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Parte IV – I Sistemi Informativi nelle aziende Sistemi, funzioni aziendali e ruoli tecnici.

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Presentazione sul tema: "Parte IV – I Sistemi Informativi nelle aziende Sistemi, funzioni aziendali e ruoli tecnici."— Transcript della presentazione:

1 Parte IV – I Sistemi Informativi nelle aziende Sistemi, funzioni aziendali e ruoli tecnici.

2 2 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, La sfida: modifiche mensili agli stili ed alla moda; Mango possiede 731 negozi in 72 paesi La soluzione. Un sistema di controllo e riordino delle scorte che tiene traccia di tutte le vendite facendo un rapporto tra magazzino e negozio. Il team di Design si riunisce ogni settimana per riaggiustare i valori di trend. I sistema di distribuzione alloca i singoli prodotti dotati di bar-code ai singoli negozi in base al mix pre-definito di prodotto per territorio / negozio. Il sistema riduce in maniera determinante il time to market, accrescendo la velocità dellimpresa accresce laccuratezza del processo decisionale Il caso Mango Fashion: moda veloce, sistemi efficaci

3 3 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Le tipologie principali di Sistemi allinterno delle organizzazioni

4 4 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Sistemi diversi per bisogni diversi 1. 1.Sistemi operazionali: sono destinati a supportare lopera di lavoratori e dei loro responsabili a livello operativo, mantenendo traccia delle attività e delle transazioni elementari 2. 2.Sistemi manageriali: sono quelli che devono servire alle attività di monitoraggio, controllo, decisionali ed amministrative 3. 3.Sistemi strategici: sono destinati al supporto del senior management, in modo da metterli nelle condizioni di valutare e dare una risposta alle problematiche di tipo strategico. Si possono individuare 3 categorie principali di Sistemi destinati ai diversi livelli organizzativi:

5 5 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Le principali tipologie di sistemi Transaction Processing Systems (TPS) Management Information Systems (MIS) Decision-Support Systems (DSS) Executive Support Systems (ESS)

6 6 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Le 4 tipologie principali di Sistemi nelle aziende

7 7 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Transaction Processing Systems (TPS) Livello Operazionale: Input: transazioni; eventi (anche da altri sistemi) Processing: ordinamento; elencazione; aggiornamento Output: report dettagliati ed uscite verso altri sistemi Utilizzatori: personale di linea; supervisori Esempio: gestione presenze e stipendi del personale.

8 8 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Rappresentazione simbolica di un sistema transazionale per la gestione delle presenze e degli stipendi

9 9 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Applicazioni di livello TPS tipiche

10 10 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Management Information Systems (MIS) Livello Manageriale Input: volumi elevati di dati di livello transazionale Processing: modelli semplici Output: report di sintesi / grafici Utilizzatori: livelli manageriali intermedi Esempio: budget annuale

11 11 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Management Information Systems (MIS): come solitamente funzionano

12 12 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Sistemi MIS: un esempio di reportistica

13 13 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Decision-Support Systems (DSS) Livello Manageriale Input: dati del livello transazionale Processing: Interattivo Output: analisi per processi decisionali Utilizzatori : professionisti, manager di staff Esempio: analisi costi nei contratti di acquisto

14 14 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Decision-Support Systems (DSS) – struttura funzionale Sistema di supporto alle decisioni nella stima dei viaggi per il trasporto su nave

15 15 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, EXECUTIVE SUPPORT SYSTEMS (ESS) Il livello Strategico Input: dati aggregati Processing: interattivo Output: proiezioni / trend Utilizzatori: Senior manager Esempio: piano operativo triennale

16 16 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, La relazione tra i diversi sistemi

17 Parte V – I Sistemi Informativi e le funzioni aziendali Specializzazione e sistemi IT.

18 18 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, La nascita della specializzazione nelle funzioni aziendali Laccrescersi della dimensione e della complessità impone la specializzazione Pensiamo al passaggio dallartigiano in bottega alla fabbrica di mobili La specializzazione implica la parcellizzazione delle funzioni: Le persone fanno al meglio solo determinate cose Lorganizzazione deve raccordare e rendere armonico linsieme Il paradigma che ci aiuta a capire il tutto può essere lorchestra Funzioni = strumenti Coordinamento = localizzazione, spartito, direttore dorchestra.

