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Formazione per il governo clinico 1. Monitoraggio delle performance cliniche 2. Il governo dellinnovazione nei sistemi sanitari 3. La formazione per il.

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1 Formazione per il governo clinico 1. Monitoraggio delle performance cliniche 2. Il governo dellinnovazione nei sistemi sanitari 3. La formazione per il governo clinico

2 Monitoraggio delle performance cliniche

3 Strumenti e metodologie per misurare e documentare le prestazioni sanitarie Ieri: Florence Nightingale: raccolta sistematica dei dati di mortalità prima e dopo lapplicazione di procedure sanitarie e igieniche negli ospedali da campo durante la guerra di Crimea Ernest Codman: registrazione continua dei pazienti operati in ospedale e rilevazione sistematica degli esiti clinici a 1 anno dallintervento. Monitoraggio performance – Introduzione (1)

4 Oggi: Maggiore complessità delle procedure Statistica + epidemiologia Passaggio da valutazione della prestazione del singolo professionista alla valutazione dei servizi e dei sistemi sanitari (lassistenza è multidimensionale) Passaggio da finalità di autocontrollo a finalità di organizzazione e di strutturazione delle relazioni tra professionisti Accountability (dover rendere conto delle proprie decisioni e del proprio operato) Monitoraggio performance – Introduzione (2)

5 Qualità dellassistenza Quella che definiamo come qualità dellassistenza è un insieme di diverse dimensioni che attengono a vari aspetti dellattività dei professionisti e delle organizzazioni sanitarie nel loro insieme. Alcune di queste dimensioni hanno direttamente a che vedere con le performance cliniche propriamente dette, vale a dire con le decisioni adottate a livello clinico nella gestione di specifici pazienti e con i risultati clinici effettivamente ottenuti. Altre riguardano loperatività dei servizi più in generale e la loro effettiva capacità di assicurare ai cittadini e ai pazienti condizioni riconosciute come requisiti necessari per una buona qualità dellassistenza. La valutazione dovrebbe essere basata su elementi espliciti (standard di riferimento), cioè valori misurabili di performance che indicano la qualità delle cure da raggiungere sulla base delle migliori evidenze o, laddove non disponibili, sulla base dellopinione degli esperti. Monitoraggio performance – Principi generali (1)

6 Dimensioni dellassistenza che concorrono alla qualità Accessibilità Continuità Efficacia Efficienza Appropriatezza clinica Appropriatezza organizzativa Sicurezza Tempestività Centralità del paziente Sviluppo delle risorse umane Monitoraggio performance – Principi generali (2)

7 Accessibilità: facilità con cui i pazienti accedono allassistenza necessaria in funzione dei propri bisogni Continuità: grado di coordinamento e integrazione tra servizi e operatori coinvolti nella gestione di determinate categorie di pazienti Efficacia: capacità di un intervento sanitario di ottenere i risultati clinici desiderati Efficienza: capacità di ottenere i risultati clinici desiderati con il minimo impiego di risorse Monitoraggio performance – Principi generali (3)

8 Appropriatezza clinica: utilizzo di un intervento sanitario efficace in pazienti che ne possono effettivamente beneficiare in ragione delle loro condizioni cliniche Appropriatezza organizzativa: erogazione di un intervento/prestazione in un contesto organizzativo idoneo e congruente, per quantità di risorse impiegate, con le caratteristiche di complessità dellintervento erogate e con quelle cliniche del paziente Sicurezza: erogazione dellassistenza in contesti organizzativi che riducono al minimo le condizioni di rischio o pericolo per i pazienti e per gli operatori Monitoraggio performance – Principi generali (4)

9 Tempestività: erogazione di un intervento in tempi congrui con il bisogno assistenziale del paziente Centralità del paziente: capacità di tenere conto, nella definizione dei percorsi assistenziali, dei bisogni, delle aspettative e delle preferenze del paziente e dei suoi familiari, rispettando la sua cultura, la sua autonomia decisionale e la sua dignità. Sviluppo delle risorse umane: capacità di conservare e sviluppare le competenze dei professionisti, offrendo opportunità di continuo apprendimento/addestramento, in un ambiente consono a mantenere la soddisfazione per il contesto lavorativo in cui operano Monitoraggio performance – Principi generali (5)

10 Criteri di valutazione La loro individuazione è il primo passaggio del processo di valutazione Riflettono le conoscenze scientifiche disponibili Rappresentano il riferimento per il confronto con la pratica clinica corrente Classificazione: criteri di struttura, di processo e di esito ( i primi 2 rilevanti nella valutazione delle performance cliniche) Monitoraggio performance – Criteri di valutazione (1)

11 Criteri di struttura: criteri riferiti alla disponibilità di risorse tecniche, organizzative, strutturali necessarie a una appropriata espletazione dellassistenza. Comprendono i requisiti relativi alle competenze dei professionisti e al loro grado di integrazione e coordinamento Criteri di processo: si riferiscono alle azioni o alle decisioni adottate dagli operatori clinici, quali per esempio prescrizioni, interventi chirurgici, indagini diagnostiche Criteri di esito: si riferiscono tipicamente alla risposta ottenuta da un intervento, lo stato di salute, la mortalità, la morbosità, la qualità della vita e la soddisfazione del paziente Monitoraggio performance – Criteri di valutazione (2)

12 Esplicitano le modalità di assistenza che dovrebbero essere realizzate in specifiche circostanze cliniche e/o per determinate categorie di pazienti Esprimono il legame tra linee guida e valutazione della qualità dellassistenza prospetticamente e retrospettivamente Si riferiscono ad aspetti assistenziali misurabili e traducibili in indicatori (di struttura, processo ed esito) che rappresentano la misura quantitativa del grado di adesione a un certo criterio Monitoraggio performance – Criteri di valutazione (5)

13 Requisiti dei criteri di valutazione Evidence-based Condivisione Pertinenza Traducibilità in indicatori con le seguenti caratteristiche: –riproducibilità (inter- e intra-) –accuratezza (sensibilità e specificità, minimizzando falsi positivi e falsi negativi –sensibilità al cambiamento –facile comprensione –rilevazione semplice e poco costosa Monitoraggio performance – Criteri di valutazione (6)

14 Criteri proxy Criteri intermedi (proxy) per aspetti dellassistenza correlati allesito, ma più facilmente misurabili dellesito stesso Gli indicatori proxy vanno sempre interpretati con grande cautela (legame incerto con il fenomeno che si intende rilevare) Monitoraggio performance – Criteri di valutazione (7)

15 Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (1)

16 Esempio: controllo del dolore post-operatorio Linea-guida: il dolore post-operatorio dovrebbe essere valutato e documentato a intervalli regolari, sulla base del tipo di intervento e della severità del dolore (per esempio ogni 2 ore a paziente sveglio nelle 24 ore successive allintervento) Criterio di valutazione: il dolore è stato valutato ogni 2 ore a paziente sveglio nelle 24 ore successive allintervento Indicatore: numero di pazienti in cui il dolore è stato effettivamente valutato ogni 2 ore nelle 24 ore successive allintervento sul totale dei pazienti operati da: Hutchinson A et al. Health Technology Assessment 7(18) Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (2)

17 Linee guida consapevolezza del legame tra linee guida e valutazione della qualità dellassistenza crescente audit clinici: verifica della traduzione delle raccomandazioni di comportamento clinico in criteri di valutazione e in corrispondenti indicatori limiti delle linee guida: mancato utilizzo di questo strumento come base per le attività di audit in mancanza di linee guida evidence-based (o di buona qualità) si utilizzano altri strumenti Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (3)

18 Altre metodologie processo strutturato di confronto tra opinioni diverse raggiungimento del consenso e definizione di criteri di valutazione condivisi metodo RAND (il più usato) per la valutazione della appropriatezza degli interventi sanitari – consente la definizione di criteri di valutazione molto specifici – metodo di lavoro che fa comunque riferimento alle conoscenze scientifiche disponibili – nello stesso tempo considera lopinione degli esperti e lesperienza clinica Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (4)

19 Requisito essenziali degli indicatori: capacità di discriminare gli episodi assistenziali in cui il criterio di valutazione sia stato/non sia stato rispettato per ragioni attinenti alla qualità dei servizi (non per fattori di contesto e/o per circostanze cliniche specifiche) La scelta degli indicatori (cosa e come misurare ) deve consentire di formulare un esplicito giudizio sulla qualità dellassistenza erogata Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (5)

20 Il numero degli indicatori Numero troppo limitato: eccessiva semplificazione di una realtà complessa e articolata (multidimensionale) Numero troppo ampio: confusione e ostacolo ad analisi e lettura critica Indicatori compositi (sintesi di diverse misure): problemi concettuali e statistici, a volte complicano lanalisi Non esiste, quindi, un criterio per definire, a priori, il numero giusto, che va scelto di volta in volta Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (6)

21 Il tipo degli indicatori 1.Indicatori di processo: misurano direttamente lassistenza erogata al paziente (indicatore diretto e immediato) sensibilità al cambiamento (rappresentativa di decisioni in ambito clinico per specifiche categorie di pazienti) facile attribuzione di responsabilità (del professionista o del team) limitato risk adjustment rispetto agli indicatori di esito difficile rilevazione delle informazioni (necessaria cartella clinica) Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (7)

22 2.Indicatori di esito: evidenziano direttamente i risultati ottenuti (per esempio mortalità conseguente a una procedura) di facile comprensione problemi di accuratezza, affidabilità della metodologia statistica (risk adjustment) difficile attribuzione di responsabilità (specie se coinvolto un insieme di servizi: per esempio mortalità per angioplastica coronarica eseguita in pazienti con IMA) valutazione problematica su aspetti non esclusivamente sanitari (per esempio recupero funzionale) non rilevati di routine Monitoraggio performance – Definizione degli indicatori (8)

23 I PROMs (patient reported outcome measures) sono misure di esito rilevate mediante questionari somministrati ai pazienti prima e dopo specifici interventi chirurgici, la cui qualità non è rilevabile in termini di mortalità ma di impatto sulla qualità della vita (per esempio protesi danca). La loro applicazione richiede consolidamento di capacità organizzative per la raccolta dati sistematica (esperienza britannica) Monitoraggio performance – PROMs

24 Le fonti informative da utilizzare documentazione clinica database amministrativi database clinici Monitoraggio performance – Fonti informative (1)

25 Sarebbe ideale avere indicatori esaustivi e rilevabili dai dati già disponibili (per esempio dalle SDO). Quindi AHRQ ha elaborato indicatori rilevati dai flussi informativi correnti (rilevano esiti clinici, tassi di utilizzo di specifici interventi chirurgici e indicatori di qualità dellassistenza primaria). Inoltre ci sono set di indicatori dellAgency for Health-Care Policy and Research per il monitoraggio della sicurezza dei pazienti ricoverati in ospedale. Monitoraggio performance – Fonti informative (2)

26 Indicatori di performance clinica rilevabili dalle schede di dimissione ospedaliera elaborati dallAgency for Health- Care Policy and Research (www.ahcpr.gov) Indicatori di esito Indicatori di utilizzo Indicatori di qualità delle cure primarie Monitoraggio performance – Fonti informative (3)

27 Indicatori di esito Mortalità ospedaliera nelle comuni procedure di: isterectomia, laminectomia, colecistectomia, prostatectomia transuretrale (TURP), protesi danca, protesi del ginocchio Complicanze: ostetriche, infezione da ferita, effetti avversi e complicanze iatrogene Complicanze dopo chirurgia maggiore: polmonari, IMA, emorragie o ulcere gastrointestinali, trombosi venosa/embolia polmonare, infezione urinaria durante il ricovero, polmonite Complicanze dopo procedure invasive vascolari: trombosi venosa/embolia polmonare, polmonite Monitoraggio performance – Fonti informative (4)

28 Indicatori di utilizzo Ostetricia: parto cesareo, parto vaginale dopo parto cesareo Chirurgia: appendicectomia incidentale in soggetti anziani, isterectomia, laminectomia, prostatectomia transuretrale (TURP), prostatectomia radicale, colecistectomia laparoscopica, bypass aorto-coronarico Monitoraggio performance – Fonti informative (5)

29 Indicatori di qualità delle cure primarie Ostetricia: basso peso alla nascita, peso molto basso alla nascita Pediatria: attacchi asmatici Prevenzione: vaccinazione antinfluenzale nei soggetti anziani Medicina: complicanze a breve e a lungo termine del diabete Chirurgia: perforazione dellappendice Monitoraggio performance – Fonti informative (6)

