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Time Management Percorso formativo di F. SCHIANCHI IFOA Bologna 15/16.3.2010.

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Presentazione sul tema: "Time Management Percorso formativo di F. SCHIANCHI IFOA Bologna 15/16.3.2010."— Transcript della presentazione:

1 Time Management Percorso formativo di F. SCHIANCHI IFOA Bologna 15/

2 AVVENIMENTO REALE. Che un' era fosse finita, Richard Donkin, già editorialista del Financial Times ed esperto di organizzazione del lavoro, se ne è accorto al funerale di un caro amico. In piena cerimonia, un collega ha sentito il bip-bip sul Blackberry: posta in arrivo. L'uomo si è messo a digitare sul tastierino per rispondere al messaggio. Non aveva più alibi, quando il dovere chiama - dovunque tu sia - non puoi più fare finta di niente. 2

3 SIAMO ALLA FINE DI UN ERA Quella del lavoro in ufficio, del cartellino da timbrare, della routine professionale Quella dell'età della pensione Quella della rigida divisione delle mansioni soprattutto Quella della distinzione tra tempo di lavoro e tempo libero. Lavorare meno, lavorare sempre 3

4 SIAMO DI FRONTE AD UN CAMBIO DI PARADIGMA La tendenza emergente mette in discussione il concetto stesso di luogo e tempo di lavoro. "In fondo già oggi non smettiamo di vivere quando andiamo al lavoro, e non smettiamo di lavorare quando siamo a casa". 4

5 L'orario settimanale può scendere anche a 30 ore. Non distribuite in modo omogeneo, se necessario. Si può anche arrivare a lavorare dieci ore al giorno, in cambio di maggiore libertà il venerdì - libero dall'obbligo di presenza - e magari anche parte del giovedì: a condizione di accettare che anche i giorni fuori ufficio, weekend compresi, possano essere - in qualche modo - lavorativi. Richard Donkin 5

6 Le imprese per vincere la sfida della competitività e superare la crisi profonda globale, debbono modificare radicalmente i propri modelli mentali, culturali, organizzativi e gestionali. Conoscenze, competenze, capacità, flessibilità, motivazione, appartenenza, collaborazione : contro Gerarchia, rigidità, ripetitività, presidi, scontri generazionali, indifferenza,ecc. 6

7 " Spesso io lavoro da casa: posso leggere le , fare telefonate, partecipare in conference call a una riunione anche mentre sono ai giardinetti coi miei figli. L'osmosi è un impagabile vantaggio, non una zavorra ". Roberta Cocco, manager di Microsoft " Io ho sempre detto: il venerdì spengo tutto e non ci sono per nessuno. Ma oggi questo non è più possibile, gli strumenti sono diventati talmente pervasivi per cui si crea una forma di ansia: se non rispondi entro un certo numero di minuti a un messaggino come minimo passi per maleducato e se quelli del tuo social network non ti vedono in linea per qualche ora si preoccupano e ti chiedono se stai mal e". Gianna Martinengo, Didael 7

8 Google e Microsoft introducono il tempo libero nell'orario di lavoro. Obbligatorio, nel bel mezzo della giornata, andare a fare passeggiate coi colleghi, cucinare insieme, fare lunghi giri in bicicletta, scendere in campo per una partita a pallone, nuotare nella piscina aziendale, portare i cani in ufficio. 8

9 E in atto un cambiamento del significato del lavoro nella nostra vita: non è più vero che si lavora solo perché cè una necessità economica. Si lavora per vivere è una risposta molto più reale e più ampia del significato comunemente dato a questa affermazione Il lavoro inizia a rispondere ad altri bisogni, diventando parte della nostra identità fino, a volte, a occuparla completamente, trasformandosi spesso in passione. 9

10 Il lavoro inizia a rispondere ad altri bisogni, diventando parte della nostra identità fino, a volte, a occuparla completamente, trasformandosi spesso in passione. Il lavoro della socializzazione,del confronto, dello scambio, della conoscenza, dellascolto, della sperimentazione del potere e/o dei pregiudizi,ecc 10

11 Due tesi : la prima che il lavoro debba trovare nuovi modi di organizzazione temporale, più legati ai risultati che alla presenza, utilizzando in modo appropriato le potenti innovazione tecnologiche. Il lavoro del futuro potrà prescindere dal luogo e dal controllo del tempo: oggi molti vincoli impediscono questa innovazione. 11

12 La seconda tesi: le donne hanno una esigenza di tempo maggiore e migliore, sia per la tradizionale problematica di conciliazione, ma anche e soprattutto perché rivendicano un tempo più personale, da articolare secondo modalità proprie e con scopi che non siano solo quelli del lavoro. Il tempo al femminile rappresenta stimolo e sfida all'innovazione del lavoro. 12

