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ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE III

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Presentazione sul tema: "ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE III"— Transcript della presentazione:

1 ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE III
Prof. Ing. Agostino La Bella

2 PROGRAMMA I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI I MODELLI DI E-BUSINESS
LA GESTIONE DEGLI INTANGIBLE ASSETS LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE I MERCATI INTERNI DEL LAVORO STRATEGIE DI IMPRESA

3 IL PUNTO DI PARTENZA RISULTATI AZIENDALI: QUOTA DI MERCATO
FLUSSO DI CASSA NETTO FATTURATO ROI ROE DIPENDONO DA: EFFICIENZA (GESTIONE) EFFICACIA (SODDISFAZIONE DEI CLIENTI)

4 PROCESSI PROGETTI COMPETENZE PRESTAZIONI ATTUALI E FUTURE costi, tempi, qualità EFFICIENZA EFFICACIA RISULTATI AZIENDALI redditività, quota di mercato, ……….. SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

5 I COSTI DIFFICOLTA’ DI CALCOLO ABC I DRIVER DI COSTO
AGGREGAZIONE DI INFO DISPERSE IN DIVERSE FUNZIONI RIPARTIZIONE DI COSTI COMUNI A PIU’ OUTPUT, PROCESSI O PROGETTI ABC I DRIVER DI COSTO INTERDIPENDENZA DEI COSTI LEGATI AL CICLO DI VITA

6 LA QUALITA’ E’ L’INSIEME DELLE CARATTERISTICHE DI UN PRODOTTO CHE NE DETERMINANO LA CAPACITA’ DI SODDISFARE ESIGENZE ESPRESSE E/O IMPLICITE (ISO 8402, UNI 9910) PRODOTTO/PROCESSO LE DIMENSIONI: TEORICA (DI PROGETTO) DI CONFORMITA’ ESTETICA E CONFEZIONAMENTO AFFIDABILITA’ E LONGEVITA’ MANUTENIBILITA’ SERVIZIO E ASSISTENZA PERCEPITA

7 I TEMPI TEMPO DI RISPOSTA LEAD TIME TIME TO MARKET I DRIVER
TIME BASED COMPETITION

8 TRADE-OFF TRA LE PRESTAZIONI
VINCOLO GENERALE INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E TECNOLOGICHE STRATEGIE MULTIFOCALIZZATE TRADE-OFF COSTI COSTI MANTENIMENTO ATTREZZAGGIO LOTTO ECONOMICO DIMENSIONI LOTTI VELOCITA’ DI RISPOSTA

9 TRE PRINCIPI L’ORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE “VICINA AL CLIENTE”.
CIO’ E’ PIU’ FACILE SE SI SEGUONO TRE PRINCIPI: GESTIRE PER PROCESSI LAVORARE PER PROGETTI SVILUPPARE LE COMPETENZE E LE RISORSE UMANE

10 I PROCESSI AZIENDALI UN PROCESSO E’ UN INSIEME ORGANIZZATO DI ATTIVITA’ E DECISIONI, FINALIZZATO ALLA CREAZIONE DI UN OUTPUT EFFETTIVAMENTE DOMANDATO DA UN CLIENTE, ED AL QUALE QUESTI ATTRIBUISCA UN VALORE DEFINITO. COMPONENTI: OUTPUT FASI INPUT RISORSE INTERDIPENDENZE METODI DI GESTIONE

11 TIPOLOGIE PROCESSI PRIMARI: CREANO DIRETTAMENTE VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: PROGETTAQZIONE, PRODUZIONE, SVILUPPO PRODOTTI, ECC….) PROCESSI DI SUPPORTO: NECESSARI ALLA GESTIONE DEI PROCESSI PRIMARI MA NON CREANO DI PER SE’ VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: CONTROLLO CONTABILE, GESTIONE FINANZIARIA, ECC…)

12 PROCESSI E UNITA’ ORGANIZZATIVE
LE UNITA’ ORGANIZZATIVE RAGGRUPPANO GENERALMENTE MANSIONI SIMILI I PROCESSI SONO TRASVERSALI RISPETTO ALLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

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16 RIDISEGNO DEI PROCESSI: IL BPR
I PROCESSI NON DEVONO ESSERE ASSUNTI COME DATI NECESSITA’ DI RIDISEGNO EFFICACE BPR: MAPPATURA DEI PROCESSI DIAGNOSI DEFINIZIONE AREE DI INTERVENTO RIDISEGNO DEI PROCESSI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