30 Indicatori derivati dai dati amministrativi Da interpretare con cautela Influenza da parte delle modalità di codifica (finalità amministrative diverse da quelle assistenziali) Mancanza di descrizione accurata delle caratteristiche cliniche dei pazienti e dei processi assistenziali effettivamente adottati Limitazioni soprattutto nella valutazione della appropriatezza nelluso di interventi sanitari (manca il dettaglio delle caratteristiche cliniche di quel paziente) Monitoraggio performance – Fonti informative (7)

31 Documentazione clinica e database clinici documentazione clinica: fonte informativa primaria (audit clinico) per l autovalutazione di singole unità operative database clinici: raccolta di informazioni sistematica, stabile e continuativa, con lo scopo di documentare la qualità dei processi assistenziali e i loro esiti flusso informativo ad hoc (monitorare una specifica area assistenziale) attività impegnativa evoluzione in registri (coinvolgimento di tutti/più servizi dello stesso tipo afferenti a una determinata area geografica piattaforma utile per valutazione della qualità e per la ricerca Monitoraggio performance – Fonti informative (8)

32 Finalità della valutazione La valutazione rende disponibili informazioni sulla qualità dei servizi sanitari a molteplici destinatari e con finalità spesso diverse: informare chi ha un ruolo di responsabilità nel governo e nella amministrazione dei servizi sanitari fornire valutazioni preliminari a iniziative di miglioramento della qualità in una organizzazione sanitaria informare i cittadini e gli utenti dei servizi, affinché possano orientare le proprie scelte Monitoraggio performance – Finalità della valutazione (1)

33 Classificazione delle attività di valutazione in base a: destinatari delle informazioni (interni o esterni al sistema) obiettivi (formativi come nel caso dellaudit clinico; di rendicontazione e di verifica da parte di soggetti interni o esterni) natura delle azioni adottate in conseguenza del giudizio espresso in sede di valutazione Monitoraggio performance – Finalità della valutazione (2)

34 Monitoraggio performance – Finalità della valutazione (3) Tassonomia dei diversi possibili modelli di valutazione

35 Monitoraggio performance – Finalità della valutazione (4) Caratteristiche degli indicatori in funzione delle finalità della valutazione

36 Monitoraggio performance – Finalità della valutazione (5)

37 Monitoraggio performance – La valutazione come confronto (1) La valutazione delle performance cliniche ha quasi sempre finalità comparativa: tramite specifici indicatori confronta le prestazioni erogate con gli standard di riferimento Raramente sono disponibili indicatori universalmente accettati ( indicatori sentinella) In genere si valuta come la misura attribuita a un servizio tramite un determinato indicatore si distribuisca nel confronto tra più servizi, per individuare outlier (in senso positivo o negativo)

38 Monitoraggio performance – La valutazione come confronto (2) Case mix Si riferisce al fatto che i singoli centri assistono pazienti di diversa gravità e quindi diversamente suscettibili di sperimentare lesito valutato (per esempio la morte) a prescindere dalla qualità dellassistenza Per effetto del case mix, un centro può essere indicato come outlier (positivo o negativo) Laggiustamento per case mix rappresenta la condizione preliminare a ogni possibile valutazione delle performance, al fine di minimizzare lerrore

39 Monitoraggio performance – La valutazione come confronto (3) Differenza in performance = Errore casuale + Errore sistematico + Reale differenza nella qualità dellassistenza erogata La reale differenza delle performance (confronto tra due o più strutture/servizi) va distinta dalleffetto dellerrore

40 Monitoraggio performance – La valutazione come confronto (4) errore casuale: errore di precisione della stima dovuto alla variabilità (eterogeneità casistica, errori di misurazione dellindicatore, ecc). Influenza la precisione della stima, può essere ridotto aumentando la numerosità della casistica errore sistematico (o bias): distorsione introdotta nel confronto dovuta al mancato controllo di fattori interferenti nellanalisi comparativa (fattori di confondimento) standardizzazione e/o di risk adjustment per ridurre il peso dei fattori di confondimento (non eliminabili del tutto)

41 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (1) Valutazione delle performance cliniche come elemento sostanziale dei modelli di governance Complessità dei sistemi sanitari (varietà di soggetti in relazione) e complessità della relazione committente/operatore Necessità di rendicontazione (accountability), spiegazione, motivazione e documentazione delle azioni intraprese e dei risultati conseguiti La rendicontazione è un atto dovuto tra decisori, amministratori, manager, professionisti ma anche nei confronti dei cittadini/pazienti

42 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (2) Gli strumenti tecnici della valutazione (indicatori, standard, ecc.) rappresentano la base della rendicontazione e la premessa ad azioni di ricompensa/sanzione o di miglioramento In ambito sanitario, procedure di rendicontazione interne alle singole organizzazioni e di rendicontazione pubblica (dimensione dellaccountability, anni 80) New public management: aziendalizzazione delle organizzazioni sanitarie e amministrazione della cosa pubblica attraverso strumenti gestionali derivati dal privato

43 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (3) Per le aziende sanitarie passaggio da procedure e processi a obiettivi e risultati Necessità di indicatori capaci di documentare i risultati effettivamente raggiunti (target) Target: strumento di indirizzo e verifica delle politiche sanitarie e di controllo della capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati Modello britannico Passaggio dalla programmazione alla competizione (conseguente libertà di scelta dei cittadini) Non provato che la competizione produca miglioramento

44 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (4) Tradizionali modalità di accountability interne alle organizzazioni sanitarie: basate su responsabilità ed etica dei singoli professionisti e capacità autoregolatorie delle professioni sanitarie Oggi: crisi di fiducia e caduta delle logiche autoreferenziali Necessario compensare deficit di accountability con ridefinizione dei modelli di governance interni ed esterni alle organizzazioni sanitarie

45 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (5) Determinanti dei comportamenti professionali: strutturali, organizzativi, amministrativi e socio-culturali Manager e policy maker chiamati in causa per creare un contesto favorente il cambiamento negli stili di pratica clinica e lattività di valutazione attraverso raccolta e analisi delle informazioni e loro diffusione Comportamenti professionali complessi e resistenti al cambiamento: offerta di informazioni (raccomandazioni, linee guida, documentazione dei processi) insufficiente La valutazione è impegno non solo dei professionisti, ma dellorganizzazione nel suo complesso (convergenza delle competenze e delle capacità tecniche)

46 Monitoraggio performance – Valutazione e policy (1) Le recenti politiche sanitarie dedicano attenzione alla valutazione delle performance cliniche, prevedendo: incentivazione economica reputazione dei singoli operatori e delle organizzazioni coinvolgimento dei cittadini valorizzazione del ruolo dei professionisti come parte di una organizzazione

47 Monitoraggio performance – Valutazione e policy (2) Il ricorso a incentivi economici pay for performance (P4P) o pay for quality (P4Q): il compenso economico di professionisti e/o delle organizzazioni sanitarie è legato alla qualità intrinseca del servizio (non ai volumi di attività svolta) misurata con specifici indicatori di performance (modello britannico) bonus: compensa la partecipazione del professionista a specifiche iniziative/attività e non i risultati effettivamente ottenuti rilevati sulla base di specifici indicatori (modello italiano)

48 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (8) La pubblicizzazione dei risultati (1) Disponibilità ai cittadini delle informazioni sulla qualità delle prestazioni erogate (reputazione professionisti e organizzazioni e scelta dei cittadini) Graduatorie di ospedali o di singoli professionisti in funzione dei risultati clinici (tramite indicatori) secondo modello anglosassone Razionale: azione positiva su comportamenti e operato e sui risultati Come conseguenza della adozione di queste iniziative: maggiore attenzione alla qualità dellassistenza

49 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (8) La pubblicizzazione dei risultati (2) Effetti negativi: comportamenti opportunistici (selezione della casistica e demotivazione) Rafforzamento degli strumenti di verifica e controllo Modifica nella natura delle relazioni dalla fiducia (trust, propria delle relazioni tra individui) alla confidence (concetto simile ad affidabilità, che presuppone la necessità di documentare, quantificare, misurare basandosi su indicatori e strumenti statistici ed epidemiologici)

50 Monitoraggio performance – Valutazione e modelli di governance (8) Il ruolo dei professionisti nelle organizzazioni sanitarie Coinvolgimento e partecipazione ai processi decisionali: base per politiche di valorizzazione dei professionisti nelle organizzazioni sanitarie Obiettivo: motivazione e valorizzazione dei professionisti (detentori competenze e capacità essenziali per lo sviluppo dellorganizzazione sanitaria) Relazione positiva, relazione tra coinvolgimento dei professionisti e qualità delle performance cliniche

51 Il governo dellinnovazione nei sistemi sanitari

52 Livello di sviluppo di un sistema sanitario: interesse dellindustria che produce commodities (contributo indiretto a occupazione e ricchezza) sapere scientifico e umanistico (ricerca) innovazione Innovazione – Introduzione (1)

53 Innovazione comporta 2 rischi (in realtà dicotomia non è così netta) rischio di adottare uninnovazione che in futuro non si rivelerà efficace (dispendio di risorse) rischio di non adottare uninnovazione che in futuro si rivelerà utile (perdita di salute) Innovazione – Introduzione (2)

54 Fasi e strumenti per: comprendere le potenzialità di uninnovazione valutare le conoscenze disponibili sullinnovazione analizzare le ricadute delladozione dellinnovazione dal punto di vista economico, organizzativo, dello sviluppo professionale e dellequità del sistema Innovazione – Introduzione (3)

55 Metodologia dellHealth Technology Assessment (governo delle tecnologie sanitarie) Metodologia del Knowledge Translation (governo delle innovazioni clinico-organizzative) Innovazione – Introduzione (4)

56 Problema: introduzione di nuove e complesse tecnologie senza disporre di affidabili valutazioni sullutilizzo appropriato e sulla verifica del beneficio atteso Vantaggio: competitività (cogliere tempestivamente gli sviluppi e i progressi della ricerca) Conseguenza: decisioni su basi conoscitive ancora deboli e incomplete Innovazione – HTA – Tecnologie sanitarie (1)

57 Innovazione – HTA – Tecnologie sanitarie (2) Tecnologia sanitaria (Carta di Trento sulla valutazione delle tecnologie sanitarie in Italia) Le attrezzature sanitarie, i dispositivi medici, i farmaci, i sistemi diagnostici, le procedure mediche e chirurgiche, i percorsi assistenziali e gli assetti strutturali, organizzativi e manageriali nei quali viene erogata lassistenza sanitaria. Le tecnologie sanitarie comprendono quindi tutte le applicazioni pratiche della conoscenza che vengono utilizzate per promuovere la salute e prevenire, diagnosticare e curare le malattie

58 Health Technology Assessment (HTA) è un attività multidisciplinare che fornisce supporto metodologico a definire luso appropriato e valutare il rapporto costo-efficacia dellinnovazione Ha lobiettivo di fornire ai responsabili delle politiche sanitarie e delle scelte assistenziali informazioni scientificamente affidabili sugli effetti delle tecnologie sanitarie (basandosi su ricerca ed EBM) Innovazione – HTA (1)

59 Valuta: caratteristiche tecniche, sicurezza, fattibilità, efficacia clinica, costo-efficacia, implicazioni e ricadute organizzative, sociali, legali e etiche Fornisce: informazioni utili alle decisioni oppure raccomandazioni, più o meno vincolanti, su sviluppo, adozione, diffusione e uso Innovazione – HTA (2)

60 Base di partenza della valutazione: rilevanza dei temi e delle tecnologie e definizione delle priorità Base di arrivo: collocazione dei prodotti HTA nel processo decisionale (implementazione) Innovazione – HTA (3)

61 Innovazione – HTA – Definizione delle priorità (1) Effetti attesi sulla politica dei costi sanitari aggregati Effetti attesi dalla politica sulla salute della popolazione IncrementoEffetto marginaleRiduzione Incremento Potrebbe/non potrebbe essere utile valutare Evitare Effetto marginaleUtile valutare Non vale la pena valutare Evitare RiduzionePriorità altaUtile valutare Potrebbe/non potrebbe essere utile valutare