13 Quelli che oggi emergono come tre valori fondamentali- soggettività, estetica, emotività- ieri erano considerati disvalori e come tali erano relegati nella sfera domestica e lasciati alle donne…Per tre secoli le donne sono state vestali di questi tre valori,di cui sono oggi ricche depositarie. Di qui la rivalutazione del mondo femminile e del suo patrimonio culturale. (D. De Masi) 13

14 monocronicità e policronicità Lantropologo E.T. Hall per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, caratterizzate da una serie di norme non scritte sulluso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, definisce due modelli : 14 le culture low context (orientate al compito) : il tempo monocronico le culture high context (orientate alla relazione ): il tempo policronico

15 tempo monocronico Le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare lattenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile al denaro). Il tempo può essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato. 15

16 La persona monocronica Fa una cosa per volta E molto concentrata sul lavoro, di qualsiasi genere Prende gli impegni legati al tempo (scadenze, appuntamenti) molto seriamente Agisce abitualmente in una logica orientata al compito ed ha bisogno di informazioni E poco predisposta a considerare il contesto generale, ciò che la circonda Aderisce in maniera religiosa ai piani 16

17 La persona monocronica Si preoccupa di non disturbare gli altri Segue le regole della privacy e della urgenza: tende ad essere molto riservata, non si perde volentieri in chiacchiere Esalta la puntualità e la tempestività E abituata prevalentemente a relazioni di breve periodo Mostra grande rispetto per la proprietà privata: prende in prestito o presta con molta difficoltà 17

18 punti di forza della persona monocronica : E veloce nel fare le cose ed è particolarmente efficiente Viene considerato dagli altri un buon gestore del tempo Tende ad avere un atteggiamento: il tempo è denaro.. e non va sprecato E quasi sempre prevedibile ed affidabile E avvantaggiato in situazioni che richiedono sincronizzazione: per es. gestione di processi o piani organizzativi Costituisce un forte stimolo per gli altri a rispettare le scadenze 18

19 punti di debolezza della persona monocronica Rischia di fissarsi sul tempo e di diventare insensibile nei confronti degli altri ( guarda continuamente lorologio durante una chiacchierata, in viaggio segue il programma senza essere sensibile alle necessità degli altri) Rischia di non vedere o trascurare gli aspetti non definibili concretamente, come la fiducia, larmonia o la passione per un obiettivo Ogni tanto dovrebbe dedicare tempo e testa ai rapporti interpersonali, soprattutto con gli amici 19

20 tempo policronico Rappresenta lapproccio tipico delle culture mediorientali, latine e mediterranee. La puntualità è meno importante e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dallobiettivo sono allordine del giorno. 20

21 La persona policronica Fa molte cose contemporaneamente (ha sempre più cose – libri, lavori, attività, appuntamenti - aperte in contemporanea) Si distrae e si interrompe facilmente Considera che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile Agisce in una logica orientata alla relazione e possiede già le informazioni E coinvolta dalle persone e dalle relazioni umane Cambia piano spesso i programmi, quasi senza problemi E molto curiosa 21

22 La persona policronica E portata a considerare attentamente il contesto generale Si preoccupa di più di coloro ai quali è legata (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy Presta e prende in prestito spesso e facilmente Basa la puntualità sulle relazioni Ha una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita 22

23 punti di forza della persona policronica E orientata alla relazione con gli altri Considerata sensibile, intuitiva e disposta ad aiutare Risulta abile nellaffrontare i problemi prima che diventino seri, in quanto ha capacità di previsione per la sua tendenza ad osservare il contesto Abile nel creare e far funzionare un gruppo di persone E capace di ascoltare e dirigere con armonia 23

24 punti di debolezza della persona policronica Non riesce a valutare la durata reale di un determinato incarico, appuntamento,ecc. Può generare frustrazione negli altri perché si fa aspettare Può sembrare poco efficace perché ripone più valore sugli aspetti immateriali (valori, sentimenti) che su quelli materiali La sua natura pacifica e calma può essere percepita dagli altri come arrendevolezza 24

25 Che cosè dunque il tempo? Quando nessuno me lo chiede, lo so; ma se qualcuno me lo chiede e voglio spiegarglielo, non lo so. Tuttavia affermo con sicurezza di sapere che, se nulla passasse, non vi sarebbe un tempo passato; se nulla si approssimasse non vi sarebbe un tempo futuro; se non vi fosse nulla, non vi sarebbe il tempo presente. S.Agostino, Le confessioni 25

26 definizione Il vocabolario della lingua italiana riporta come definizione di tempo la seguente:successione illimitata di istanti in cui si svolgono gli eventi e le variazioni delle cose; il succedersi dei diversi stati del nostro spirito. 26