17 PRINCIPI GUIDA DELLA GESTIONE PER PROCESSI
DIFFONDERE LA “CULTURA DI PROCESSO” ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER BILANCIARE LE LOGICHE PULL E PUSH DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI USO OTTIMALE DELLE ICT RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE DELEGA DELLE DECISIONI ORGANIZZAZIONE SNELLA

18 1. DIFFONDERE LA CULTURA DI PROCESSO
EVITARE CHE I PROCESSI VENGANO OSCURATI DALL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE STIMOLARNE LA PERCEZIONE ANALISI SISTEMATICHE E PERIODICHE INTRODURRE OBIETTIVI DI PROCESSO MISURARE QUALITA’, TEMPI E COSTI ALLINEARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE PROGETTARE I MIGLIORAMENTI IN UN’OTTICA DI PROCESSSO

19 2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI
FUNZIONI A VALLE COME CLIENTI ABITUDINE ALLA FLESSIBILITA’ E RAPIDITA’ DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE LAVORARE PER IL CLIENTE E NON PER LA FUNZIONE EVITARE CHE PROCESSI DIVERSI INTERFERISCANO, ANCHE RINUNCIANDO AD ECONOMIE DI SCALA COINVOLGERE I FORNITORI ESTERNI CON UNA LOGICA DI PARTNERSHIP

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21 3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER
RUOLO IMPORTANTE NON INTRODURRE FIGURE AGGIUNTIVE CRITICITA’ ORGANIZZATIVA FINALITA’: PRESIDIO DI PRESTAZIONI E CONTINUITA’ OPERATIVA RESPONSABILITA’ NEI CONFRONTI DEL CLIENTE MIGLIORAMENTO CONTINUO

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23 ESEMPI DI PROCESS OWNER
PROJECT MANAGER SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/SERVIZI INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE GESTORE DI COMMESSA GESTIONE ORDINE CLIENTE PRODUZIONE E ASSEMBLAGGIO CASE MANAGER SERVIZIO AL CLIENTE ASSISTENZA TECNICA GESTIONE DEI RECLAMI

24 SERVIZIO CLIENTI RICHIESTA Operatore 1 registrazione
inoltro ad operatore2 Operatore 2 verifica tipologia guasto tipo di contratto eventuali interventi precedenti inoltro a servizio amministrativo Servizio amministrativo solvibilità apertura pratica invio a servizio clienti Operatore x comunicazione servizio unità mobili Servizio unità mobili diagnosi verifica disponibilità informa magazzino e servizio clienti Operatore y programma intervento comunica magazzino e unità mobili ordine di esecuzione Magazzino verifica disponibilità comunica servizio clienti

25 4. BILANCIAMENTO PULL/PUSH
LOGICA PULL (processi “tirati” dalla domanda): PROCESSI DI DELIVERY JUST-IN-TIME ASSEMBLAGGIO SU ORDINE PROCESSI DI SUPPORTO LOGICA PUSH (processi “spinti” dalle strategie): INNOVAZIONE PROCESSI PRIMARI LONTANI DAL CLIENTE

26 5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
VANTAGGI DELLA PMI: PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DIRETTAMENTE DA CHI SI OCCUPA DEI PROCESSI PRIMARI RAPIDA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI MALATTIE DI CRESCITA: ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DI SUPPORTO BUROCRATIZZAZIONE INACCESSIBILITA’ DELLE INFORMAZIONI LE AZIONI DI BPR SI PONGONO ESPLICITAMENTE COME RIMEDI

27 CENTRALIZZAZIONE PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI CENTRALMENTE DA STAFF SPECIALIZZATI TENDENZA ALL’ORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE INTERNE E NON DI SERVIZIO PRODUZIONE DI OUTPUT NON RICHIESTI PEGGIORAMENTO DI QUALITA’, TEMPI E COSTI

28 BUROCRATIZZAZIONE PROCEDURE STANDARDIZZATE
RAZIONALIZZAZIONE ECONOMIE DI SCALA TRASPARENZA SPINTA ALLA CENTRALIZZAZIONE REGOLE CREANO NECESSITA’ DI NUOVE REGOLE DERESPONSABILIZZAZIONE DEGLI STAFF RISPETTO AGLI OBIETTIVI REALI