62 Criteri selezionati da 11 agenzie HTA dopo un processo di selezione progressivo (che ha portato a trascurare aspetti sociali, etici e legali): disease burden (o peso della malattia) potenziale impatto clinico della tecnologia alternative disponibili potenziale impatto finanziario potenziale impatto economico disponibilità di evidenze scientifiche Innovazione – HTA – Definizione delle priorità (2)

63 La matrice dello studio del Partito conservatore britannico (2010) analizza rischi etici, morali, legali e sociali basandosi su casi-studio (nanotecnologia, biotecnologia, tecnologie impiantabili, farmaci neurologici) e propone due quesiti discriminanti: 1.la tecnologia minaccia di cambiare o mettere in discussione la natura essenziale dellessere umano? 2.la tecnologia minaccia di spingere le persone al di là dei normali limiti dellessere umano? Innovazione – HTA – Definizione delle priorità (3)

64 Principi analitici di un processo di HTA: esplicitazione del quesito di politica sanitaria traslazione del quesito in quesiti di valutazione revisione sistematica delle evidenze di efficacia teorica, sicurezza, efficacia clinica ed efficienza analisi delle implicazioni sullassistenza e sul sistema (equità, risorse, bisogni formativi, regolamentazione e rimborso, utilizzo appropriato) sviluppo della valutazione, conclusioni, opzioni, raccomandazioni lista completa delle fonti e degli strumenti usati Innovazione – HTA, principi analitici

65 Il processo di valutazione viene sviluppato da gruppi di lavoro multidisciplinari con competenze necessarie per valutare: caratteristiche performance tecnica sicurezza efficacia clinica costo-efficacia ricadute organizzative, etiche e sociali Innovazione – HTA, processo di valutazione (1)

66 Presentazione di una richiesta di valutazione/necessità di valutazione fase iniziale Definizione delle priorità Definizione del mandato Processo di valutazione Quesito di politica sanitaria Elaborazione del protocollo Raccolta delle conoscenze rispetto alla tecnologia Definizione dei problemi Sicurezza Fonti dati Valutazione delle evidenze Sintesi delle evidenze Efficacia Fonti dati Valutazione delle evidenze Sintesi delle evidenze Psicologici/sociali/etici Fonti dati Valutazione delle evidenze Sintesi delle evidenze Organizzativi/professionali Fonti dati Valutazione delle evidenze Sintesi delle evidenze Economici Fonti dati Valutazione delle evidenze Sintesi delle evidenze Elaborazione bozza di discussione, conclusioni, raccomandazione Revisione esterna Pubblicazione del rapporto finale HTA Diffusione Utilizzo Aggiornamento

67 Processo di valutazione: valutazione preliminare sviluppata e proposta dallindustria e affidata a ricercatori e clinici per la sperimentazione pubblicazione dei risultati, raccolta, sintesi e valutazione critica della letteratura sviluppo dei rapporti di HTA e loro diffusione a supporto delle decisioni di adozione idealmente, disponibilità a professionisti e pazienti che raccolgono informazioni Innovazione – HTA, processo di valutazione (3)

68 Innovazione – HTA, processo di valutazione (4) Innovazione Uso ottimale Decisioni regolatorie Adozione da parte degli erogatori sanitari Copertura rimborso Disinvestimento Ottimizzazione delluso delle tecnologie

69 Esplicitazione del razionale teorico e delle aspettative a sostegno dellinnovazione (come e che cosa la tecnologia può offrire rispetto ai processi di cura correnti) porta a: definire i destinatari della tecnologia innovativa (pazienti e professionisti) coerentemente con le sue potenzialità confrontare la tecnologia nuova e quella esistente, rispetto a benefici clinici, organizzativi o economici Innovazione – HTA, processo di valutazione (5)

70 Il profilo delle evidenze empiriche è la road map del processo di indagine: dimostra la validità della tecnologia in termini di performance tecnica, fattibilità, sicurezza, efficacia e costo-efficacia difficilmente lanalisi della letteratura traccia un profilo delle evidenze completo ed esauriente, ma permette di comprendere lo stadio di sviluppo della tecnologia e confrontare le diverse indicazioni cliniche ipotizzate Innovazione – HTA, processo di valutazione (6)

71 Conflitto tra convincente razionale teorico (conoscenza concettuale) e mancanza di robuste evidenze di efficacia (conoscenza empirica), specie per le cosiddette alte tecnologie diagnostiche o terapeutiche, ad alto contenuto innovativo Nel governo dellinnovazione il processo di valutazione può riportare e valorizzare la conoscenza concettuale riportandola allinterno dei paradigmi della conoscenza empirica Innovazione – Limiti HTA (1)

72 Critiche a HTA Impatto molto limitato sui decisori (target principale) Insufficientemente tempestiva (rispetto allapprovazione regolatoria o al lancio sul mercato) Cause: velocità di sviluppo e lancio delle nuove tecnologie pressione del mercato e dellindustria delle innovazioni sui destinatari e utilizzatori diversità dei tempi di realizzazione tra attività di ricerca e attività decisionale Innovazione – Limiti HTA (2)

73 La Coverage with Evidence Development (CED) o adozione di prestazioni sanitarie condizionata consiste nelluso della tecnologia condizionato allo sviluppo della ricerca e alla produzione di ulteriori prove e permette di usufruirne in determinate condizioni e per un periodo definito. Oggi si tende ad applicare per tecnologie con indicazioni cliniche prive/con poche alternative terapeutiche Innovazione – HTA – Coverage with Evidence Development (1)

74 Utilizzo appropriato: esiste un forte razionale scientifico per ritenere che la tecnologia sia in grado di offrire sostanziali benefici, ma mancano evidenze dirette di efficacia e che possono essere prodotte in tempi adeguati Utilizzo non appropriato: come espediente per introdurre innovazioni che godono di forti appoggi e interessi o per ritardarne lingresso per motivi economici Innovazione – HTA – Coverage with Evidence Development (2)

75 Algoritmo decisionale basato su tre quesiti: 1) ci sono sufficienti evidenze per ritenere che linnovazione possa risultare migliore del trattamento o della tecnologia al momento disponibile? 2) è opportuno raccogliere maggiori informazioni? I vantaggi potenziali della raccolta di ulteriori dati, il cosiddetto valore dellinformazione, devono essere raffrontati ai costi della raccolta e dellanalisi 3) stabilito che linnovazione ha un beneficio atteso positivo e che lulteriore ricerca è vantaggiosa, conviene aspettare di avere dati aggiuntivi? Innovazione – HTA – Coverage with Evidence Development (3)

76 Il processo di analisi del contesto varia al variare della tecnologia, ma mantiene comunque come finalità: individuazione e caratterizzazione del target (pazienti e professionisti) stima dei volumi di attività attesi valutazione delladeguatezza del contesto rispetto allintroduzione della tecnologia valutazione delle ricadute organizzative e previsione di un piano di implementazione adeguato Innovazione – HTA – Analisi del contesto (1)

77 Utilizzando il razionale teorico e il profilo delle evidenze che forniscono una stima dei pazienti potenziali beneficiari e quindi una stima dellimpatto clinico sui processi di cura, lanalisi del contesto deve evidenziare i margini di miglioramento offerti dalla nuova tecnologia I maggiori benefici rispetto alla pratica assistenziale corrente rappresentano un presupposto per lintroduzione della nuova tecnologia Innovazione – HTA – Analisi del contesto (2)

78 Strategie di implementazione, sostegno e integrazione Le decisioni sulladozione di una tecnologia sanitaria dipendono dalla valutazione del plausibile impatto clinico-assistenziale e dalla valutazione della potenziale idoneità della tecnologia a integrarsi nellofferta assistenziale E di riferimento il modello per lo sviluppo e la valutazione di interventi complessi proposto dal Medical Research Council (MRC) inglese (enfasi sulla fase della teoria e della modellizzazione) Innovazione – HTA – Piano implementazione (1)

79 Il modello MRC identifica 4 aspetti determinanti per lintegrazione di una nuova tecnologia e pone quesiti specifici su come la tecnologia incide su: rapporto tra paziente e medico e tra paziente e servizio sanitario rete di relazioni tra professionisti sistemi attuali di assegnazione dei ruoli e di valutazione delle competenze e performance capacità dellorganizzazione di gestire linnovazione Innovazione – HTA – Piano implementazione (2)

80 Innovazione – HTA – Piano implementazione (3) ContestoQuali strategie sono già in atto? Come queste verranno influenzate dallintervento? Quali cambiamenti al contesto sono prevedibili? Gli interventi chirurgici in urologia sono già largamente diffusi. Tuttavia interventi chirurgici urologici mini-invasivi non sono uniformemente offerti e alcuni centri sono più avanzati di altri nel fornire opzioni terapeutiche ai pazienti. Lintroduzione di pochi centri specializzati in chirurgia robot-assistita potrebbe incrementare e accentuare questa variabilità di offerta.

81 Innovazione – HTA – Piano implementazione (4) CoerenzaLintervento è facilmente descritto e chiaramente differenziato dalla pratica corrente? Ha un obiettivo chiaro? Lintervento è chiaramente distinto ed innovativo in quanto richiede una tecnologia innovativa, nuove competenze, strutture adeguate e costi aggiuntivi. E atteso che lintervento migliori sia la performance che gli esiti clinici legati alla chirurgia mini- invasiva.

82 Innovazione – HTA – Piano implementazione (5) Partecipazione cognitiva I potenziali utilizzatori dellintervento ne riconoscono il valore aggiunto, le potenzialità? sono disponibili a investire tempo, risorse, competenze e attività lavorativa nellintervento proposto? I professionisti coinvolti nelladozione della tecnologia sono entusiasti e disposti a investire il loro tempo nella formazione. I professionisti che non avranno la tecnologia a disposizione potrebbero non riconoscerne i vantaggi e potrebbero non incoraggiare i propri pazienti ad accedervi.

83 Innovazione – HTA – Piano implementazione (6) Azione collettiva Quale sarà limpatto sulla attività lavorativa degli utilizzatori? Lintervento è in grado di sviluppare o potrebbe interferire con la loro attività? Quali effetti potrebbe avere sul rapporto medico e paziente? Lincontro tra medico e paziente sarà condizionato a seconda che si svolga in un centro che offre la prestazione o meno. Nel caso il professionista non disponga della tecnologia, linvio ad un centro specializzato potrebbe condizionare il rapporto con il paziente. E necessario un programma estensivo di formazione?La tecnologia richiede un adeguato programma di formazione,, che dovrà essere definito e formalizzato, in accordo con la comunità professionale di riferimento, in tutti i suoi dettagli (requisiti dei formatori, requisiti di accesso alla formazione, criteri di valutazione) Quale impatto avrà linnovazione sulla suddivisione del lavoro, delle risorse, responsabilità, e potere tra I diversi gruppi professionali? Poiché lo sviluppo di una rete di chirurghi specializzati nella tecnica robot-assistita potrebbe contribuire ad attrarre pazienti e risorse, incluse quelle per la ricerca, occorre che leventuale impatto di ciò negli altri centri venga monitorato (variazione nei volume dei pazienti, perdita di professionisti ecc.) Linnovazione è coerente con gli obiettivi generali dellorganizzazione che la adotterà? Linnovazione è coerente con gli obiettivi e finalità delle organizzazioni che intendono adottarla che, tuttavia, dovranno investire risorse per la realizzazione dei cambiamenti strutturali e organizzativi necessari e conseguenti allavvio dellattività (percorsi assistenziali dedicati, piani di gestione del rischio, programmi di formazione )

84 In sanità alti costi e poche risorse: necessità di fare scelte sugli investimenti Necessarie tecniche che valutino gli effetti degli investimenti in termini di efficacia e di costi Obiettivo della valutazione economica: presentare informazioni dettagliate rispetto al modo più efficiente di allocare le limitate risorse a disposizione, al fine di massimizzare i benefici Innovazione – HTA – Valutazione economica (1)

85 Si parla di efficiente allocazione delle risorse quando il valore prodotto dallinvestimento in una opportunità risulta maggiore del valore che sarebbe prodotto da opportunità alternative. Innovazione – HTA – Valutazione economica (2)

86 Lanalisi costo-efficacia confronta la nuova tecnologia sanitaria con standard attuali e/o con altre tecnologie sanitarie equivalenti Ha lo scopo di fornire strumenti per lallocazione delle risorse economiche, decidere le priorità (quali tecnologie acquistare) e ottimizzare luso di tecnologie già introdotte I metodi usati possono essere suddivisi in metodi impliciti ed espliciti Innovazione – HTA – Valutazione economica (3)