27 Due tipologie di Tempo Tempo mentale: il modo di vivere emozionalmente il rapporto con le cose, le situazioni. Un insieme complesso delle relazioni prima-durante-dopo tra la persona e gli avvenimenti Tempo reale : una convenzione organizzativa, scandita/ misurata dallorologio (quantità di tempo)e dal calendario (quando nel tempo) 27

28 Più esatto sarebbe dire:Tre sono i tempi, il presente del passato, il presente del presente, il presente del futuro.. il presente del passato è la memoria, il presente del presente è lintuizione diretta, il presente del futuro è lattesa. S.Agostino, Le confessioni 28

29 Il tempo rende uguali: è una risorsa preziosa, la risorsa base di ogni individuo e di ogni organizzazione: non è né abbondante, né infinita. Il tempo è una risorsa irripetibile, non ritorna, non si ricrea. Non si può andare avanti nel tempo e tornare indietro (o forse non siamo capaci ancora). 29

30 Il tempo passa, non si ferma mai. Non è vero che il tempo corre, il tempo... scorre. Inesorabile, ineluttabile, costante. Scorre sempre alla stessa velocità. 30

31 Il tempo Possiamo farne l'uso che vogliamo/decidiamo: gestirlo o farci gestire esserne padroni o prigionieri tenerlo per noi o regalarlo ad altri difenderlo strenuamente farcelo rubare 31

32 È tardi, è tardi, sono in ritardo, in arciritardissimo!», così urlava il Bianconiglio girando con un vistoso orologio nel panciotto e correndo a gambe levate. Gli mancava il concetto di Time Management, ovvero la capacità di collocare efficacemente le azioni nel tempo, caratteristica fondamentale per il successo di un progetto. 32

33 Il time management la gestione del tempo, è un insieme di scelte consapevoli per organizzare le risorse temporali finite che abbiamo a disposizione Il time management è la disciplina che ci consente di controllare la nostra vita utilizzando le 168 h che abbiamo a disposizione ogni settimana. 33

34 Il time management Gestire questo tempo ci costringe a prendere una posizione esplicita riguardo alle cose a cui diamo più valore nella nostra vita lavorativa e in quella privata 34

35 Il time management Gestire questo tempo ci aiuta a ripartire conseguentemente i nostri sforzi e a trovare un equilibrio tra i diversi fattori che ci mettono sotto stress, per mancanza di tempo.. 35

36 Una gestione efficace del tempo produce : un livello più alto di produttività personale una riduzione degli sprechi di tempo l'attenuazione del sovraccarico di lavoro oltre all'aspetto forse più importante: la gestione ottimale del tempo garantisce che le attività più importanti vengano effettivamente portate a termine. 36

37 Le ricerche Molte ricerche hanno mostrato che: i manager lavorano seguendo ritmi incessanti le loro attività sono caratterizzate da brevità, varietà e discontinuità essi sono fortemente orientati all'azione e non amano le attività riflessive (Henry Mintzberg) 37

38 Le ricerche Il manager medio italiano e il suo tempo di lavoro : Colloqui/riunioni: 42% Telefono, , corrispondenza: 15% Lavoro autonomo, riflessione e produzione individuale: 13% Viaggi e trasferimenti : 9% Impegni extraziendali: 7% Supervisione collaboratori: 5% Lettura e acculturazione : 5% Altro: 4% 38

39 Suggerimenti per i Colloqui Fate colloqui di 20 min. (max.) Scegliete orari intelligenti Comunicate subito l'orario in cui si concluderà l'incontro Mettetevi in una predisposizione di ascolto e di interesse Chiudete la porta, spegnete i cellulari e chiedete di non essere disturbati per i prossimi 15 min. Entrate subito nel merito del tema/argomento Comunicate un senso di produttività/utilità derivata dallincontro 39

40 Suggerimenti per riunioni Si siete come la maggior parte dei manager, come abbiamo visto, probabilmente trascorrete dal 30 al 50% del vostro tempo in riunione. Non è una percentuale eccessiva, se le riunioni servono davvero per raggiungere i vostri obiettivi; ma se servono a poco, lo è. 40

41 I cambiamenti del mondo del lavoro rendono le riunioni necessarie e decisive. Questi cambiamenti comprendono: empowerment dei collaboratori (con lesigenza di un maggior coordinamento), il maggior ricorso ai team trasversali e alla crescente complessità del processo decisionale il crescente numero di alleanze e interdipendenze tra organizzazioni/ uffici diversi. Le riunioni sono una parte essenziale della vita organizzativa. 41

42 Le riunioni sono superflue: quando: Non seguono l'ordine del giorno Si trasformano in lunghe chiacchierate Sono dominate da una o due persone che parlano tutto il tempo Si prolungano oltre l'orario Non producono decisioni, non invitano all'azione Non conferiscono alle persone la responsabilità di svolgere i compiti loro assegnati Sono routine ossia non sono veramente necessarie 42