29 INACCESSIBILITA’ DELL’INFORMAZIONE
AUMENTA COSTI DI COORDINAMENTO E PROBLEM SOLVING INFORMAZIONE COME STATUS INFORMAZIONE COME POTERE DI LIMITARE AZIONI ALTRUI DIFESE ORIZZONTALI E VERTICALI NASCONDE DEBOLEZZE DI FONDO: SCARSE COMPETENZE INCAPACITA’ DI LEADERSHIP DIPENDE DA: COMPORTAMENTI CULTURA AZIENDALE

30 RIMEDI GESTIRE L’INFORMAZIONE NEI PROCESSI PRIMARI
SCORPORARE LE ATTIVITA’ PIU’ CRITICHE DAI PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DAGLI ENTI DI STAFF INCENTIVAZIONE DELLA LOGICA DI SERVIZIO OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO

31 6. IL CONTRIBUTO DELLE ICT
SISTEMI WORKFLOW SISTEMI ERP CONTESTI AD ALTA INTENSITA’ INFORMATIVA SUPPORTO AL LAVORO DI GRUPPO FLESSIBILITA’, APERTURA, INTERCONNETTIVITA’ DIFFICOLTA’ E RISCHI: TEMPI E COSTI DI ADATTAMENTO MANUTENZIONE ONEROSA LOGICHE GESTIONALI ED ORGANIZZATIVE STANDARDIZZATE

32 7. RICOMPOSIZIONE DELLE ATTIVITA’
INTEGRAZIONE DEI PROCESSI RIDUZIONE DELLA SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE E VERTICALE DUE DIMENSIONI: ORIZZONTALE (JOB ENLARGEMENT): ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI E FIGURE POLIVALENTI VERTICALE (JOB ENRICHMENT): RICOMPOSIZIONE DI ATTIVITA’ ESECUTIVE E DECISIONALI BENEFICI: RIDUZIONE TEMPI FLESSIBILITA’ MOTIVAZIONE E PROFESSIONALITA’

33 IL LAVORO DI SQUADRA RIDUCE LA NECESSITA’ DI INTEGRAZIONE DEI PROCESSI
EVITA PROCEDURE STANDARDIZZATE DI COORDINAMENTO MIGLIORE QUALITA’ DEL LAVORO TEAM PERMANENTI: MIGLIORAMENTO CONTINUO DI PROCESSI STABILI E RIPETITIVI (PRODUZIONE E LOGISTICA) TEAM TEMPORANEI: INNOVAZIONE E SVILUPPO PRODOTTI CRITICITA’ ORGANIZZATIVE

34 8. DELEGA DECISIONALE LA GESTIONE PER PROCESSI RICHIEDE UN AMPLIAMENTO DELLE DELEGHE EMPOWERMENT RIDUZIONE DEI LIVELLI DI MANAGEMENT VELOCITA’ DEI PROCESSI DECISIONALI FLESSIBILITA’ INDISPENSABILE NELLA LOGICA PULL

35 ADD AVOID DELAY DELEGATE DELEGA AL “MIGLIORE” ESECUZIONE DIRETTA
EVITARE O RINVIARE DELEGA (APPRENDIMENTO) ALTO LIVELLO DI URGENZA BASSO BASSO ALTO LIVELLO DI IMPORTANZA

36 9. ORGANIZZAZIONE SNELLA
APPIATTIMENTO DELLA STRUTTURA DA AMPIEZZA DEL CONTROLLO (5-10 PERSONE) AD AMPIEZZA DEL SUPPORTO (20 PERSONE) RIDUZIONE DEL NUMERO DI MANAGER RIDUZIONE DEGLI ENTI DI STAFF COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO ORIZZONTALE AVVICINAMENTO DEL VERTICE AI PROCESSI DEFINIRE ACCURATAMENTE IL LIMITE FOCUS SULLE RISORSE UMANE

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38 MODELLISTICA DEI PROCESSI
I METODI DERIVANO: DALL’ANALISI E PROGETTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI DALLA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI DIVERSI LIVELLI DI RAPPRESENTAZIONE DIVERSI OBIETTIVI: SIMULAZIONE GESTIONE ANALISI DEI CARICHI DI LAVORO ANALISI DEI FLUSSI DI INFORMAZIONE