87 Metodi impliciti: valutazione lasciata allabilità e allesperienza professionale del singolo operatore sanitario che in prima persona sceglie per i propri pazienti caratterizzati da inefficienza, mancanza di equità (possibilità di offrire servizi differenti a pazienti simili o offrire ai pazienti servizi non appropriati) con conseguente spreco di risorse Innovazione – HTA – Valutazione economica (4)

88 Metodi espliciti: sono i metodi di valutazione di impatto economico utilizzati nellambito dellHTA priorità di scelta in base a criteri condivisi e validati Innovazione – HTA – Valutazione economica (5)

89 La valutazione economica si avvale dellanalisi comparativa effettuata in termini sia di costi sia di efficacia Lanalisi è parziale se non prevede una comparazione e/o prende in considerazione solo i costi o solo le conseguenze Unanalisi parziale è effettuata quando la tecnologia è talmente innovativa da non avere un confronto o quando la conoscenza sugli effetti è troppo instabile Innovazione – HTA – Metodi di alutazione economica (1)

90 Analisi di minimizzazione dei costi Analisi costo-efficacia Analisi costo-utilità Analisi costo-beneficio Innovazione – HTA – Metodi di alutazione economica (2)

91 Analisi di minimizzazione dei costi: viene utilizzata nel caso in cui le conseguenze della tecnologia innovativa e della pratica standard siano equivalenti e si intenda mettere a confronto semplicemente i costi delle alternative Innovazione – HTA – Metodi di alutazione economica (3)

92 Analisi costo-efficacia: è la più usata perché considera costi e conseguenze dirette confronta interventi sanitari alternativi, che producono conseguenze diverse il costo viene valutato per unità di efficacia, preferendo a parità di efficacia, lalternativa con costo unitario minore o, a parità di costo, lalternativa con il massimo di efficacia (per esempio alternative da cui risulta un diverso numero di giorni di ricovero/visite ambulatoriali, tasso di mortalità come riferimento quantitativo) limite: non tiene conto delle variazioni qualitative Innovazione – HTA – Metodi di alutazione economica (4)

93 Analisi di costo utilità: considera una dimensione sia quantitativa (per esempio numero di anni di vita salvati) sia qualitativa (per esempio associa a ciascun anno di vita un coefficiente di qualità di vita attribuendo un punteggio) risultati espressi sotto forma di costo per QALY (Quality Adjusted Life Years) Innovazione – HTA – Metodi di alutazione economica (5)

94 Analisi costo-beneficio: confronta tecnologie che comportano conseguenze differenti confronto in termini monetari (monetizzazione delle risorse consumate e dei benefici introdotti) Innovazione – HTA – Metodi di alutazione economica (6)

95 Ricerca traslazionale Trasferimento dei risultati della ricerca da un ambito scientifico a un altro, sulla base di un preciso percorso dindagine e di utilizzo delle conoscenze Per la medicina, questo percorso comincia con la ricerca di base e gli studi pre-clinici, i risultati dei quali vengono traslati nella ricerca clinica, i cui risultati vengono trasferiti a loro volta nella pratica clinica Innovazione – Ricerca traslazionale (1)

96 Innovazione – Ricerca traslazionale (2) 1° blocco: mancato trasferimento alla fase di studio di strumenti diagnostici e terapeutici 2° blocco (fase di raccolta e fase di disseminazione): mancata implementazione o adozione dei risultati nella pratica clinica

97 Il superamento del secondo blocco richiede un approccio multidisciplinare (epidemiologia, economia, comunicazione, organizzazione, politiche sanitarie) Passaggio da esclusiva dei professionisti sanitari a contributo dei cittadini e dei responsabili Innovazione – Ricerca traslazionale (3)

98 Evidence Based Medicine: inizialmente si pensava approccio clinico (ricerca dei risultati pubblicati, valutazione, selezione e decisione) ma sono necessarie competenze per il reperimento degli studi e di critical appraisal riconosciuta necessità di sistematizzazione, valutazione critica e divulgazione da parte di organi attendibili ma linformazione non basta: ci sono altri determinanti che influenzano le scelte assistenziali (fattori ambientali, amministrativi, accademici, economici e sociali) Innovazione – Ricerca traslazionale, EBM

99 Knowledge traslation (traslazione della conoscenza): processo dinamico e iterativo comprendente sintesi, disseminazione, scambio, applicazione eticamente corretta della conoscenza fine: migliorare la salute, offrire assistenza efficace, rafforzare il sistema sanitario. nellambito delle strategie di traslazione e scambio della conoscenza (Knowledge Translation and Exchange – KTE) viene individuato il knowledge brokering: mette in comunicazione ricerca e pratica Innovazione – Ricerca traslazionale, KTE

100 Linee guida: ruolo determinante nel processo di miglioramento della qualità adozione locale rappresenta opportunità di aggiornamento dei professionisti, informazione ed educazione dei pazienti, verifica efficacia e appropriatezza dellofferta assistenziale la produzione delle linee guida è trasversale (rispetto dei criteri metodologici) separata dal trasferimento delle raccomandazioni (locale e non facilmente generalizzabile) limplementazione richiede una strategia per ridurre lincompatibilità con il contesto Innovazione – Ricerca traslazionale, Linee guida

101 La ricerca sullimplementazione si è concentrata su tre filoni che sottolineano limportanza di un approccio composito: il trasferimento della informazione il comportamento dei professionisti sanitari il cambiamento nelle organizzazioni sanitarie Innovazione – I determinanti del cambiamento

102 Il trasferimento dellinformazione: le strategie di diffusione e disseminazione Diffusione: approccio passivo (conferenze, eventi didattici formali, distribuzione o invio postale di materiale cartaceo o audiovisivo) Disseminazione: approccio interattivo con definizione di contenuti e destinatari del messaggio in base a esigenze formative specifiche Innovazione – Trasferimento informazione (1)

103 Metodi: incontri a piccoli gruppi o individuali, utilizzando professionalità specifiche e materiale costruito ad hoc Strategie di diffusione: basate su teorie educazionali ed epidemiologiche del comportamento (conoscenza e forza scientifica delle informazioni sono i determinanti del comportamento clinico dei professionisti, che è razionale e forgiato dal sapere personale). In realtà resta poco chiaro il rapporto tra conoscenza e comportamento La diffusione è più opportunamente valutata in termini di capillarità del metodo Innovazione – Trasferimento informazione (2)

104 Risultati disseminazione: impatto modesto su comportamento, possono predisporre al cambiamento Ipotesi: il messaggio è efficace solo per coloro che già si identificano in esso (ruolo di rinforzo e conferma), è inefficace su chi non lo condivide o non è disposto al cambiamento Importanti le altre fonti di conoscenza (esperienza e formazione) con cui linformazione derivata dalla ricerca si trova a competere Innovazione – Trasferimento informazione (3)

105 Il cambiamento dei comportamenti: le strategie per modificare motivazioni e attitudini Strategie per influenzare il cambiamento del comportamento: promemoria, uso opinion leader locali, raccolta e consegna ai professionisti di dati e informazioni che monitorizzano le scelte assistenziali, analisi e discussione per la valutazione degli esiti clinici Sono supportate da teorie del comportamento cognitivo (i fattori determinanti il comportamento sono: convinzioni personali, attitudini e intenzioni) Innovazione – Cambiamento dei comportamenti (1)

106 Fattori determinanti il comportamento: rapporto tra benefici e danni del comportamento e quindi possibilità di verificare direttamente le conseguenze positive di una data scelta (leva per adottarlo); non sempre conseguenze positive molto dirette importanza attribuita al cambiamento da parte di persone di cui si ha stima e fiducia (ruolo influenza e pressione sociali) percezione della propria capacità ed efficacia personale (competenza professionale e influenza personale) Innovazione – Cambiamento dei comportamenti (2)

107 Il cambiamento nelle organizzazioni Le strategie organizzative maggiormente valutate sono realizzate a livello dellorganizzazione e finalizzate a modificare il comportamento individuale. I riferimenti teorici differenziano nel processo del cambiamento tre fasi successive: lo scongelamento della prassi consolidata il cambiamento il ricongelamento della nuova prassi Innovazione – Cambiamento delle organizzazioni (1)

108 Forze trainanti: fattori economici e pressioni derivate dalla competizione Forze frenanti: attaccamento alla prassi tradizionale, cultura dellorganizzazione e cultura degli individui (innovatori, precursori, maggioranza precoce, maggioranza tardiva e conservatori) Successo o fallimento sono determinati da molteplici fattori interconnessi, fino a oggi non adeguatamente analizzati e compresi Innovazione – Cambiamento delle organizzazioni (1)

109 Analisi dei determinanti della decisione assistenziale e strategie di implementazione Determinanti delle decisioni assistenziali o della pratica clinica: i fattori di ostacolo e i fattori facilitanti alla adozione di un comportamento Lidentificazione dei determinanti è preliminare alla scelta di strategie efficaci I vari metodi per individuarli si dividono in due macro categorie: metodi esplorativi e metodi confermativi (o basati su teorie Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (1)

110 Metodi esplorativi: raccolta del maggior numero di informazioni possibili su presunti vantaggi e svantaggi per gli individui e per lorganizzazione, conseguenti alla adozione di una nuova pratica clinica raccolta induttiva e senza un costrutto teorico delle informazioni, successivamente organizzata in forma intellegibile Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (2)

111 Metodi confermativi o basati su teorie: consentono rilevazione dei fattori di ostacolo (con definizione a priori di barriere prevedibili e verifica della reale presenza nel contesto) permettono di rilevare fattori inaspettati (solo quelli percepiti) non garantiscono unanalisi esaustiva raccolta dati e informazioni aggiuntive su fattori che non emergono spontaneamente Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (3)

112 Strumenti di rilevazione (usati da entrambi i metodi): revisione sistematica degli studi sullargomento questionari interviste focus group raccolta di dati Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (4)

113 Revisioni di studi Se sistematiche, consentono di usufruire di conoscenza già disponibile e di individuare unampia varietà di determinanti Provengono da contesti molto diversi, per cui alcuni determinanti possono risultare irrilevanti rispetto al proprio contesto e altri potrebbero non essere stati identificati Sono un buon punto di partenza, ma non devono essere considerate lunica fonte di dati Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (5)

114 Sondaggi tramite questionari Sono veloci da analizzare se sono utilizzate principalmente domande chiuse Consentono di raggiungere un vasto numero di individui e di coprire unampia gamma di possibili problemi Tendono ad avere un basso tasso di risposta Non permettono indagini approfondite Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (6)

115 Interviste individuali Sono utili a identificare fattori inaspettati e non definiti a priori Sono utili per far emergere motivazioni sottostanti Richiedono molto tempo Richiedono complesse analisi qualitative dei dati Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (7)

116 Focus group Sfruttano linterazione tra individui e gruppi professionali Permettono di raccogliere molte informazioni in poco tempo Sono efficaci per rilevare una grande varietà di problematiche Necessitano di competenze nella conduzione e di unattenta preparazione Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (8)

117 Analisi della variabilità della pratica (raccolta dati) Può determinare limpatto reale e oggettivo (piuttosto che quello percepito) di un determinante e fornirne una stima quantitativa Non è in grado di individuare i meccanismi causali né di interpretare una eventuale variabilità rilevata Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (9)

118 Analisi dei determinanti: è complessa, non è consigliabile affidarsi a un unico strumento di rilevazione i diversi metodi di indagine si basano su un confronto tra la pratica corrente e quella raccomandata e sullutilizzo di specifiche classificazioni o tassonomie il confronto è descritto attraverso rappresentazioni grafiche, diagrammi di flusso, catene causali, check-list o descrizioni narrative e consente di evidenziare le differenze che costituiscono le potenziali barriere alla implementazione delle raccomandazioni Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (10)

119 Identificazione delle barriere prioritarie: è il passaggio analitico successivo che individua i determinanti suscettibili di modifiche e ne stabilisce rilevanza può essere guidata da framework teorici (a priori) o da metodi empirici (a posteriori) può utilizzare processi formali (metodo Delphi, diagrammi, matrici richiede classificazione o tassonomia dei fattori di ostacolo per codificare le informazioni raccolte È finalizzata alla scelta delle strategie di implementazione più idonee ed efficaci Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (11)