43 Gli scopi di una riunione sono, dovrebbero essere: condividere gli obiettivi, le idee e le opinioni coordinare gli interventi o prendere decisioni creare un clima di dialogo e coinvolgimento, facilitando l'interazione fra i partecipanti. Se non avete queste necessità probabilmente non vi è bisogno di fissare una riunione. 43

44 Ogni volta che organizzate la riunione: assicuratevi che: il punto (lo scopo centrale) sia chiaro, importante ed evidente nell'ordine del giorno avete invitato le persone giuste, cioè chi sia davvero interessato all'argomento, chi abbia informazioni importanti, chi abbia la responsabilità di partecipare un'eventuale decisione. Fate in modo che la riunione sia breve, che resti in argomento e non permettete che si vada oltre l'orario. 44

45 Ogni volta che organizzate una riunione : siate orientati all'azione. Ogni riunione dovrebbe produrre una decisione, avvicinare i partecipanti a un dato obiettivo, cercare di chiudere una questione importante. Le persone che lasciano la riunione debbono avere la consapevolezza della produttività reale, concreta che si è prodotta. 45

46 Per realizzare riunioni efficaci è necessario prestare attenzione su questi 3 aspetti: la preparazione lo sviluppo (la gestione) il follow-up. 46

47 Suggerimenti per le riunioni Assicuratevi che le vostre riunioni siano necessarie. Chiedetevi se potete raggiungere il vostro obiettivo senza indire una riunione. Chiarite l'obiettivo di ogni riunione. Tutti partecipanti dovrebbero essere in grado di rispondere alla domanda: "perché sono qui?". Se lo scopo è quello di prendere una decisione, assicuratevi che tutti lo sappiano in anticipo e che abbiano il tempo e i materiali necessari per prepararsi. 47

48 Suggerimenti per le riunioni Prima dell'incontro, quando è possibile, sondate il terreno con i partecipanti più importanti. Sarete meglio preparati se saprete in anticipo che cosa pensano rispetto ai punti fondamentali da discutere. Ciò di cui venite a conoscenza potrebbe suggerirvi alcune modifiche all'ordine del giorno. Distribuite in anticipo l ordine del giorno; questo indirettamente serve anche a identificare l'obiettivo della riunione. 48

49 Suggerimenti per riunioni Insistete affinché i partecipanti arrivino preparati. Ciò significa che tutti devono : essere informati sui temi che saranno affrontati portare i documenti, i report o i dati, ecc. che servono per la riunione essere pronti a dare un contributo alla discussione e al raggiungimento delle eventuali decisioni 49

50 Suggerimenti per Durante la riunione Una buona preparazione vi aiuta ad affrontare al meglio questa seconda fase. Nel corso della riunione dovreste seguire i seguenti consigli: Ri-dichiarate l'obiettivo della riunione. Benché lo abbiate già comunicato quando avete diramato gli inviti è sempre consigliabile ripeterlo. 50

51 Suggerimenti per Durante la riunione Favorite il fatto che ognuno esprima il proprio punto di vista. Impedite che una o due persone monopolizzino la conversazione. Se alcuni partecipanti sono troppo timidi per intervenire chiedete anche a queste persone di esprimere il loro punto di vista rispetto al problema in discussione. perché lo considerate importante. 51

52 Suggerimenti per Durante la riunione Evitate che la discussione divaghi in mille digressioni. Quando si perdono di vista i punti fondamentali, la riunione degenera in una serie di chiacchiere a vuoto. Terminate la riunione, chiudendola formalmente, comunicando il piano operativo. Ogni riunione dovrebbe sempre portare a qualche azione concreta. 52

53 Suggerimenti per Durante la riunione Chi conduce una riunione, a seconda delle dinamiche interne al gruppo, spesso deve assumere i seguenti ruoli : Moderatore. Si assicura che l'ordine del giorno venga seguito, che chi vuole parlare abbia l'opportunità e che nessuno monopolizzi riunione. È un compito difficile specie quando tra i partecipanti vi è una figura dominatrice". 53

54 Suggerimenti per Durante la riunione Avvocato del diavolo. Se emerge troppo presto un consenso unanime, cioè senza una vera riflessione, egli lo mette in discussione. Se vi accorgete che la convergenza è opportunistica e non reale, fornite una lettura opposta o alternativa per portare i partecipanti ad una riflessione/decisione ponderata e partecipata. 54

55 Suggerimenti per Durante la riunione Negoziatore: ruolo indispensabile quando i partecipanti non riescono a trovare un terreno comune, oppure non vogliono farlo. Evidenzia i costi e le implicazioni del disaccordo e i vantaggi del consenso/ condivisione. 55

