NON SI DEVE TRADURRE NELLA SPASMODICA RICERCA DEL RISPARMIO, BENSI NELLA CORRETTA PERCEZIONE DEI PROCESSI TECNICI GENERANTI LA BONTA DELLA PRESTAZIONE. NON SONO I PROCESSI GESTIONALI A DOVER INSEGUIRE LA QUESTIONE ECONOMICA, MA QUESTULTIMA DA IMPIEGARSI IN FUNZIONE DI VERIFICA ED AMMISSIBILITA DELLA REALTA GESTIONALE


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