120 Sviluppo di un piano di implementazione: riconoscimento dei vincoli (fattori di ostacolo su cui non si può intervenire (tipico laumento dellorganico) rilevazione del tasso di modificabilità dellorganizzazione (azioni ritenute necessarie e avviate) e di immodificabilità (azioni ritenute necessarie ma che non possono essere intraprese) classificazione delle barriere in funzione della loro forza di resistenza al cambiamento e scelta degli interventi per indebolire o annullare la resistenza Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (12)

121 Legame tra caratteristiche degli individui e predisposizione al cambiamento o tra caratteristiche delle organizzazioni e capacità di accogliere le innovazioni Importante avere informazioni sui fattori che determinano lefficacia di un intervento rispetto a un altro Innovazione – Analisi determinanti decisioni assistenziali (13)

122 SQUIRE (Standards for Quality Improvement Reporting Excellence, Ogrinc 2008) Check list per la guida alla rendicontazione ed esposizione delle sperimentazioni Richiede che gli studi siano strutturati secondo il classico schema IMRaD (Introduzione, Metodi, Risultati e Discussione) Fornisce indicazioni su metodi di valutazione dei risultati e di analisi del processo che consentono trasferibilità degli esiti Fornisce strumenti aggiuntivi per lo sviluppo della Practice Based Research, ovvero della trasferibilità dei risultati della ricerca clinica nei contesti assistenziali Innovazione – SQUIRE (1)

123 Nella decisione di adottare una innovazione: programmazione del processo valutativo (risorse) conoscenza del proprio contesto di riferimento sostenere unattività valutativa che possa, in tempi brevi, stabilire il reale bisogno dellinnovazione nel proprio contesto assistenziale disporre delle competenze necessarie interpretare responsabilmente i bisogni conoscitivi dei decisori ed estrapolare dalla ricerca le risposte ai quesiti più pressanti analizzare i fattori che ostacolano o favoriscono ladozione delle innovazioni Innovazione – Conclusioni (1)

124 In conclusione, il governo delle innovazioni è per i professionisti unopportunità di esprimere le proprie capacità innovative e di vederle sostenute, attraverso un processo di valutazione finalizzato a fornire informazioni relative a tre aspetti principali: la contestualizzazione dellinnovazione sanitaria nei percorsi di cura la ricerca e la valutazione necessarie a dimostrare le potenzialità ipotizzate dellinnovazione lefficace implementazione dellinnovazione Innovazione – Conclusioni (2)

125 La formazione per il governo clinico Education is the most powerful weapon which you can use to change the world. Nelson Mandela

126 I continui cambiamenti del mondo sanitario nellultimo decennio richiedono per la formazione: definizione di standard creazione di sistemi per il riconoscimento e laccreditamento dei programmi e delle istituzioni educative Una formazione di qualità è responsabilità collettiva di: comunità accademica sistemi sanitari istituzioni di governo Formazione – 1. Il ruolo della formazione (1)

127 Principali attività per la qualità della formazione: accreditamento delle istituzioni educative e dei programmi regolamentazione dei profili professionali (iscrizione, certificazioni, licenze) Questioni fondamentali: formazione di base dei professionisti sanitari mantenimento costante di una formazione aggiornata rispetto a conoscenze in continuo cambiamento che richiedono competenze adeguate Formazione – 1. Il ruolo della formazione (2)

128 Novità necessarie: curricula (nuovi contesti, differenti tipologie di pazienti) modalità di insegnamento strategia di apprendimento meccanismi di sostegno (a studenti e operatori sanitari) Dobbiamo fare di più per cogliere le potenzialità della formazione come leva per il miglioramento del servizio Lord Darzi High Care for All Formazione – 1. Il ruolo della formazione (3)

129 Esiste una stretta relazione tra performance dei sistemi sanitari e performance dei professionisti Impegno OMS a favore delle iniziative di miglioramento della qualità dellistruzione e della formazione degli operatori e dellintroduzione dellapproccio evidence-based Millennium Development Goals (MDGs): il miglioramento dello stato di salute della popolazione dipende anche dalla formazione degli operatori Formazione – 1. Il contesto internazionale (1)

130 Piano OMS – WFME (2004) Database condiviso su esperienze di miglioramento della qualità nelle scuole di medicina Accesso a informazioni sulle scuole e loro approccio formativo Gemellaggi scuole-istituzioni per la formazione innovativa Strumenti per aggiornare le scuole di medicina Assistenza per la riforma dei programmi o per listituzione di sistemi di riconoscimento/accreditamento Revisione di buone pratiche (esemplari) nella formazione medica Formazione – 1. Il contesto internazionale (2)

131 OMS e formazione su qualità e sicurezza dei pazienti Invito alle autorità e alle istituzioni professionali e accademiche ad aumentare la consapevolezza sulla necessità di una formazione specifica 2009 WHO Patient Safety Curriculum Guide che contiene informazioni e un curriculum completo con i principi essenziali della sicurezza dei pazienti 2011 Multi-professional Patient Safety Curriculum Guide che aiuta università/scuole di tutte le professioni sanitarie a insegnare la sicurezza dei pazienti Formazione – 1. Il contesto internazionale (3)

132 OMS Multi-professional Patient Safety Curriculum Guide Parte A, supporto pratico e orientamento su metodi di formazione Parte B, 11 ambiti di formazione: 1.Sicurezza dei pazienti 2.Fattori umani e loro importanza per la sicurezza dei pazienti 3.Sistemi e impatto della complessità sulla cura dei pazienti 4.Lavorare in squadra 5.Comprendere e imparare dagli errori 6.Conoscere e gestire il rischio clinico 7.Introdurre metodi di miglioramento della qualità 8.Coinvolgere i pazienti e coloro che se ne prendono cura 9.Controllare e ridurre le infezioni 10.Sicurezza dei pazienti e procedure invasive 11.Migliorare la sicurezza nella terapia farmacologica Formazione – 1. Il contesto internazionale (4)

133 Unione Europea 2006 Recommendation of the European Parliament and of the Council on key competences for lifelong learning /962/EC Le competenze chiave per lapprendimento continuo sono: combinazione di conoscenze, abilità e attitudini appropriate al contesto necessarie per la realizzazione e laccrescimento personale, linclusione sociale, la cittadinanza attiva e la possibilità occupazionale essenziali in una società basata sulla conoscenza garanzia di flessibilità della forza lavoro e di adattamento ai continui cambiamenti fattore di innovazione, di produttività e competitività contributo alla motivazione e alla soddisfazione dei lavoratori e alla qualità del lavoro Formazione – 1. Il contesto internazionale (5)

134 Le competenze chiave devono essere acquisite da: giovani al termine della formazione obbligatoria (preparazione al lavoro) adulti nel corso della loro vita (sviluppo e aggiornamento delle competenze) Key competences in the shape of knowledge, skills and attitudes appropriate to each context are fundamental for each individual in a knowledge-based society. They provide added value for the labour market, social cohesion and active citizenship by offering flexibility and adaptability, satisfaction and motivation. Because they should be acquired by everyone, this recommendation proposes a reference tool for European Union (EU) countries to ensure that these key competences are fully integrated into their strategies and infrastructures, particularly in the context of lifelong learning Formazione – 1. Il contesto internazionale (6)

135 Raccomandazione Consiglio dEuropa (2009/C 151/01) punto 4: a)formazione multidisciplinare sulla sicurezza dei pazienti di tutti gli operatori sanitari (anche amministrazione e direzione) b)inserire la tematica della sicurezza dei pazienti nella formazione (universitaria, post universitaria e continua ) c)considerare lo sviluppo di core competence in materia di sicurezza dei pazienti d)informazioni a tutto il personale sanitario sugli standard di sicurezza, sui rischi e sulle misure in atto per ridurre o prevenire gli errori e/o i danni e)collaborare con le organizzazioni coinvolte nella formazione professionale in campo sanitario per assicurare che la sicurezza del paziente riceva la giusta attenzione nei programmi di formazione Formazione – 1. Il contesto internazionale (7)

136 Thematic Network on Medical Education in Europe (MEDINE, 2007) taskforce di oltre 100 istituzioni europee presieduta da WFME e AMSE e sponsorizzata dalla Commissione Europea con gli obiettivi di: migliorare gli standard della formazione medica in Europa (buone pratiche e metodi/strumenti di miglioramento qualità) analizzare ladattamento standard WFME al contesto europeo e al processo di Bologna (requisiti minimi scuole di medicina in Europa) produrre un set di standard per la qualità della formazione medica in Europa (mobilità studenti e professionisti) Formazione – 1. Il contesto internazionale (8)

137 Il Processo di Bologna (1999) Joint Declaration on the European Higher Education Area, Dichiarazione di Bologna (firma 29 Paesi europei) per riforma istruzione superiore attraverso la creazione di una European Higher Education Area entro il 2010 Approccio: sistema omogeneo di titoli comparabili (mobilità e qualità uniforme) Attuazione iniziata in 40 Paesi, ma lenta in medicina dove previsti 2 cicli (bachelor/master), ma discussi IFMSA: se mancata adozione problemi di mobilità e riconoscimento laurea IMFSA: proposta di Core Curriculum europeo Formazione – 1. Il contesto internazionale (9)

138 Governo Clinico: un sistema attraverso il quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei loro servizi e garantiscono elevati standard assistenziali creando le condizioni ottimali nelle quali viene favorita leccellenza clinica. Donaldson, 1998 Approccio integrato basato su programmazione, gestione servizi sanitari, bisogni dei cittadini, responsabilità degli operatori sanitari Obiettivo: qualità, sicurezza efficacia delle prestazioni, uso efficiente delle risorse Metodologie e strumenti (linee guida, profili di assistenza EB, sistemi informativi, cartella clinica integrata informatizzata ecc Relazioni tra diverse competenze Formazione – 2. I principi del governo clinico (1)

139 Principi e valori di fondo del governo clinico e motivo conduttore dei processi formativi: condivisione multidisciplinare e interprofessionale pratiche basate sulla evidenza formazione basata sullevidenza imparare dallesperienza responsabilizzazione accountability sviluppo professionale Formazione – 2. I principi del governo clinico (2)

140 Condivisione multidisciplinare e interprofessionale La qualità e la sicurezza si fondano su competenza e coordinamento/integrazione dei team clinici in ambiente organizzativo funzionale al raggiungimento degli obiettivi Lattività formativa deve fondarsi su condivisione, gruppi, coordinamento, integrazione, collaborazione Il processo formativo deve coinvolgere tutte le figure professionali Sviluppo di competenze tecniche specifiche + meta- competenze Formazione – 2. I principi del governo clinico (3)

141 Medicina basata sullevidenza e linee guida LEvidence-based medicine (EBM) è luso coscienzioso, esplicito e giudizioso della migliore evidenza scientifica disponibile per prendere decisioni sulla cura dei singoli pazienti. La pratica EBM significa integrare lesperienza clinica individuale con la migliore evidenza clinica esterna disponibile, prodotta da una ricerca sistematica Sackett et al. EBM: What it is and what it isnt. BMJ 1996;212:71-72 Definizione di linea guida: Raccomandazioni di comportamento clinico, elaborate mediante un processo di revisione sistematica della letteratura e delle opinioni di esperti, con lo scopo di aiutare i medici e i pazienti a decidere le modalità assistenziali più appropriate in specifiche situazioni cliniche Formazione – 2. I principi del governo clinico (3)

142 Formazione basata sullevidenza (Evidence-based training) Come il principio dellEvidence-based medicine rimanda alla necessità di utilizzare profili di assistenza basati su prove di efficacia degli interventi sanitari, la formazione evidence- based deve avvalersi di metodologie e strumenti basati sullefficacia, nonché di sistemi di verifica dellimpatto e dellefficacia formativa La verifica ex post della formazione sui comportamenti professionali e sui risultati di salute e organizzativi è parte integrante dei processi formativi per prevedere i cambiamenti che essa produrrà nel contesto di riferimento Formazione – 2. I principi del governo clinico (4)

143 Imparare dallesperienza Implica la costruzione di spazi e tempi per fare esperienza, sperimentare, mettersi in gioco, simulare, agire e successivamente riflettere sullagito, al fine di costruire significati nuovi, nuove categorie di comprensione che diano senso al proprio fare professionale Formarsi sul campo vuol dire attingere dal quotidiano operativo, esplorarlo, rivederlo, valutarlo, modificarlo, sperimentarlo (importanza di: complessità, confronto con colleghi, organizzazione, letteratura scientifica, monitoraggio) Formazione – 2. I principi del governo clinico (5)