19 19 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Sales & Marketing - 1 Funzioni principali dei sistemi: Gestione delle vendite, ricerche di mercato, promozioni, definizione prezzi, nuovi prodotti Sistemi principali: Sistema di gestione delle informazioni delle vendite, sistema per le ricerche di mercato, sistema di quotazione e pricing

20 20 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, ESEMPIO DI SISTEMA DESCRIZIONELIVELLO ORGANIZZATIVO Gestione ordiniInserimento, elaborazione e tracking degli ordini Operazionale Analisi del pricingDeterminazione dei prezzi per i prodotti ed i servizi Manageriale Previsioni sullandamento delle vendite Preparazione delle stime triennali di vendita Strategico I sistemi per le funzioni di Sales & Marketing - 2

21 21 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Manufacturing & Production - 1 Funzioni principali dei sistemi: Pianificazione, acquisti, spedizione, ricezione, progettazione, operazioni Sistemi principali: Sistemi di pianificazione dei materiali e delle risorse, sistemi di controllo degli ordini, sistemi di supporto alla progettazione, sistemi di controllo qualità, sistemi per il supporto alla produzione ed allassemblaggio

22 22 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Manufacturing & Production - 2 ESEMPIO DI SISTEMA DESCRIZIONELIVELLO ORGANIZZATIVO Controllo macchinari Controllo / direzione delle attività di macchine ed equipaggiamenti Operazionale Pianificazione della produzione Decisioni su quando e quanto produrreManageriale Localizzazione degli impianti Decisione su dove andare a produrreStrategico

23 23 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Come funziona un sistema di gestione del magazzino

24 24 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Financing & Accounting Systems - 1 Funzioni principali dei sistemi: Budgeting, bilancio, fatturazione, contabilità costi Sistemi principali: Sistema per la gestione del bilancio, sistema per la gestione della fatturazione, sistema per la gestione dei pagamenti, sistema di gestione del budget, sistema per la gestione dei fondi

25 25 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Financing & Accounting Systems - 2 ESEMPIO DI SISTEMA DESCRIZIONELIVELLO ORGANIZZATIVO FatturazioneTiene traccia di quanto lazienda deve ricevere Operazionale BudgetingPreparazione dei budget di breve periodo Manageriale Pianificazione dei profitti Pianificazione dei profitti di lungo periodo Strategico

26 26 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Human Resource - 1 Funzioni principali dei sistemi: Archivio dati del personale, benefit, sistemi di remunerazione, relazioni sindacali, formazione Sistemi principali: Sistema di gestione paghe & contributi, di gestione profili del personale, di gestione dei benefit, di gestione dei percorsi di carriera, di gestione della formazione

27 27 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi per le funzioni di Human Resource - 2 ESEMPIO DI SISTEMA DESCRIZIONELIVELLO ORGANIZZATIVO Formazione e sviluppo Gestione della formazione, degli skill e della valutazione delle performance Operazionale Analisi dei metodi di remunerazione Monitoraggio dei livelli e della distribuzione dei salari e dei benefit Manageriale Pianificazione risorse umane Pianificazione dei bisogni di personale di lungo periodo Strategico

28 28 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Come funziona un sistema di HR Mgt.: lesempio della gestione dati del personale

29 Parte VI – Lintegrazione tra funzioni e modalità operative Una introduzione alle Enterprise Application

30 30 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Un organigramma è quanto ci si aspetta di trovare in una qualunque struttura organizzata … Esso indica le relazioni di autorità che legano le diverse funzioni Definisce i confini e marchia le strutture in termini di competenze specialistiche Supporta la struttura delle valutazioni e del sistema premiante ma… Catena di comando