56 Suggerimenti per Durante la riunione Sostenitore. Loda e sottolinea sinceramente il contributo dei partecipanti, quando ritiene utile farlo. Essere apprezzati piace a tutti. Cantastorie. Spesso lintercalare di aneddoti, rimandi ad altre storiee/o situazioni, allevia le tensioni e ricorda ai partecipanti ciò che li unisce. 56

57 Suggerimenti per il follow-up La riunione non è davvero conclusa se non vi siete assunti la responsabilità delle attività che si è deciso di svolgere. Chi ha condotto la riunione dovrebbe effettuare un follow-up in tempi rapidi, inviando una comunicazione di sintesi sui risultati raggiunti e sulle azioni e le attività da svolgere. 57

58 Suggerimenti per il follow-up Questo tipo di messaggio di follow-up incoraggia i partecipanti a sentirsi un passo più vicini al loro obiettivo e ricorda ad alcuni le attività con essi concordate. Indica sinteticamente la produttività della riunione e rappresenta una piattaforma informativa comune per tutti i partecipanti. 58

59 Suggerimenti per il Telefono Fate subito le comunicazioni più difficili e faticose Considerate le telefonate come una vera attività Ritagliatevi 30/40 min. a mattino e al pomeriggio: condensate in questo tempo tutte le telefonate. Usate la segreteria telefonica. Fate comunicazioni brevi e sintetiche Mentre telefonate, sorridete. 59

60 Suggerimenti per Posta elettronica La Posta elettronica è forse il più importante tra i nuovi strumenti di comunicazione emersi negli ultimi decenni. A causa del modo in cui molti la utilizzano sta diventando uno dei principali "ladri del tempo". E necessario prendere il controllo della vostra posta elettronica prima che essa prenda il controllo su di voi. 60

61 Suggerimenti per Posta elettronica Gestite le in alcuni momenti programmati durante la giornata. A meno che non siate in ansia perché aspettate un messaggio che richiede un'attenzione immediata, non aprite ogni appena la ricevete. Controllate la vostra casella in orari prestabiliti, questa ridurrà l'interruzione. 61

62 Suggerimenti per Posta elettronica Tenete un account separato per i messaggi privati. Incoraggiate chi vi scrive per motivi diversi dal lavoro a utilizzare esclusivamente il vostro indirizzo personale. Controllate questi messaggi a casa o nella pausa pranzo. 62

63 Suggerimenti per Posta elettronica 1.Cancellate tutte le spazzatura e i messaggi irrilevanti che la gente sente "il dovere" di inoltrarmi. Fatelo velocemente. 2.Spostate tutti i messaggi urgenti in una casella denominata "messaggi urgenti"; affrontateli in un momento specifico del vostro programma di lavoro. 3.Spostate tutti gli altri messaggi meritevoli di attenzione in una cartella chiamata "più tardi". Occupatevene solo dopo aver affrontato le attività ad alta priorità del vostro programma. 63

64 Suggerimenti per Posta elettronica Un oggetto di efficace contiene sufficienti informazioni affinché il destinatario possa decidere che cosa fare del messaggio, senza bisogno di aprirlo. Un oggetto inefficace non lo consente : la in questo caso deve essere aperta e letta per una valutazione. Segnalate a chi vi scrive di indicare sempre loggetto in modo efficace e utile 64

65 Suggerimenti per Posta elettronica Fate in modo che i vostri corrispondenti sappiano quali informazioni vi interessano e quali sono le vostre priorità. Inviate un messaggio di risposta spiegando: "continua a informarmi sulla questione" o "ti prego di non inoltrarmi le quando si parla di questo tema" o ancora "ti prego di inviare in futuro tutte le informazione su questo argomento a ( nome del collaboratore appropriato)". Fatelo per una o due settimane, riceverete meno messaggi inutili. 65

66 Suggerimenti per Lavoro autonomo Decidete di non farmi disturbare per mezz'ora. Archiviate con metodo in modo che ogni documento sia rintracciabile velocemente Fate un breve intervallo tra un'attività e l'altra, in modo da riordinare le idee Studiate la vostra curva di produttività. 66

67 Suggerimenti per Lettura, acculturazione Leggete con metodo, senza leggere tutto. Leggete un documento come si legge il giornale, non come un romanzo giallo. Leggete anche nei ritagli di tempo prima di una riunione, in aeroporto, mentre state aspettando Costruitevi un percorso di aggiornamento/ formazione 67

68 Suggerimenti per : impegni extra aziendali e trasferimenti. Pianificateli e programmateli con anticipo Siate puntuali Stabilite in anticipo obiettivi e contenuti e verificateli con i vostri interlocutori Fate la sintesi dell'incontro e evidenziate le implicazioni 68