39 I MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI
Un modello deve rappresentare un processo in modo: Corretto Di immediata interpretazione Funzionale agli obiettivi fissati TIPOLOGIE DI MODELLI Modelli basati sui dati Flussi di dati e/o documenti nell’esecuzione di un processo Modelli basati sulle attività Descrizione delle attività e loro sequenza Modelli basati sulla comunicazione Interazioni e fasi di negoziazione tra agenti Per rappresentare la mappa dei processi aziendali è necessario utilizzare un modello di rappresentazione. Negli esempi precedenti abbiamo già introdotto alcuni di questi modelli: ad esempio il diagramma di flusso intra-funzionale. Esistono numerose tipologie di modelli utilizzati per rappresentare i processi. Alcuni di questi modelli hanno origini antiche e già all’inizio del 900 in virtù dei già richiamati studi di Taylor si iniziano a diffondere modelli e tecniche tese a rappresentare analiticamente il flusso di attività necessari per svolgere compiti, per lo più operativi, in produzione. Queste tecniche si sono affinate nel corso degli anni e con l’avvento e la diffusione dell’informatica si è assistito al proliferare di modelli, la maggior parte dei quali molto specifici. Nella scelta di un modello è fondamentale partire da una chiara consapevolezza degli obiettivi che si vogliono raggiungere con la modellizzazione e di quale sia il punto di vista degli utilizzatori del modello (manageriale, operativo, conoscitivo…). E’ evidente che il livello di dettaglio della rappresentazione e gli elementi da includere nel modello cambiano notevolmente a secondo del punto di vista. Non bisogna dimenticare che il modello deve comunque essere introdotto per aiutare la comprensione del processo e non per renderla più difficile, pur senza trascurare la correttezza della rappresentazione. Qualsiasi sia la scelta fatta, il modello non riuscirà a rappresentare completamente la realtà ed andrà integrato con delle tecniche idonee a descrivere gli elementi mancanti. Nelle letture evidenziate nella slide si potranno trovare elementi descrittivi delle varie tecniche disponibili. Nel corso delle lezioni ci soffermeremo su i modelli che utilizzeremo operativamente e primo tra tutti tratteremo una famiglia di modelli: l’IDEF.

40 LO STANDARD IDEF (Integration DEFinition language)
Famiglia di linguaggi strutturati utilizzati per rappresentare un’organizzazione in tutti i suoi aspetti in particolare: Struttura Attività e processi Flussi di informazione Conoscenza Caratteristiche del linguaggio: Flessibilità Facilità di uso Completezza Completa integrabilità tra i vari linguaggi della famiglia Standardizzazione Campi di applicazione: Miglioramento dei processi incrementale Business Process Rengineering Gestione della qualità (norme vision 2000) Ideazione e sviluppo di sistemi informativi Analisi e progettazione di sistemi di produzione Sito di riferimento:

41 IDEF0 Linguaggio di modellazione grafica utilizzato per rappresentare un qualsiasi sistema individuandone le funzioni, attività, azioni, processi, operazioni elementari e le relazioni funzionali tra questi elementi, nonché i flussi di dati ed informazioni che attraversano il sistema. Campi di applicazione: Analisi e progettazione di sistemi complessi; Produzione di documentazione Individuazione delle “Core Activities” di un’impresa Identificazione delle attività da sottoporre al miglioramento Benefici ottenibili: Migliorare la comunicazione tra manager, analisti di processo, utenti del processo Standardizzare la rappresentazione di processi appartenenti a funzioni aziendali diverse Favorire la comprensione delle relazioni tra attività Dividere le attività che generano valore per il cliente da quelle che non o generano Permettere a nuovi utilizzatori di un processo di apprenderne facilmente il meccanismo di funzionamento Facilitare il disegno di una nuova struttura Lo standard IDEF è stato sottoposto nel 1993 a normazione dal National Institute of Standards and Technology statunitense e il documento che ne fissa le regole è il FIPS PUB 183 Integrated Definition for Function Modeling (IDEFØ) (Lettura 3). Anche lo standard IDEF1X è stato sottoposto a normazione dallo stesso istituto. Il relativo documento normativo PUB 184 Integrated Definition for Information Modeling (IDEF1X) è disponibile su internet al sito Anche altri standard della serie IDEF sono attualmente sotto processo di normazione.