31 31 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, …limmagine che fornisce un organigramma presenta tutta una serie di problematiche in termini organizzativi quali Un organigramma non chiarisce chi sia il Cliente, i servizi che l'azienda stessa gli fornisce e neppure il flusso del lavoro attraverso il quale si produce il servizio erogato. La visione verticale porta inevitabilmente ad una gestione, da parte dei manager, per singole unità, ciascuna a sé stante, stabilendo obiettivi fra loro non interrelati: il risultato è la percezione delle "altre" funzioni come nemiche e non alleate nella battaglia contro la concorrenza. I problemi fra unità non possono essere risolti a livello medio-basso ma "salgono" subito a livello alto in uno scontro (od un accordo) fra i manager che poi comunicheranno verso il basso la soluzione raggiunta (con inevitabile perdita di tempo del Management) La lotta di ciascuna funzione per i propri obiettivi porta all'ottimizzazione interna anche a scapito della funzionalità, degli interessi o delle strategie di TUTTA l'azienda. Un tale approccio non facilita certamente la capacità di cambiamento o la velocità di risposta ai cambiamenti esterni. gerarchie e processi aziendali Per chi e come lavoriamo La struttura per silos La comunicazione Lallocazione delle risorse

32 32 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Per tutte queste ragioni si è affermato il concetto di azienda come sistema di processi: Un'immagine dell'azienda basata su processi porta a meglio comprendere il motivo della sua esistenza, cioè il Cliente, ciò che essa produce, quindi il prodotto, il modo con cui lavora, cioè il flusso di lavoro In tal modo ci si rende conto di come viene effettivamente svolto il lavoro, cioè attraverso processi o flussi di lavoro che "tagliano" le varie funzioni attraversandole Si possono evidenziare con una visione per processi i rapporti interni attraverso i quali vengono prodotti i servizi che si offriranno al Cliente. L'organizzazione viene così vista non più in senso verticale, come una serie di gerarchie di funzioni, ma in senso orizzontale, cioè un sistema/insieme di relazioni E di processi. CLIENTE FORNITORE

33 33 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Avere unorganizzazione eccellente significa avere processi best in class Un'organizzazione è valida solo quando lo sono i suoi processi, quando cioè questi rispondono alle esigenze del Cliente, sono efficaci ed efficienti, hanno degli obiettivi chiari, sono tenuti sotto controllo. Se infatti ogni funzione esiste per servire determinate esigenze, la misura della sua capacità sarà la quantità di valore aggiunto che essa fornisce E la soddisfazione dei suoi clienti in relazione ai prodotti o servizi che produce I processi Best In Class sono logici, descritti, gestiti, aggiornati; bisogna esaminare COME gli imput vengono trasformati in output, qual è quella serie di passi miranti a produrre un prodotto o, nel nostro caso, un servizio troppo spesso non ci sono o ci sono troppo pochi processi ben definiti (in qualche modo il lavoro è svolto, e questo è tutto), mentre quei processi che pure sono descritti sono ormai obsoleti i risultati sono sempre connessi a processi affidabili, cioè a processi che producono sì valore MA lo fanno in maniera SISTEMATICA, – i processi vanno tenuti sotto controllo affinché non debordino da quanto previsto

34 34 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Ma unazienda è un insieme di processi che agiscono come SISTEMA Un sistema è un insieme di parti che interagiscono tra loro funzionando come un tuttuno Le singole parti agiscono insieme per tentare di raggiungere lobiettivo del sistema stesso (come nel corpo umano) Non esistono sistemi senza obiettivi, ma esistono obiettivi che non vengono comunicati Un sistema è fatto di sottoinsiemi subordinati. Come nel corpo umano, respirazione e circolazione sono sottosistemi o parti che supportano lesistenza del sistema.