144 Imparare dallesperienza – audit clinico Nel contesto dellimparare dallesperienza ha un ruolo preminente laudit clinico, metodologia di analisi strutturata e sistematica per migliorare la qualità dei servizi sanitari (applicata dai professionisti, identifica scostamenti rispetto a standard conosciuti o di best practice) Può valutare aspetti relativi a struttura e risorse, processi, esiti Esistono criteri precisi di scelta e di definizione della priorità del tema Gruppo di lavoro multidisciplinare Formazione – 2. I principi del governo clinico (6)

145 Responsabilizzazione Responsabilizzazione dei professionisti = disponibilità ad operare il monitoraggio delle proprie prestazioni secondo principi di valutazione professionalmente condivisi (trasparenza) Necessarie relazioni tra professionisti basate su fiducia e condivisione di obiettivi (evitare logica di controllo) Necessario coinvolgimento: responsabilizzazione = partecipazione, condivisione In un contesto di fiducia si possono consolidare o perfezionare nella pratica di lavoro quotidiana le competenze acquisite Formazione – 2. I principi del governo clinico (7)

146 Sviluppo professionale Cambiamento culturale e valoriale nel lavoro dei professionisti Cambiamento cognitivo delle conoscenze già possedute e nella gestione delle innovazioni Costruzione di contesti di apprendimento complesso (cambiamento modelli cognitivi e culturali alla base dellagire professionale) Formazione – 2. I principi del governo clinico (8)

147 Formazione per la qualità Ogni attività che in modo esplicito si propone di insegnare ai professionisti i metodi e le competenze che potrebbero essere utilizzate per analizzare e migliorare la qualità Il miglioramento della qualità non è solamente fare meglio e con maggior impegno le stesse cose, ma richiede un approccio diverso dal tradizionale apprendimento basato sulla realtà e ha bisogno di una nuova serie di conoscenze e competenze Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (1)

148 Mentre le organizzazioni sanitarie stanno avviando una serie di strategie per migliorare lassistenza e rispondere ai cambiamenti normativi e di politica, molti operatori non hanno ricevuto una formazione sulla qualità e la sicurezza come parte della loro istruzione formale La ricerca suggerisce che la mancanza di conoscenza e di competenze di professionisti e manager è un significativo ostacolo al miglioramento della qualità nellassistenza Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (2)

149 Non basta il total quality management, è necessario un approccio al cambiamento in sanità basato su auto-riflessione, valutazione dei bisogni, modalità multifattoriali di miglioramento Obiettivo: fornire a professionisti e manager le competenze e le conoscenze necessarie per valutare le prestazioni di assistenza sanitaria collettiva e individuale, i bisogni della popolazione, i gap con la pratica corrente e per utilizzare le migliori pratiche e gli strumenti di miglioramento Momento della formazione: fase accademica + intera attività professionale Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (3)

150 ComponentiAree topiche Contesto generaleCome è strutturato il sistema sanitario e il suo funzionamento Contesto storico, sociale e politico nel quale il sistema sanitario si sviluppa e opera Politiche sanitarie Accountability Professionalità ComportamentoPsicologia del cambiamento Stili di apprendimento Leadership Teamwork e collaborazione Management Lavoro multidisciplinare Riflettere e imparare dagli errori Bisogni e preferenze delle persone che utilizzano i servizi Guardare alle cure sanitarie dal punto di vista del paziente Identificare e centrare i bisogni e le preferenze dei differenti gruppi di utenti Acquisire gli strumenti per valutare e rispondere agli utenti Processi di curaPensare in termini di sistema Teoria della complessità e interdipendenze Spread Sostenibilità Pianificazione e previsione Identificazione e gestione dei rischi Natura della ConoscenzaDifferenti tipologie di evidenze Filosofia della scienza Variazione Misure Conoscenza contestuale e generalizzabile Cambiamento di piccola e ampia portata Raccogliere, analizzare ed interpretare i dati Comunicare le informazioni Mappare i processi (4)

151 Variabilità delle tipologie di formazione (per ora mancano prove di efficacia) Variabilità nella definizione di miglioramento della qualità Variabilità nei contenuti dei corsi e dei metodi di formazione utilizzati Aspetto condiviso: poiché professionisti e manager sono gli agenti di cambiamento, la formazione cerca di migliorare conoscenze, attitudini, abilità e comportamenti attraverso la formazione alla gestione del cambiamento o ai metodi di miglioramento della qualità Aspetto condiviso: approccio metodologico ampio Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (5)

152 Qualità delle prestazioni = core competence (tecniche secondo ruoli e qualifiche) + competenze non tecniche (miglioramento della qualità e della sicurezza) Quattro fattori di successo della formazione sul miglioramento della qualità: - insegnamento di concetti e strumenti di miglioramento - disponibilità di database - team affiatato e senso di appartenenza nel processo - accesso alle informazioni e alle risorse necessarie per portare avanti il miglioramento Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (6)

153 Ambiti di formazione ai fini del miglioramento della qualità: pazienti/cittadini sanità come processo/sistema misure e variazioni delle prestazioni guida e attuazione cambiamento in sanità collaborazione sviluppo di nuove conoscenze contesto sociale e responsabilità competenze professionali Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (7)

154 Sicurezza dei pazienti e formazione per il miglioramento della qualità Australian Council for Safety and Quality in Health Care (2004): la mancanza di un framework su competenze per la sicurezza dei pazienti è un ostacolo. I 7 domini del framework: 1.Comunicazione efficace su rischio 2.Identificazione, prevenzione, gestione degli eventi avversi 3.Uso delle evidenze e delle informazioni (migliori pratiche evidence-based, IT) 4.Lavorare in sicurezza 5.Rispetto delletica 6.Formazione continua (lavoro luogo per apprendere e insegnare) 7.Tematiche specifiche Formazione – 3. La formazione per il governo clinico (8)

155 La Competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata a una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione di lavoro e che è misurata sulla base di un criterio stabilito. Si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità La competenza è priorità per i servizi che si occupano di qualità e di sicurezza delle cure Formazione – 4. Le competenze (1)

156 Le Competenze professionali sono un insieme integrato di capacità e conoscenze necessarie e agite per esercitare efficacemente attività professionali Le capacità concernono i processi cognitivi e attuativi da agire nellattività professionale (… analitiche, diagnostiche, attuative…) Le conoscenze concernono i saperi professionali di riferimento dellattività professionale (… teoriche, metodologiche, contestuali…) da Il sistema regionale delle qualifiche in Emilia Romagna Formazione – 4. Le competenze (2)

157 Tre livelli di competenza ai fini della qualità: competenza dellorganizzazione competenza del gruppo multidisciplinare di assistenza; competenza delle persone che lavorano allinterno di tali gruppi e servizi La valutazione, il raggiungimento e il mantenimento di un alto grado di competenza a tutti i livelli, al fine di garantire la sicurezza e la qualità delle cure erogate dai sistemi sanitari, sono responsabilità sia aziendale sia personale Formazione – 4. Le competenze (3)

158 Competenza organizzativa: capacità di struttura/sistema di valutare la sua abilità di svolgere particolari funzioni/procedure o fornire un particolare servizio Ci sono dati sufficienti su una particolare procedura a garanzia che sia effettuata nel modo più sicuro ed efficace? Il personale assegnato a questo setting assistenziale ha il giusto mix di esperienza e capacità per prendersi cura di questo tipo di pazienti? Abbiamo meccanismi formali per valutare la competenza del personale operante in questo setting assistenziale? Abbiamo creato lambiente necessario per sviluppare la competenza? Quali misure prendiamo per valutare il potenziale rischio per i pazienti? Formazione – 4. Le competenze (4)

159 Competenza del gruppo multidisciplinare: capacità del team di fornire risultati ottimali per gli utenti Fornire assistenza sanitaria di qualità significa porre particolare attenzione alle prestazioni della squadra (in passato più centrato sullindividuo) Percorsi di formazione che sviluppino lapproccio multidisciplinare alla erogazione dellassistenza sanitaria (anche con incentivi economici e di riconoscimento professionale) Riconoscimento delle competenze complementari dei diversi professionisti e delle competenze non tecniche che sono fondamentali per il funzionamento dei gruppi Formazione – 4. Le competenze (5)

160 Competenza individuale: livello di competenza che riguarda le prestazioni dei singoli operatori Riguarda tutto il personale (clinico e non), individuando i bisogni di miglioramento di ciascuno La performance inadeguata del personale è rischiosa per i pazienti e per tutta lorganizzazione Gli esiti clinici ottimali dipendono dalla competenza del singolo professionista e dallaffidabilità del sistema I programmi di formazione e di gestione della qualità devono concentrarsi più che sul rendimento del singolo sui sistemi in cui questo lavora Formazione – 4. Le competenze (6)

161 La valutazione dei bisogni formativi Primo passo nel processo di formazione (programmazione, progettazione, realizzazione delle attività formative) Valuta bisogni individuali e organizzativi Lanalisi dei bisogni valuta le esigenze di formazione di unorganizzazione (requisiti di prestazione necessari per soddisfare gli obiettivi, graduatoria di priorità per migliorare la qualità) Due ragioni per condurre lanalisi dei bisogni; individuare misure specifiche e fornire informazioni per giustificare gli investimenti Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (1)

162 Gap analysis (alla base dellanalisi dei bisogni): valuta il divario tra conoscenze, abilità e atteggiamenti attuali, necessari per soddisfare gli obiettivi Obiettivi della valutazione dei bisogni sono: – portare avanti un progetto in uno specifico ambito lavorativo – consentire la progettazione del calendario di formazione dellorganizzazione, predisposto sulla base delle priorità –identificare le esigenze di formazione e di sviluppo individuale del personale Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (2)

163 Bisogni formativi: a) espressi b) impliciti c) latenti Il formatore dovrà interpretare e codificare non solo il fabbisogno formativo espresso e quello implicito, ma anche il fabbisogno formativo latente e desiderato Il programma formativo deve essere coerente con i bisogni dellindividuo da formare e con la sua organizzazione Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (3)

164 Coerenza del progetto formativo con: –obiettivi definiti –tempo a disposizione –risorse impiegate e incidere positivamente sulle performance Valutazione dei bisogni si traduce in un piano che risponde a: –Perché le persone hanno bisogno di formazione? –Quali competenze è necessario sviluppare? –Chi ha bisogno di formazione? –Quando le persone avranno bisogno di nuove competenze? –Dove può essere condotta la formazione? –Come possono essere diffuse le nuove competenze? Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (4)

165 Le 7 fasi del piano: definizione degliobiettivi selezione del target raccolta dei dati selezione del campione scelta dello strumento analisi dei dati follow up Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (5)

166 Con lanalisi dei fabbisogni formativi unorganizzazione può decidere quali sono le conoscenze specifiche, le capacità e le attitudini necessarie per migliorare le prestazioni dei professionisti secondo gli obiettivi dellazienda. Ci sono tanti modi per condurre una analisi: survey osservazioni interviste focus group questionari di soddisfazione dei pazienti/utenti Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (6)

167 Survey Concentrata su specifiche aree in cui le prestazioni sono carenti Effettuata sia dal management interno sia da professionisti esterni Questionario scritto anonimo Domande orientate verso specifiche mansioni e competenze, responsabilità, esigenze dellorganizzazione e dei suoi dipendenti Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (7)

168 Osservazioni Si guardano dipendenti sul posto di lavoro per capire dove esistono le carenze Problema: i dipendenti sanno di essere osservati e tendono a eseguire appropriatamente il compito Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (8)

169 Interviste Con ogni singolo dipendente o con un gruppo Discussione su possibili problemi e questioni responsabili delle carenze Approccio molto decentrato e democratico alla formazione perché permette di acquisire i suggerimenti e le opinioni dei dipendenti Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (9)

170 Focus group Discussione condotta allinterno di un gruppo costituito da un numero limitato di operatori Raccolta di informazioni su opinioni ed esperienza su un tema specifico Consente la comunicazione aperta tra i partecipanti, in un ambiente rilassato dove ciascuno si esprimere senza condizionamenti Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (10)

171 Questionari di soddisfazione dei pazienti/utenti Le principali fonti di informazioni per rilevare le carenze Spesso indicano aree specifiche di miglioramento e motivazione Necessario che ogni domanda sia diretta verso uno specifico servizio offerto al fine di determinare la sua efficacia Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (11)