69 Suggerimenti per Supervisione dei collaboratori. Imparate ad ascoltare Chiedete i numeri, i dati, i fatti, non solo opinioni, impressioni personali Valutate lo sforzo profuso per il raggiungimento degli obiettivi Chiedete ai collaboratori di tenere memoria scritta delle decisioni e di prendere appunti durante gli incontri Non rimandate la soluzione di situazioni conflittuali Affrontate subito errori e mancanze 69

70 Il tempo è una risorsa divisibile in tre aree: tempo lavorativo, tempo libero e tempo "indispensabile" (per mangiare, dormire, pensare) Il tempo per il mantenimento del proprio benessere fisico e mentale non dovrebbe mai essere sacrificato. E utile migliorare l'efficienza delle altre due tipologie attraverso un progetto e un'organizzazione efficace delle proprie attività. 70

71 legge 80/20 È interessante ricordare il Principio di Pareto, ossia che per qualsiasi campo di applicazione il 20% di qualche cosa è solitamente responsabile per il restante 80%, ovvero il 20% è importante l80% è secondario ovvero il 20% degli impegni produce l80% di risultati 71

72 Applicando il principio di Pareto al tempo lavorativo: il 20% del lavoro significativo consuma l'80% di tempo e risorse. Molto, e forse troppo tempo, viene sprecato per cose non significative/ non importanti. Effetti collaterali: la diffusa abitudine di sentirsi "schiavi del tempo l'atteggiamento mentale di dover "riempire il tempo 72

73 Effetti collaterali Ci si lamenta perché si hanno troppe cose da fare e perché non si riescono a fare tutte. Si è sempre estremamente impegnati, freneticamente occupati, ovvero quasi sempre in uno stato di emergenza, continuando a posporre le cose. 73

74 Conseguenze Una perdita di efficienza, di produttività, un mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati ed un inevitabile fallimento delle attività operative assegnate. Se questo rappresenta un problema per chiunque, per un Manager è dannoso e intollerabile, dato che lavorare per obiettivi e scadenze rappresenta la sua normale modalità di lavoro. 74

75 Applicando la regola di Pareto Un Manager si deve focalizzare su ciò che è realmente importante, cioè il 20%, perchè produce maggiori risultati.. Troppo spesso soddisfare le attese degli altri (clienti, collaboratori, familiari ) porta a lasciarci influenzare da infondate urgenze e a dedicarci a cose non strettamente necessarie, innescando una gestione passiva del tempo. 75

76 La necessità di cambiare approccio : fare quello che si è deciso, concentrandosi sulle attività essenziali e rilevanti, passando ad una gestione attiva del tempo il Time Management aiuta a focalizzare l'interesse sul presente e sulle priorità reali: si può essere produttivi restando calmi, rilassanti e controllando la situazione. 76

77 Time Management 1.Arretrati/Arretratezza. Spesso alcune attività vengono rimandate infinitamente semplicemente perché sono considerate noiose e di scarso interesse, anche se la loro esecuzione richiederebbe un tempo oggettivamente contenuto. Gli interventi di un efficace Time Management riguardano 4 gruppi d'azione: 77

78 1. Arretrati/Arretratezza Si accumulano provocando a volte conseguenze dannose e diventando, nella peggiore delle ipotesi, "delle grane" che ci rincorrono, per essere risolte. Inserendo fra le cose da fare, anche alcune fra le meno gradite, è possibile evitare l'accumulo di arretrato. 78 Un atteggiamento positivo e costruttivo permette di eseguire qualsiasi incarico, anche se percepito inizialmente come gravoso e poco interessante.

79 2. Discontinuità/Distrazione Può capitare di dedicarsi ad un lavoro in modo discontinuo a causa di continue interruzioni. Nella maggior parte dei casi ciò è dovuto ad una mancanza di concentrazione/organizzazione che, anche inconsciamente, permette il verificarsi di questi contrattempi. 79

80 2. Discontinuità/Distrazione Imparate a dire di no. Se non lo fate, difficilmente arriverete a portare a termine il vostro lavoro. Al termine di ogni giornata di lavoro tutti i "sì" che avrete detto avranno aiutato gli altri a raggiungere i loro obiettivi e le loro priorità. E forse voi sarete molto soddisfatti della vostra generosità, della capacità di risolvere problemi altrui e del fatto che tutti vi cercano. 80

81 2. Discontinuità/Distrazione Il più subdoli ed esperti ruba- tempo sono maestri della comunicazione persuasiva e occulta: sono simpatici e piacevoli. Usano parole, frasi, sorrisi e modi di fare così gradevoli per incunearsi nel nostro lavoro e nella nostra giornata che ci convincono ad assecondarli. 81

82 2. Discontinuità/Distrazione Per gentilezza, per paura di offenderlo/a, semplicemente perché non abbiamo la prontezza/ labilità per pensare a delle scuse credibili, non ci viene spontaneo rispondere no!. Non ci sembra conveniente, educato: non corrispondente al nostro modo di gestire le relazioni con gli altri 82

