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La Legge Gelmini e lo Statuto del Nostro Ateneo Pasquale Lucio Scandizzo, Università di Roma Tor Vergata.

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Presentazione sul tema: "La Legge Gelmini e lo Statuto del Nostro Ateneo Pasquale Lucio Scandizzo, Università di Roma Tor Vergata."— Transcript della presentazione:

1 La Legge Gelmini e lo Statuto del Nostro Ateneo Pasquale Lucio Scandizzo, Università di Roma Tor Vergata

2 Sommario Problemi generali: governance e qualità Inefficienze e collettivi Perchè le università sono state organizzate così Specializzazione e autoselezione Levidenza empirica La Riforma Gelmini La Governance Punti critici Conclusioni

3 Governance e qualità del prodotto Uno dei paradigmi della teoria dei property-rights dellimpresa è che la gestione da parte dei lavoratori o la formazione diffusa di decisioni tipicamente produce output di bassa qualità. Il problema si pone in tre dimensioni critiche: l orizzonte temporale, gli incentivi e lalienabilità.

4 Inefficienza e collettivi Anzitutto, in un collettivo, gli individui razionali sono motivati al lavorare meno perchè sopportano solo una frazione (1/n dove n è il numero dei lavoratori) del costo. Secondo, i formatori di decisione hanno orizzonti finiti, e generalmente non sono inclini ad includere il valore attuale di tutti i costi e benefici futuri nei loro calcoli.

5 Inefficienza e collettivi Di conseguenza, lintrapresa collettiva sacrifica alcuni progetti con valore attuale netto positivo (quando i benefici sono più lontani nel futuro ) e sceglie alcuni progetti con valore attuale netto negativo, quando i costi di questi ultimi sono più lontani nel futuro. Linalienabilità dei diritti al cash flow, inoltre, riduce gli incentivi dei lavoratori e dei manager a impegnarsi, ed è più difficile trasferire il controllo dellintrapresa a manager più capaci e a metterne a frutto gli investimenti.

6 Perchè le università sono state organizzate così 1) Input non attendibile come indicatore 2) Output sola possibilità per monitorare 3) I docenti hanno diritti residui parziali sulle università, perché la loro posizione offre loro gli incentivi per valutare i propri colleghi. La valutazione è un sottoprodotto della loro attività di ricerca e di insegnamento.

7 Specializzazione e autoselezione Conseguenze: Le università si specializzano Coloro che non hanno un vantaggio comparato nella ricerca, insegnamento o consulenza gravitano verso le università dove maggiore è il grado di partecipazione al processo di formazione di decisione. Autoreferenzialità e bassa qualità delle università con governance più partecipata.

8 Levidenza empirica Le Università dove la governance è maggiormente nelle mani di collettivi sono meno efficienti, hanno prodotti e attraggono studenti e docenti di qualità peggiore. ( Studio econometrico su un campione di 166 Università USA) McCormick, R.E., Meiners, R., University governance: a property rights perspective. The Journal of Law and Economics 31, 423–442.

9 Levidenza empirica Le università con maggiore grado di co-decisione hanno performance peggiori eccetto nel caso in cui la governance comune è esercitata per il reclutamento, la tenure e i curricula. (studio econometrico su 468 università USA) William O. Brown Jr., Faculty participation in university governance and the effects on university performance Journal of Economic Behavior & Organization Vol. 44 (2001) 129–143

10 La Riforma Gelmini Trend internazionale>successo del Modello Board-Based – Trend comune nelle università europee: forme di governance di tipo manageriale una maggiore attenzione alle performance un nuovo bilanciamento tra autonomia e accountability – Modello di governance di tipo Board-based Il Board è lorgano centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria Finalità generali: realizzare il riorientamento strategico degli atenei recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari superare incoerenze strategiche e organizzative

11 La Riforma Gelmini: Governo dellateneo Organi – Rettore – Consiglio di Amministrazione – Senato Accademico – Direttore Generale

12 La Riforma Gelmini: Governo dellateneo Rettore – Elettorato: professori ordinari in servizio anche presso altre università italiane – Mandato: unico, 6 anni, non rinnovabile possibile sfiducia dal SA dopo 2 anni – Funzioni: rappresentanza legale dellente indirizzo, iniziativa e coordinamento delle attività scientifiche e didattiche responsabilità del perseguimento della finalità istituzionali proposta del documento di programmazione triennale di ateneo, del bilancio di previsione annuale e triennale e del conto consuntivo, del direttore generale iniziativa dei procedimenti disciplinari verso i docenti

13 La Riforma Gelmini: Governo dellateneo Senato Accademico – Composizione: Max 35 membri –In proporzione a dimensioni ateneo, almeno 2/3 docenti ruolo, almeno 1/3 direttori dip rispettando diverse aree scientifico-disciplinari – Mandato: 4 anni, rinnovabile 1 sola volta – Funzioni: formulare proposte e pareri obbligatori –in materia di didattica, di ricerca e di servizi agli studenti, nonché di attivazione-modifica-soppressione di corsi, sedi, dipartimenti e strutture –sui bilanci di previsione annuale e triennale e sul conto consuntivo approvare i regolamenti e il codice etico –regolamento di ateneo, i regolamenti (anche di competenza dei dip e delle strutture di raccordo) in materia di didattica e ricerca proporre al corpo elettorale una mozione di sfiducia al rettore (1 volta)