172 Indici di necessità di formazione evidenti nella fase di analisi: insoddisfazione paziente/utente (reclamo verbale o scritto, questionari di customer satisfaction) morale basso (dipendenti infelici = dipendenti improduttivi); percezione di scarsa professionalità, inadeguatezza, poca importanza bassa produttività indica una formazione inefficace o assente elevato turnover indica insoddisfazione e formazione inefficace Formazione – 5. Le metodologie per rilevare i bisogni formativi (12)

173 Una formazione efficace deve esaminare le esigenze dei discenti, scegliere adeguatamente lobiettivo e illustrare come i contenuti si applicano allambiente di lavoro dei partecipanti, cioè creare consequenzialità bisogni-obiettivi-risorse-metodologie Un progetto formativo è il risultato di una attività razionale di organizzazione di idee, azioni e risorse e la sua efficacia dipende dalla capacità di collegare tutti gli elementi in gioco Formazione – 6. La progettazione formativa (1)

174 La soluzione progettuale migliore è la migliore (non in assoluto) ma per quel contesto e per quella tipologia di discenti Le principali caratteristiche di un progetto formativo sono: pertinenza con i bisogni identificati logicità e orientamento allo scopo globalità e sistematicità aderenza al contesto di azione Formazione – 6. La progettazione formativa (2)

175 Formazione – 6. La progettazione formativa (3)

176 La progettazione richiede la definizione di: gruppo di destinatari cui è rivolto il progetto formativo segmento di bisogni di cui sono portatori obiettivi generali e specifici della formazione contenuti del programma formativo strategie, metodologie, strumenti (sequenza, tempi, durata) risorse possibili ostacoli e relative soluzioni ruoli e responsabilità dei formatori azioni di monitoraggio e valutazione a conclusione modalità di coinvolgimento dei partecipanti Formazione – 6. La progettazione formativa (4)

177 La scelta di metodi e sussidi didattici è cruciale e deve essere effettuata tendendo conto dellefficacia di ciascuno rispetto a processi e obiettivi di apprendimento Metodo: modo di procedere, sequenza di azioni con specifiche modalità finalizzate a un obiettivo educativo Sussidio: strumento, materiale utile nellapplicazione di un metodo Metodi: applicazione flessibile e utilizzo integrato da parte del formatore secondo principi di coerenza, organicità e razionale utilizzo delle risorse (compreso il tempo) Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (1)

178 Approccio andragogico (formazione rivolta ad adulti deve diventare un aiuto non autoritario per lapprendimento, il cui scopo è di individuare il significato delle esperienze) secondo Knowles: 1.Il concetto di sé si sposta da dipendenza a indipendenza 2.Lesperienza delladulto è base per lapprendimento 3.La disponibilità ad apprendere è collegata alla percezione dellimportanza di quanto acquisito 4.Ladulto deve vedere lapplicabilità di quanto acquisito e collegarlo alla performance 5.La motivazione deriva da fattori interni Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (2)

179 Metodologie di formazione: a)di tipo informativo: servono a porre a disposizione la conoscenza perché il soggetto possa modificare i propri comportamenti (per esempio FAD); b)di tipo istruttivo: il comportamento è sottoposto a regole, se il soggetto le rispetta produce il comportamento richiesto (per esempio formazione tradizionale in aula) c)di tipo formativo: mirano al cambiamento del comportamento, per acquisizione di consapevolezza soggettiva (per esempio formazione sul campo) Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (3)

180 Le principali metodologie didattiche: didattica di aula la più utilizzata (lezione verbale + materiali cartacei) trasmissione da esperto (docente) ad ascoltatori (discenti) elettiva se le finalità sono: –acquisire nuove conoscenze –migliorare/approfondire le conoscenze –acquisire un quadro concettuale di riferimento –chiarire connessioni complesse tra aspetti Utile per attività formative multiprofessionali (lavoro di gruppo Metodi innovativi (scenette, filmati, spettacoli teatrali, simulazioni con pazienti e attori) Insegnamento ai corsi e valutazione gestiti da unéquipe multiprofessionale Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (4)

181 Le principali metodologie didattiche: FAD La formazione a distanza (moduli on-line, dvd, video e altri metodi di istruzione non-frontali) può integrare o sostituire metodi di didattica di aula Limite: difficoltà di adeguato follow-up per valutare lefficacia (utilizzo da parte dei discenti di quanto appreso per migliorare i servizi sanitari) Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (5)

182 Le principali metodologie didattiche: formazione sul campo/esperienziale Comporta sperimentazione, osservazione, concettualizzazione e mettersi alla prova Rispetto allapprendimento basato sulla teoria è incentrato sul caso piuttosto che sul concetto (richiede esercitazione pratica e riflessione) La modalità più promettente combina linsegnamento daula con progetti sul campo (i programmi di formazione ottengono successo quando i discenti hanno un periodo abbastanza lungo di tempo per imparare sia la teoria sia la pratica) Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (6)

183 Le principali metodologie didattiche: seminari e laboratori didattici (workshop) Un metodo ulteriore è rappresentata dal laboratorio didattico (sul posto di lavoro o in altre sedi) Vantaggio: rapida panoramica dei metodi di miglioramento della qualità in tempi limitati, ampia partecipazione (se svolti sul posto di lavoro) Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (7)

184 Le principali metodologie didattiche: simulazione Mette le persone in una situazione simile a quella reale (sperimentazione di abilità, sviluppo competenze, aumento ascolto, osservazione e collaborazione) Tecniche: gioco di ruolo, case study, finte attrezzature, pazienti standardizzati simulazioni ad alta fedeltà Miglioramento delle cure, in particolare per quanto riguarda la sicurezza e il lavoro di squadra Role play: drammatizzazione di ruoli e personaggi assegnati dal formatore allinterno di una situazione definita da parte dei partecipanti (alcuni partecipanti sono osservatori) Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (8)

185 Le principali metodologie didattiche: formazione one-to-one Può assumere la forma di tutoraggio in sessioni di insegnamento informali Approccio poco usato (alti costi) se non in alcuni casi e per specifiche situazioni (molto motivante) Può essere componente di una più ampia strategia di apprendimento Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (9)

186 Le principali metodologie didattiche: formare i formatori Utilizzata in alcune aree, in particolare per ampliare le competenze dei professionisti in materia di sicurezza dei pazienti Coinvolge i formatori e i professionisti che poi trasferiscono le conoscenze nelle proprie organizzazioni o nei propri ambiti Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (10)

187 Le principali metodologie didattiche: feedback Il feedback è stato utilizzato come tecnica di formazione in una varietà di forme, tra cui audit, videoregistrazione e le revisione strutturate effettuate dal gruppo La teoria a supporto: ai professionisti con performance o comportamento al di sotto degli standard verrà richiesto di migliorare e di imparare le tecniche di miglioramento della qualità in modo più efficace Formazione – 7. Le metodologie di formazione sul miglioramento della qualità (11)

188 La valutazione è trasversale alla formazione e viene posta in essere in ogni sua fase: – valutazione prospettiva (predisposizione del progetto) – valutazione formativa (durante lesecuzione del progetto per consentire il perfezionamento) – valutazione inferenziale (fase finale per giudicare il percorso svolto e imparare per il futuro) Valutazione della trasferibilità del programma formativo nellambito lavorativo Due teorie: – teoria della gerarchia degli obiettivi – teoria dellapproccio sistemico Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (1)

189 Teoria della gerarchia degli obiettivi Tre assunti: 1)esistono diversi tipi di obiettivi di formazione, a ciascuno dei quali corrispondono differenti risultati 2)tra gli obiettivi esiste una gerarchia e una implicazione (più o meno forte) di tipo causale 3)la valutazione della formazione deve riguardare laumento delle conoscenze, il cambiamento di atteggiamenti ma, soprattutto, quanto viene trasferito dai discenti (formandi) nel concreto contesto di lavoro Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (2)

190 E possibile ordinare i risultati in una sequenza logica di causa-effetto, individuando una sequenza dei risultati Lazione formativa provoca nei partecipanti delle reazioni, da cui dipende lapprendimento, che a sua volta produce modificazioni nel comportamento sul lavoro, che a loro volta si traducono in effetti sul funzionamento dellorganizzazione Poiché per produrre il risultato voluto debbono compiersi tutti i passaggi, il valutatore deve verificare i collegamenti tra un livello e laltro Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (3)

191 Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (4) Domande salienti Cambiamenti nel contestoValutazione dei risultati Ci sono ricadute positive nel contesto (organizzazione, ambiente) riconducibili allintervento? Cambiamento di comportamento Valutazione delle modifiche di comportamento Quanto appreso si è tradotto in modifica dei comportamenti nel senso atteso? Esiste possibilità di applicazione nel contesto? La formazione impartita è pertinente rispetto alle reali condizioni in cui si applicano le competenze? Cambiamenti di apprendimento Valutazione dellapprendimento Gli obiettivi di apprendimento sono stati raggiunti? Reazioni alla formazione Valutazione della soddisfazione degli utenti Gli utenti sono soddisfatti? Come giudicano la qualità del servizio?

192 Teoria dellapproccio sistemico Nel progetto formativo sono presenti diversi attori in relazione tra di loro, con possibile diversità di obiettivi La valutazione deve estendersi allintero quadro di relazioni che costituisce lintervento nella situazione concreta, non solo i temi connessi allo stretto contesto dellintervento (relazione docenti-discenti, verifica della ricaduta alla fine) La verifica considera contesto del progetto (analisi dei bisogni), risorse disponibili (input), modalità di erogazione del processo, efficacia ed efficienza, la ricaduta e la verifica della replicabilità Necessaria la presenza costante e un forte presidio da parte del valutatore Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (5)

193 Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (6) Analisi dei bisogni Progettazione intervento Realizzazione intervento Analisi di efficacia ed efficienza Analisi della generalizzabilità dei risultati Ridefinizione dei bisogni Valutazione del contesto Valutazione dellinput Valutazione del processo Valutazione consuntiva Valutazione prospettica Esiste un problema? E affrontabile attraverso un intervento formativo? E identificato un possibile committente? I possibili beneficiari e destinatari? Le risorse a disposizione possono permettere di fronteggiare il problema? Cè una buona probabilità di successo? Gli obiettivi sono chiaramente definiti? Sono congruenti con i bisogni? Il progetto è congruente con gli obiettivi in termini di contenuti, risorse, metodologie, organizzazione logistica? Quale è la percezione dei partecipanti? Quale è il giudizio dei docenti? Quale è il grado di partecipazione? Che problemi emergono durante lerogazione? Gli obiettivi sono stati raggiunti (in termini di apprendimenti, competenze, eccetera)? Gli obiettivi sono stati raggiunti (in termini di occupazione/miglioramento condizioni del lavoro, eccetera)? E possibile replicare lintervento in altri contesti e a quali condizioni? I risultati ottenuti sono generalizzabili ad altri contesti? Feedback

194 Modello di Kirkpatrick (formazione continua), 4 livelli gerarchici di valutazione: reazione/gradimento: soddisfazione dei discenti per lintervento formativo ricevuto, basata sulle percezioni soggettive maturate durante il percorso (questionari in itinere e finali) apprendimento: acquisizione di nuove competenze teoriche (sapere), abilità (saper fare), atteggiamenti (saper essere) comportamenti adottati nel lavoro dopo lintervento formativo (accertati attraverso questionari e test) impatto: risultati operativi frutto dei comportamenti professionali ovvero trasferibilità dellapprendimento nellambito lavorativo Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (7)

195 Nella valutazione di un programma formativo, a questi 4 ambiti si aggiunge spesso la valutazione sul gradimento della didattica, sullefficacia dellattività formativa, sul coinvolgimento e sulle aspettative dei partecipanti, sullapprendimento finale e quello in itinere. Il sistema di valutazione può comprendere un follow-up a 6-12 mesi per monitorare lefficacia del programma formativo La valutazione può anche implicare una verifica del Return on Investment (ROI), cioè la differenza tra linvestimento effettuato per il programma formativo e lincremento di prestazioni (in valore) per effetto di un processo formativo Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (8)