42 IDEF0 : BLOCCO ELEMENTARE
L’IDEF0 è basato su 2 elementi grafici principali i rettangoli (Box) e le frecce (Arrow). I box sono relativi ad una singola attività e sono caratterizzati da un Codice Attività e da una Descrizione Attività. Le frecce (posizionate come nella slide) sono relative a input, output, risorse tecnologiche ed umane utilizzate per convertire input in output (meccanismi), vincoli esistenti o informazioni utilizzate (controlli). L’insieme degli elementi su indicati costituisce il blocco elementare IDEF0, detto anche blocco ICOM, dalle iniziai dei 4 elementi elencati. I blocchi sono contraddistinti da un codice alfanumerico. Un insieme di blocchi elementari costituisce un diagramma, anche esso caratterizzato da un codice alfanumerico.

43 IDEF0 : DIAGRAMMI E REGOLE PRINCIPALI
Top-Level Context Diagram Purpose Viewpoint Child Diagram Parent Diagram Numero di box Codifica delle frecce e dei box L’IDEF0 prevede un diagramma di contesto in cui si rappresenta in un unico box il processo analizzato, i suoi input, output, meccanismi e controlli. In tale diagramma andrebbe anche specificato lo scopo dell’analisi (purpose) e il punto di vista dell’analisi (Viewpoint). Il box viene indicato con il codice A0 e il diagramma con il simbolo A-0. Il blocco A0 andrà poi esploso in un diagramma figlio (vedere anche slide seguente) e così a cascata secondo una relazione gerarchica Parent-Child. Ogni diagramma conterrà di regola un numero di blocchi non superiore a 6. Il nome del diagramma sarà quello del box Parent e i box child in esso contenuti saranno nominati con un codice ottenuto aggiungendo una numerazione progressiva al codice del box parent. Così il box A0 (box parent) sarà esploso nel diagramma child A0 contenente i box child A1, A2, A3…(in questo caso la regola della attribuzione dei nomi fa eccezione e non si usa la numerazione A01, A02). Il box A2, ad esempio, potrà essere esploso nel diagramma child A2, contenente i box child A21, A22, A23 e così via. Si noti che alcuni software utilizzati per realizzare digrammi IDEF numerano i box sempliemente con dei numeri progressivi. Così ad esempio i box del digramma A11 saranno numerati con i numeri 1, 2, 3…. Il codice a loro attribuito all’interno del modello generale sarà, però, sempre A111, A112, A113…. Le frecce di un diagramma Child, se presenti nel relativo box parent (boundary arrows) vengono individuate da un codice alfanumerico (ICOM Code) costituito da una lettera maiuscola caratterizzante il tipo di freccia e da un numero progressivo che individua la posizione progressiva (dall’alto in basso e da sinistra a destra) nel relativo box Parent. Così gli input avranno codice I1, I2…, gli output O1, O2…etc. Le frecce che non sono presenti nel box parent (e quindi non necessarie alla comprensione dei livelli superiori) sono individuate da una parentesi tonda posta all’estremità libera della freccia stessa. Se la parentesi è posta in prossimità della punta della freccia, invece, nei livelli inferiori non sarà riportato l’elemento relativo.

44 IDEF0 : SCOMPOSIZIONE GERARCHICA
1 4 3 2 A0 A-0 IDEF0 : SCOMPOSIZIONE GERARCHICA Il box 0 del diagramma di contesto (box A0) è esploso, nel diagramma child A0, in 4 box: A1, A2, A3, A4.

45 IDEF0: Diagramma A-0 Previsioni Vincoli produttivi GESTIONE Prodotti
ORDINI Finiti Fabbisogno clienti Ordini vs. A0 fornitori In questa slide e nelle successive vediamo con un semplice esempio come si realizza un diagramma IDEF0. Il processo in oggetto è la gestione ordini di una impresa di produzione. Nel diagramma di contesto si individuano input, output, meccanismi e controlli. Strumenti Software