14 La Riforma Gelmini: Governo dellateneo Consiglio di Amministrazione – Composizione: Max 11 membri, di cui 3 esterni (2 se n<11) Rappresentanza elettiva degli studenti – Altri: Designazione o sceltasecondo lo statuto fra personalità italiane o straniere, comprovata competenza in campo gestionale ovvero di unesperienza professionale di alto livello con necessaria qualificazione scientifica culturale – Presidenza: Rettore o uno dei consiglieri esterni – Mandato: 4 anni (2 per rapp. stud), rinnovabile 1 sola volta – Funzioni: indirizzo strategico, programmazione, vigilanza sulla sostenibilità finanziaria e gestione –attivazione o soppressione di corsi o sedi, approvazione delle proposte dei dipartimenti in merito a chiamate dei docenti, conferimento dellincarico di direttore generale

15 La Riforma Gelmini: Governo dellateneo Direttore Generale – Scelto dal CDA: su proposta del rettore e sentito il parere del SA tra persone di elevata qualificazione professionale e comprovata esperienza pluriennale con funzioni dirigenziali – Contratto: 4 anni, rinnovabile trattamento economico fissato con decreto del MIUR di concerto al MEF – Funzioni: responsabile della complessiva gestione ed organizzazione dei servizi, delle risorse strumentali e del PTA – Amministrazione più forte da ruolo marginale e meramente esecutivo delle decisioni a ruolo attivo e manageriale

16 Organizzazione interna – Dipartimenti Funzioni: ricerca, attività didattiche e formative Docenti afferenti –almeno 35 se n. doc 1000 –omogeneità SSD

17 Organizzazione interna – Strutture di raccordo (Facoltà, Scuole, …) Funzioni: coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche e di gestione dei servizi comuni, delle funzioni assistenziali per i docenti di materie cliniche e proposta di attivazione o soppressione di CdS Raggruppa più dipartimenti –max 12 Organo deliberante –Direttori dei dip raggruppati, rappresentanza studenti e max 10% tra doc Giunta dip o coordinatori Corsi di studio o di dottorato –Presidente: professore ordinario

18 Organizzazione Interna Commissione paritetica docenti-studenti Istituita allinterno dei dipartimenti o delle strutture Funzioni: monitoraggio dellofferta formativa e della qualità della didattica e dellattività di servizio agli studenti; lindividuazione di indicatori per la valutazione dei risultati delle stesse; la formulazione di pareri sullattivazione e soppressione di CdS

19 Autorità e potere Il Board (CdA) è lorgano centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria Finalità generali: realizzare il riorientamento strategico degli atenei recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari superare incoerenze strategiche e organizzative

20 Autorità e potere Tipologie di Board – Secondo le proporzioni tra tipologie di soggetti esterni: External Cosmetic Board (board di facciata) –costituiti da personaggi noti in grado di raccogliere fondi e capitalizzare consensi, ma marginalmente impegnati nelle questioni interne delluniversità Selected Policy Board –i membri partecipano selettivamente a singole decisioni in funzione dei propri specifici interessi Selective Administrative Board –board che decidono principalmente su operazioni di micro-management. Organi formati da una buona parte di finanziatori privati delluniversità, desiderosi di controllare il rendimento del proprio investimento in termini finanziari e di tempo dedicato (Kerr e Gade, 1989; Paletta, 2004)

21 Punti critici Scelta e competenze dei membri esterni – Effetti della procedura di selezione dei membri esterni: nomina da parte di stakeholder esterni –Spesso retribuito in maniera non adeguata; occorre fornire pubblicità per maggiori probabilità di attrarre candidati di qualità scelta da parte del board stesso –Preoccupazione: evitare che gli interessi di soggetti politici locali minino lautonomia delluniversità nomina da parte del rettore –Importanti questioni di bilanciamento dei poteri (Mazza, Quattrone, Riccaboni, 2009). Ruolo del Senato

22 Ruolo del Senato – Dalla compressione del ruolo del Senato -> effetti concatenatii: difficoltà a trovare candidati accademici interessati, qualificati e motivati assenteismo problemi di comunicazione con il board difficili rapporti con la dirigenza CIRCOLO VIZIOSO Soluzione: Coinvolgimento e partecipazione contrappeso rispetto a significativi poteri dellesecutivo e del board membri meno qualificati Senato meno prestigioso membri meno qualificati Senato meno prestigioso

23 Conclusioni Principio di sussidiarietà:, Decentramento e Federalismo – Organi di vertice e Facoltà/Dipartimenti -> – L non prescrittiva – Spazi di scelta Altri Paesi normativa più precisa e numero maggiore di esterni -> Come li scelgo? – Veramente Senato depotenziato? O depotenziati i partecipanti? – Centralità dei Dipartimenti : unici organi dotati di una assemblea di tutti gli afferenti – Vera centralità? In altri paesi raro. Omogenei? Esigenze di Coordinamento. –Autosufficienti? Balcanizzazione?

24 Conclusioni Funzioni delle Facoltà non omogenee – Poche Scuole (facile coordinamento) oppure molte (Gattopardo)? Complessità della didattica Competenze PTA non facilmente clonabili In sintesi Non esiste il modello valido per tutti – Quale il ruolo delle strutture di coordinamento? Perdita del brand – Spazi di manovra – Bisognerebbe partire da Strategie/priorità/vincoli, i corsi di studio Esigenza di responsabilità non formale –Collegi non è sinonimo di responsabilità Garantire i livelli di servizio – Ruolo della valutazione


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