83 2. Discontinuità/Distrazione Troppo spesso utilizziamo un semplice, generoso si ad ogni richiesta: un'arma letale verso noi stessi e un assecondare chi il tempo non lo rispetta (specie quello degli altri) È necessario realizzare le condizioni ambientali per favorire il mantenimento della crimandando ad un momento più opportuno le "interazioni con l'esterno". oncentrazione, 83

84 Consigli. Per limitare i danni prodotti dai disturbatori quotidiani: Accogliete il disturbatore in piedi, senza farlo sedere Chiedete il motivo dell'interruzione Dichiarate in anticipo quanto tempo si ha a disposizione: trascorso questo periodo interrompere educatamente il colloquio Chiedetegli di mandar in anticipo una con gli argomenti che verranno affrontati nell'incontro successivo Educate i disturbatori con l'esempio (cioè non disturbandoli) e pretendete che facciano altrettanto con voi, sottolineando i vantaggi reciproci che si otterrebbero con un comportamento più corretto. 84

85 3. Confusione/con-fusione La caotica gestione dei propri impegni e la confusione negli strumenti di lavoro non consentono di lavorare per scadenze. E necessaria l'organizzazione degli interventi da fare subito e di quelli da fare in rapida successione, specificando data e ora. 85

86 3. Confusione/con-fusione Decidere il cammino, essere determinati nel prossimo passo e metterlo in atto è una disciplina mentale, trascriverlo sull'agenda è un'abitudine indispensabile per qualsiasi Quadro-Manager. 86

87 4. Gestione delle priorità Nelle organizzazioni molto spesso il termine "urgente" è usato come sinonimo di "importante". 87

88 4. Gestione delle priorità Se tutto è classificato come "urgente" e richiesto in esecuzione per "ieri" c'è una ansiogena e inadeguata valutazione delle priorità. Se non gestite attentamente il tempo è facile che le giornate si riempiano di attività urgenti, ma irrilevanti. 88

89 4. Valutazione delle priorità Il Quadro-Manager deve essere in grado di stabilire la differenza tra attività urgenti rispetto ad attività importanti e, di conseguenza, può affrontare sensatamente un processo di programmazione e pianificazione. 89

90 distinguere Criterio di importanza: classifica le attività secondo la logica di ciò che più o meno importante fare. È importante ciò che dà ritorno, valore aggiunto, ciò che è vitale fare o è indispensabile conseguire. 90

91 distinguere Criterio di urgenza: classifica le attività secondo la logica di ciò che è più o meno impellente fare. Sono urgenti quelle attività in cui è indispensabile essere veloce e tempestivo nella risposta o nella reazione. 91

92 urgenza Il concetto di urgenza è determinato unicamente dal fattore tempo. Unattività è tanto più urgente quanto prima deve essere iniziata, per essere portata a termine nei tempi (e nei modi) concordati. 92

93 urgenza Per calcolare il grado di urgenza di unattività sono necessarie due informazioni: 1.la scadenza dellattività e 2.il tempo di esecuzione previsto. Sottraendo il tempo previsto dalla scadenza si ricava la data prevista di inizio lavori. Unattività è tanto più urgente quanto più è vicina a quella data. 93

94 importanza Il concetto di importanza è determinato dallimpatto/implicazione dellattività sugli obiettivi aziendali. Il tempo ha un peso importante, ma subordinato. 94

95 importanza Per calcolare il grado di importanza di unattività sono necessarie almeno due informazioni: 1.la conoscenza dettagliata degli obiettivi aziendali e 2.limpatto che prevedibilmente ciascuna attività esercita sul raggiungimento degli obiettivi stessi. 95

96 La distinzione tra urgenza e importanza è sempre importante. Particolarmente nei momenti cruciali che spesso caratterizzano alcuni periodi della vita delle organizzazioni, nei quali si tende a privilegiare lurgenza rispetto allimportanza, a farsi dominare dal fattore tempo e a perdere di vista gli obiettivi essenziali dellorganizzazione stessa 96

97 E opportuno ricordare che: Non sempre ciò che è urgente è anche importante L'urgenza scaccia quasi sempre l'importanza L'urgenza produce stress L'urgenza produce ansia L'urgenza nasce spesso da eventi prevedibili, ritardi accumulati su attività previste... facendo rimandare le attività importanti Quando urgenza e importanza coincidono e sono entrambe elevate si verifica una crisi. 97