35 35 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I confini del sistema azienda Un'organizzazione è efficace se tutte le funzioni e le attività lavorano insieme come unorchestra per supportare i fini dellintero sistema Il pericolo della sub-ottimizzazione è sempre presente nella forma di sottosistemi che investono risorse per i propri fini a scapito del sistema Lefficacia di una organizzazione non si misura mai allinterno dei suoi confini: oggi il Cliente non può essere sopportato, la scarsa qualità del fornitore non gli può essere solo passata, i processi non possono funzionare per caso o per eroismo, le funzioni non si possono permettere di sprecare le risorse. Fornitori A B C D Progettazione dei servizi e dei processi ClientiClienti Analisi dei consumatori Distribuzione Realizzazione e verifica Controllo di processi, attrezzature e metodi Ricezione e test del materiale

36 36 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Processi di Business & SI - 1 I processi di business sono dunque: La modalità con cui il lavoro viene organizzato, coordinato e finalizzato alla produzione di un prodotto o servizio che sia di valore E la concreta sequenza con cui fluisce il lavoro, i materiali, linformazione e la conoscenza - tipi di attività La modalità univoca di coordinamento del lavoro, dellinformazione e della conoscenza

37 37 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Modalità con cui utilizzare i SI: Automazione di segmenti di processo Coordinamento delle dinamiche del dato attraverso lorganizzazione Ripensamento completo del processo Processi di Business & SI - 2

38 38 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Esempi di Business Process - 1 Manufacturing & production: Assemblaggio prodotti, controllo qualità, produzione lista materiali Sales & marketing: Identificazione dei clienti, creazione di modelli di sensibilizzazione al servizio, vendita

39 39 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Finance & accounting: Pagamento creditori, produzione di bilanci e consuntivi finanziari, gestione dei conti bancari Human resource: Assunzione del personale, valutazione delle performance, attribuzione di benefit al personale Esempi di Business Process - 2

40 40 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Processi che sono cross-funzionali: Vanno oltre i confini tra Vendite & Marketing, Produzione, e Ricerca e Sviluppo Raggruppano il personale e le attività in un taglio diverso dalle singole specializzazioni in una vista che privilegia la realizzazione di qualcosa Esempio: il processo di gestione degli ordini Processi di Business & SI - 3

41 41 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Processi di Business & SI – 4: lesempio del processo ordini

42 42 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Sistemi per lintegrazione dei processi di business attraverso lintera azienda Le Enterprise Application: sono progettate per essere di supporto allintera organizzazione nei suoi processi di coordinamento ed integrazione Sono di solito: Sistemi di Enterprise Resource Planning (ERP) Sistemi per la Supply Chain Management (SCM) Sistemi per la Knowledge Management (KMS) Sistemi per la Customer Relationship Management (CRM)

43 43 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, La Enterprise Application Architecture Enterprise Resource Planning

44 44 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, La visione tradizionale dei SI

45 45 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi di Enterprise Resource Planning

46 46 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Benefici degli ERP Aiutano ad unificare la struttura aziendale e lorganizzazione: il fine è realizzare una sola struttura nelle sue diverse dimensioni Manageriale: processi capaci di gestire tutta lazienda e basati sulle competenze coordinate di ogni funzione Tecnologica: una sola piattaforma unificata Business: processi di business guidati dalle esigenze del Cliente ed attività operative più efficienti

47 47 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Le sfide poste dagli ERP Difficili…da tirare su: richiedono sempre modifiche profonde nel modo con cui funzionano i processi delle varie strutture Tecnologia: sono necessari ulteriori elementi software per raccordare lERP agli ulteriori sistemi esistenti, oltre a notevoli investimenti in tempi, denaro e competenze Coordinamento dellorganizzazione e dei processi decisionali orientato alla centralizzazione: potrebbe non essere il modo migliore per far funzionare lazienda

48 48 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi di Knowledge Management Lidea di base è che possano raccogliere le competenze ed il sapere rendendolo disponibile ovunque sia necessario per supportare i processi di business e le decisioni manageriali Sono tipicamente capaci di accedere a ed essere alimentati da fonti esterne Sono destinati ad essere di supporto ai processi di acquisizione, registrazione, distribuzione ed applicazione delle competenze

49 49 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Knowledge Management = definizione profili per la registrazione di dati connessi a: Fatti (sapere esplicito) Persone (sapere implicito o tacito) Profili = Metadata Metadata = aggregazione di dati elementari ed eterogenei. Il Knowledge Management: cosa è alla fine della fiera ?