46 Schedulazione e pianifica-
IDEF0: Diagramma A0 Previsioni Vincoli produttivi C1 C2 Pianificazione Previsioni + vendite Piano Assorbimento Portafoglio Previsioni Materiali Ordini settimanali A1 Ordini e call off fornitori Piano di Produzione I1 Schedulazione e pianifica- zione fabbisogni Fabbisogni Clienti A2 Gestione Portafoglio Produzione Nel diagramma mostrato il box A0 è esploso in 4 box. Si noti la numerazione delle frecce. Ad esempio il controllo Previsioni è il primo controllo nel box parent A0 e quindi è individuato dall’ICOM coche la de C1; Vincoli produttivi è il secondo controllo è quindi ha per codice C2 e così via. La diramazione di una freccia (esempio: fabbisogno clienti), sta a significare l’elemento a cui si riferisce è composta da più sottoelementi. Si noti infine che uno stesso elemento può assumere ruoli diversi in box diversi (esempio Piano assorbimento materiali è un output per il box A3 e un controllo per il box A2. ordini 1..3 settimane O1 Previsioni 12 settimane A3 Prodotti acquisti Finiti Gestione acquisti O2 A4 Ordini Vs. fornitori M1 Strumenti Software

47 IDEF0: Diagramma A1 C1 C2 Vincoli Previsioni produttivi Storici
medio/lungo Previsioni + termine Capacità Portafoglio Ordini produttive settimanale e Elaborazione macro vincoli previsioni A11 Previsioni annuali con riferimento mensile I1 Aggiornamento previsioni Previsioni + clienti Portafoglio Il diagramma della slide è il child del box A1. Ovviamente se necessario, box A11 e/o A12 potrebbero essere esplosi in successivi diagrammi child. Pianificazioni Ordini commerciali O1 A12 Previsioni settimanali Portafoglio Ordini M1 DB su AS400 e Strumenti PC Software

48 dettaglio giornaliero
IDEF0: Diagramma A2 Vincoli C1 produttivi Piano Assorbimento C2 Materiali Giacenze Portafoglio Distinta ordini Base 1..3 settimane Schedulazione O1 I2 su 3 settimane Piano di produzione con A21 dettaglio giornaliero Piano di Produzione La doppia parentesi tonda che circonda il controllo distinta base sta ad indicare che questo controllo non è necessario per la comprensione del box parent del diagramma riportato (box A2) e quindi non è riportato nel diagramma di livello superiore. Si notino i codici dei due input. L’assegnazione del numero progressivo dipende dalla posizione relativa delle frecce nel diagramma di livello superiore e non da quella nel diagramma child. Esplosione fabbisogno O2 materiali Ordini e call off I1 Previsioni A22 fornitori settimanali O3 Previsioni Excel MRP 12 settimane acquisti M1 Strumenti Software

49 dettaglio giornaliero
IDEF0: Diagramma A3 C1 Vincoli produttivi Descrizione codici, quantità, linea con dettaglio giornaliero Pianificazione I1 della Produzione Piano di A31 Produzione O1 Reparto Piano Assorbimento produzione Materiali materie prime A32 Giacenze di magazzino Strumenti Produttivi Anche in questo diagramma alcune frecce non sono di confine, ossia non sono riportate nel diagramma di livello superiore. Excel Prodotti Gestione Finiti Magazzino e consegne O2 1..3 week Prodotti A33 Finiti M1 Strumenti Software

50 LE RETI DI ORGANIZZAZIONI
OUTSOURCING (DEI PROCESSI SIA PRIMARI CHE DI SUPPORTO) PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE ACCORDI E ALLEANZE INTEGRAZIONE DI FILIERA RELAZIONI DI LUNGO PERIODO RISCHI DUE PERCORSI EVOLUTIVI

51 PROBLEMI INVESTIMENTI SPECIFICI FIDUCIA
GESTIONE IN MODO INTEGRATO DI PROCESSI INTERAZIENDALI RETI DI CO-FORNITURA PROTEZIONE: CONTRATTI DI LUNGO TERMINE CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI PREZZO STABILITO CON FORMULE INNOVATIVE SUPPORTO RECIPROCO PARALLEL SOURCING REPUTAZIONE

52 CRITICITA’ PRESENZA DI UN’AZIENDA LEADER PARZIALE AUTONOMIA DEI NODI
SELEZIONE DEI PARTNERS MECCANISMI DI RIAPRTIZIONE DEL SURPLUS OMOGENEIZZAZIONE DEL LINGUAGGIO SISTEMI CONTABILI CONTROLLO DI GESTIONE SISTEMI INFORMATIVI

53 Costi di transazione gerarchia mercato verso il mercato Specificità

54 Costi di transazione rete gerarchia mercato Specificità

55 Costi di transazione rete gerarchia mercato verso il mercato verso la rete Specificità


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