98 Utilizzando i concetti di urgenza e importanza : Urgenza alta Urgenza bassa Importanza bassa Importanza alta D. area della delega Attività più urgenti e meno importanti: spesso si presentano in modo imprevisto e necessitano di essere eseguite velocemente, ma non rilevanti in termini di obiettivi a lungo termine. Da delegare ai collaboratori. A.area della priorità B.Attività più importanti e più urgenti Questo è il fulcro operativo (20%) su cui si deve investire la propria attenzione e su cui ci si deve concentrare per un'immediata risoluzione. C. area delle attività inutili Attività meno urgenti e meno importanti: possono essere messe in stand- by, temporaneamente tralasciate e spesso tendono a "morire da sole". B. area della pianificazione Attività più importanti e meno urgenti : Non necessitano di essere svolte immediatamente, ma, essendo rilevanti, richiedono attenta programmazione e una precisa pianificazione Importanza bassa Importanza alta 98

99 Una tavola sinottica importanza urgenza QUADRANTE AQUADRANTE D QUADRANTE BQUADRANTE C area della priorità area della delega area della pianificazione area delle attività inutili 99

100 Evoluzione auspicabile delle attività. QUADRANTE D Area della delega QUADRANTE A Area delle priorità QUADRANTE C Area della scarsa utilità QUADRANTE B Area della programmazione/ pianificazione 100

101 La lista delle cose da fare è uno degli strumenti di programmazione più semplice : permette di avere ben evidenti tutte le attività che dovete svolgere in una data giornata, racchiudendola in un unico format. Molte persone utilizzano una lista di questo genere unitamente a una programmazione settimanale o mensile 101

102 Molte agende giornaliere e molti calendari del computer hanno una lista delle cose da fare integrata. Una lista efficace comprende i seguenti argomenti : Le riunioni a cui dovrete partecipare I colloqui/incontri Le decisioni che dovrete prendere Le chiamate da fare I documenti, le lettere, le da scrivere Le attività con priorità alta che non abbiate completato il giorno prima. 102

103 Mentre completate la vostra lista siate realistici sul numero di attività che potete portare a termine in un giorno. Una buona regola è quella di inserire metà delle cose che pensate di potere realizzare: non è per pessimismo, ma per poter apportare alcuni aggiustamenti, man mano che il tempo passa. Tenete fuori dalla lista le attività urgenti, ma irrilevanti e quelle con bassa priorità suggerimenti 103

104 La programmazione e le agende giornaliere funzionano bene soprattutto per chi ha un lavoro altamente strutturato, meno per chi ha una attività maggiormente frammentaria, soprattutto i manager di più alto di livello. Chi ha un lavoro meno strutturato può utilizzare al meglio lorganizzazione del tempo aumentandone la flessibilità. 104

105 Alla fine di ogni giornata verificate il bilancio della vostra attività e stilate la vostra lista delle cose da fare per la giornata successiva o programmate che sia la prima attività la mattina del giorno seguente. Fate in modo che questa attività diventi un rituale, un obbligo con voi stessi. 105

106 Al tempo invece nessuno dà valore, si usa con larghezza come si fa con una cosa che non costa nulla.... preso nel vortice del lavoro e degli impegni ciascuno consuma la propria vita, sempre in ansia per quello che accadrà e annoiato di ciò che ha. Chi invece dedica ogni attimo del suo tempo alla propria crescita, chi dispone ogni giornata come se fosse la vita intera, non aspetta con speranza il domani né lo teme. Impegniamoci. Solo in questo modo la vita sarà un bene; altrimenti è solo un inerte adattarsi …. Cerchiamo dunque che ogni momento ci appartenga. Ma non sarà possibile se prima non cominceremo ad appartenere a noi stessi ( Seneca ) 106

107 Se tu conoscessi il tempo come lo conosco io - rispose il Cappellaio - non diresti che lo perdiamo. Domandaglielo. - Non comprendo che vuoi dire - osservò Alice. - Certo che non lo comprendi! - disse il Cappellaio, scotendo il capo con aria di disprezzo - Scommetto che tu non hai mai parlato col tempo.- Forse no - rispose prudentemente Alice - ma so che debbo battere il tempo quando studio la musica.- Ahi, adesso si spiega - disse il Cappellaio. - Il tempo non vuol esser battuto. Se tu fossi in buone relazioni con lui, farebbe dell'orologio ciò che tu vuoi. (L.Carrol,Alice nel paese delle meraviglie) 107

108 Per concludere Un antico testo irlandese: Trova il tempo di lavorare, è il prezzo del successo. Trova il tempo di riflettere, è la fonte della forza. Trova il tempo di giocare, è il segreto della giovinezza. Trova il tempo di leggere, è la base del sapere. Trova il tempo di essere gentile, è la strada della felicità. Trova il tempo di sognare, è il sentimento che porta alle stelle. Trova il tempo di amare, è la vera gioia di vivere. Trova il tempo di essere contento, è la musica dell'anima. 108

109 PER IL VOSTRO ASCOLTO GRAZIE 109


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