50 50 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Dati, fatti & realtà I dati non sono la realtà Ne possono essere una rappresentazione, ma solo parziale … Quanto registrato in termini di dati è il miglior test del grado di competenza sulla realtà I dati e le persone sono cose diverse Una persona può essere rappresentata da un sistema e spesso, sui livelli non particolarmente alti, sostituita da essa … – Chi si fida a condividere una conoscenza che può renderlo sostituibile ?

51 51 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Un caso duso: la collaborazione nei progetti distribuiti Workflow Management Workflow and Integration Project Knowledge Repository Quality of Knowledge PMC Business Performance Mgt. Project Portal (Intranet) Project Portal (Internet) Search Search for document 1 via Search (pull strategy) Check-in document Check-in and file document Project Portal (Intranet) Create document Create and file Document Publish document Publish document (push strategy)

52 52 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Un ulteriore caso suso – la Pfizer Multinazionale Farmaceutica fortemente orientata alla ricerca. Adotta una approccio sistematico alla cattura delle competenze Progettazione di una architettura che integra le fonti informative interne ed esterne dando agli utenti accesso intuitivo e tool di ricerca Collaborazione cross-funzionale tra team multi-disciplinari con esperti di tutte le strutture. Questi team si dedicano a far leva sulle competenze per assicurare benefici diretti come riduzione costi o miglioramento della risposta al Cliente Benefici n.1 – la Pfizer è in grado di produrre un aggiornamento settimanale relativo ai propri mercati ed ai prodotti di riferimento con base informativa globale sulle principali categorie di prodotti. n. 2 – Uno spazio informativo coordinato e condiviso che permette agli utilizzatori interni di prevedere i trend e condividerli con i partner.

53 53 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi di Supply Chain Management (SCM) Possibilità di operare un raccordo ed un coordinamento stretti delle attività connesse alle operazioni di acquisto, realizzazione e movimento dei prodotti / servizi Sono sistemi che cercano di integrare fornitori, realizzatori, distributori e clienti Possono ridurre i tempi, eliminare le ridondanze ed i costi di magazzino

54 54 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Le funzioni dei sistemi di SCM possono permettere alle aziende di (1): Decidere quando e cosa produrre, stoccare e spostare Capacità di propagare gli ordini rapidamente Tracciare lo status degli ordini Verificare la disponibilità e monitorarne i livelli

55 55 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Ridurre i costi di immagazzinamento, di trasporto e di stoccaggio Tenere traccia delle spedizioni Pianificare la produzione sulla base delle richieste effettive dei clienti Comunicare e diffondere con rapidità le modifiche ai progetti / configurazioni di prodotti e servizi Le funzioni dei sistemi di SCM possono permettere alle aziende di (2):

56 56 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Il sistema di SCM della Haworth

57 57 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, gestire tutte le modalità utilizzate dalle aziende per gestire i clienti attuali e potenziali (i c.d. canali distributivi) fornire sistemi per la migliore gestione dellassistenza al Cliente dare una vista unificata del Cliente attraverso lintera azienda consolidare i dati dei clienti da fonti multiple e fornire dei tool analitici per dare risposta alle loro richieste I sistemi di SCM hanno come obiettivo quello di:

58 58 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, I sistemi di SCM – il Cliente come centro delle attività

59 Parte VII – Opportunità, sfide e soluzioni Unagenda per i manager

60 60 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Lintegrazione tra sistemi eterogenei e complessi, avendo una visione dinsieme dellazienda Formazione manageriale e del personale continua Responsabilizzazione sui costi dei SI e accrescimento della capacità di gestirli Le sfide: Le opportunità: straordinarie, di usare i SI per realizzare del vero valore ed accrescere la profittabilità delle proprie imprese Cosa attende i Manager moderni …

61 61 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Tenere sempre aggiornato e controllare linsieme dei sistemi, le connessioni allinterno e con lesterno, i sistemi dedicati delle singole strutture La formazione di personale e manager Responsabilizzazione per costi e benefici sul business e non sui SI Alcune idee per affrontare quelle sfide

62 62 di 111 DM– PARTE I – rel. 1.0.ppt Versione Roma, Domande ?


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