196 Metodologie di valutazioni della formazione (strumenti di rilevazione dei giudizi dei discenti): 1.di tipo quantitativo analitico (questionari dettagliati che utilizzano scale di reazione, scale di punteggio, scale di opinione) 2.di tipo quantitativo sintetico (questionari brevi con giudizio complessivo del programma formativo senza scendere in dettagli desplorazione) 3.di tipo qualitativo analitico (interviste approfondite, domande aperte e risposte molto descrittive) 4.di tipo qualitativo sintetico (brevi questionari di autoriflessione con domande aperte per raccogliere opinioni di carattere generale sullesperienza formativa) Formazione – 8. Le metodologie di valutazione della formazione (9)

197 LECM (Educazione continua in medicina) è linsieme organizzato e controllato di tutte quelle attività formative, sia teoriche sia pratiche, promosse da Società Scientifiche, nonché soggetti pubblici e privati accreditati (provider), allo scopo di adeguare continuamente e sistematicamente conoscenze, abilità e competenze dei professionisti della salute. Consiste nellinsieme delle attività che servono a mantenere, sviluppare e incrementare le conoscenze, le capacità e le prestazioni di ogni professionista, per offrire una migliore qualità nellassistenza e cure rivolte ai cittadini Glossario sulla Formazione Regione Veneto Formazione – 9. Il sistema ECM (1)

198 ECM: attività di formazione regolamentata e obbligatoria programmata per mantenere o sviluppare conoscenze, competenze e prestazioni dei professionisti sanitari introdotta in Italia nel 2002, ma già prevista dalla riforma SSN (DLgs 502/1992, poi modificato dal DLgs 229/1999) Formazione – 9. Il sistema ECM (2)

199 DLgs 229/1999 artt. 16, Art. 16 bis. Formazione continua Comma 1. … la formazione permanente comprende le attività finalizzate a migliorare le competenze e le abilità cliniche, tecniche e manageriali e i comportamenti degli operatori sanitari al progresso scientifico e tecnologico con lobiettivo di garantire efficacia, appropriatezza, sicurezza ed efficienza allassistenza prestata dal Servizio sanitario nazionale Comma 2. … la formazione continua, di cui al comma 1, è sviluppata sia secondo percorsi formativi autogestiti sia, in misura prevalente, in programmi finalizzati agli obiettivi prioritari del Piano sanitario nazionale e del Piano sanitario regionale nelle forme e secondo le modalità indicate dalla Commissione di cui allart. 16 ter Formazione – 9. Il sistema ECM (3)

200 DLgs 229/1999 artt. 16, Art. 16 ter. Commissione nazionale per la formazione continua Comma 2. … la Commissione, di cui al comma 1, definisce, con programmazione pluriennale, sentita la Conferenza per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano, nonché gli ordini o collegi professionali interessati, gli obiettivi formativi di interesse nazionale... … definisce i crediti formativi che devono essere complessivamente maturati dagli operatori in un determinato arco di tempo… … definisce altresì i requisiti per laccreditamento delle società scientifiche, nonché dei soggetti pubblici e privati che svolgono attività formative e procede alla verifica della sussistenza dei requisiti stessi… Formazione – 9. Il sistema ECM (4)

201 DLgs 229/1999 artt. 16, Art. 16 quater. Incentivazione della formazione continua Comma 1. La partecipazione alle attività di formazione continua costituisce requisito indispensabile per svolgere attività professionale, in qualità di dipendente o libero professionista, per conto delle Aziende ospedaliere, delle Università, delle Unità sanitarie locali o delle strutture sanitarie private…. Comma 3. … per le strutture private ladempimento, da parte del personale sanitario dipendente o convenzionato che opera nella struttura, dellobbligo di partecipazione alla formazione continua e il conseguimento dei crediti nel triennio costituiscono requisito essenziale per mantenere laccreditamento da parte del Servizio sanitario nazionale Formazione – 9. Il sistema ECM (5)

202 Luglio 2000: I Commissione Nazionale ECM (regole) Legge costituzionale 3/2001: la Conferenza Stato-Regioni è la sede per ladozione condivisa di regole (unitarietà del programma nazionale, trasparenza del sistema, differenziazioni regionali sui sistemi di accreditamento) 20 dicembre 2011: I Accordo nazionale sullECM (avvio 2002 e successivi accordi annuali, 5 dal 2001 al 2006) 2002: I programma ECM nazionale (obbligatorietà crediti formativi in numero definito tramite formazione accreditata da Regioni o Ministero salute) Organizzazioni sanitarie: responsabilità governo, pianificazione e valutazione Formazione – 9. Il sistema ECM (6)

203 Attori del sistema ECM Utenti: gli operatori sanitari destinatari dellofferta formativa (dipendenti SSN, strutture private accreditate, liberi professionisti convenzionati) Organizzatori: Aziende sanitarie, Università, IRCCS, Società scientifiche, Ordini e Collegi, centri di formazione, case editrici Soggetti accreditanti (promotori e garanti): Ministero salute, Regioni Ordini e Collegi: rappresentanti utenza, interessati a formazione sugli aspetti etici e deontologici Formazione – 9. Il sistema ECM (7)

204 I 5 punti degli Accordi nazionali ECM Crediti/debito formativo: si acquisiscono esclusivamente partecipando a eventi accreditati dal Ministero della salute o dalle Regioni e hanno lo stesso valore in ambito nazionale; nel quinquennio gli operatori dovevano conseguire 120 crediti (10 nel 2002, 20 nel 2003, 30 ogni anno per il 2004, 2005, 2006) Formazione – 9. Il sistema ECM (8)

205 I 5 punti degli Accordi nazionali ECM Criteri per laccreditamento e la valutazione degli eventi Inizialmente formazione residenziale (in aula: corsi, convegni, seminari) Criteri di valutazione: coerenza con fabbisogni dei professionisti, qualità metodologie didattiche, durata in ore del corso Coefficienti: 0,75-1,25 crediti per ora di corso Formazione – 9. Il sistema ECM (9)

206 I 5 punti degli Accordi nazionali ECM Obiettivi formativi nazionali/regionali 2002: elenco di obiettivi/argomenti trasversali e per aree e discipline specifiche coerenti con il Piano sanitario nazionale Regioni definiscono gli obiettivi formativi di interesse regionale e possono decidere la misura della loro presenza nellattività di formazione degli operatori sanitari Formazione – 9. Il sistema ECM (10)

207 I 5 punti degli Accordi nazionali ECM Commissione nazionale ECM Integrata nel 2002 con rappresentanti di Regioni, Ordini e Associazioni professionali Rinominata nel gennaio 2012 è lorgano direttivo del sistema di accreditamento Definisce con programmazione pluriennale (sentiti Conferenza Stato-Regioni, Ordini e Collegi) obiettivi formativi nazionale, crediti formativi da attribuire agli eventi, indirizzi programmatici, criteri e strumenti di valutazione Formazione – 9. Il sistema ECM (11)

208 I 5 punti degli Accordi nazionali ECM FSC e FAD FSC e FAD: possibilità di accreditare eventi formativi la cui valutazione di efficacia porta a definire criteri di accreditamento Disomogeneità territoriale CONTRO: prevale assolvimento debito PRO: ECM si afferma e sensibilizza a problema formazione (anche figure professionali infermieristiche e tecniche più penalizzate) Formazione – 9. Il sistema ECM (12)

209 2007 II programma nazionale ECM Si passa da attenzione a singoli eventi/progetti (non coglie qualità e appropriatezza formazione) a focalizzazione su produttori di formazione (miglioramento qualitativo sistema, … laccreditamento del Provider è il riconoscimento pubblico, sulla base di un sistema di requisiti minimi, che riguardano anche il piano formativo proposto, e di procedure concordate a livello nazionale, di un soggetto attivo nel campo della formazione continua in sanità, che lo abilita a realizzare attività didattiche per lECM e ad assegnare direttamente crediti ai partecipanti Formazione – 9. Il sistema ECM (13)

210 Accordo Stato-Regioni (novembre 2009) Regole comuni per laccreditamento dei Provider: le Aziende Sanitarie e gli altri soggetti dovranno chiedere laccreditamento alla Regione di riferimento A partire dal 2009 regole e ruoli: norme e procedure per laccreditamento dei Provider residenziali e FAD, obiettivi formativi compresi in 29 aree tematiche, regole per la partecipazione degli sponsor, il debito formativo confermato in 150 crediti per triennio, obbligo per i liberi professionisti Formazione – 9. Il sistema ECM (14)

211 Debito Complessivo 150 crediti formativi (50 crediti annui - min 25, max 75) confermato anche per il triennio Riporto dal triennio precedente ( ):Dal triennio il professionista che ha acquisito 60 crediti formativi può detrarli dal numero di crediti complessivo (150) relativo al successivo triennio ( ) e acquisire 90 crediti formativi. Tale misura consente di detrarre ulteriormente nel triennio in corso ( ) 45 crediti formativi e quindi acquisire 105 crediti formativi. Chi non ha acquisito i crediti formativi sulla base delle indicazioni riportate, deve per ogni periodo, acquisire 150 crediti formativi- sito internet Agenas, sezione ECM-FAQ). Formazione – 9. Il sistema ECM (15)

212 29 aree tematiche/obiettivi formativi dellAccordo Stato-Regioni 19 aprile ILE_2012.pdf Formazione – 9. Il sistema ECM (16)

213 Governo della formazione (Accordi ) per presidio fasi strategiche di pianificazione e valutazione tramite 3 strumenti: Dossier formativo (DF individuale o di gruppo); Piano della Formazione Aziendale (PFA); Rapporto sulla Formazione Aziendale (RFA). Il Dossier è la novità: la formazione del professionista è pianificata con lorganizzazione di appartenenza, in coerenza con il proprio piano formativo (pianificazione dello sviluppo di competenze o di obiettivi formativi, partecipazione a eventi formativi, valutazione della congruenza fra il pianificato e realizzato) Formazione – 9. Il sistema ECM (17)

214 Anagrafe formativa nazionale ECM (COGEAPS) Introdotta dallAccordo 2007 Responsabile della registrazione dei crediti ottenuti dai professionisti tramite la partecipazione a percorsi formativi Consentirà agli Ordini, ai Collegi professionali e alle Associazioni di appartenenza di concedere, tramite i dati delle partecipazioni inviati dai Provider, la certificazione dei crediti conseguiti Formazione – 9. Il sistema ECM (18)

215 Osservatorio Nazionale sulla qualità della Formazione Continua in Medicina (ONFcOSL) Introdotto dallAccordo 2007 Monitora attività di formazione, per migliorarne la qualità, con: –verifiche e controlli attività formative svolte –report per Commissione nazionale sui flussi offerta/domanda formativa, avvalendosi del COGEAPS –definizione strumenti/procedure raccolta dati necessari per costruzione del report annuale sullo stato di attuazione del Piano nazionale –promozione di studi e ricerche Formazione – 9. Il sistema ECM (19)

216 Documento Criteri per lassegnazione dei crediti alle attività ECM (approvato dalla Commissione nazionale per la formazione continua gennaio 2010) in cui sono indicate le attribuzioni di credito alle diverse tipologie di formazione ECM: si privilegiano i percorsi interattivi e con un numero di partecipanti non superiore a 25, sono individuate le tipologie di formazione sul campo e le caratteristiche specifiche e la formazione a distanza Formazione – 9. Il sistema ECM (20)

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225 Inoltre: a partire dal 1° novembre 2011 convegni, congressi, simposi e conferenze con: >200 partecipanti possono essere accreditati con gli stessi parametri previsti per gli eventi delle stesse tipologie <200 partecipanti se il Provider si impegna a prevedere la prova di apprendimento e il test di valutazione finale di gradimento e a trasmetterne i risultati alla Commissione Formazione – 9. Il sistema ECM (29)

226 Provider: le caratteristiche strutturali e organizzative di base, richieste ai soggetti candidati alla funzione di Provider ECM, sono disciplinate dallAccordo Stato-Regioni del 19 aprile 2012: Linee guida per i Manuali di accreditamento dei Provider nazionali e regionali: requisiti minimi e standard Enti accreditanti (Regioni): impegno ad avviare, entro 1 anno dalla sottoscrizione dellAccordo, il procedimento di accreditamento dei Provider, predisporre lAlbo Nazionale dei Provider che include i soggetti accreditati a livello nazionale e regionale Formazione – 9. Il sistema ECM (30)

227 La governance del sistema ECM Agenas: casa comune nazionale, in cui si collocare la Commissione nazionale Ricostituzione Commissione ECM (DM gennaio 2012 che riprende Decreto 502/1999), che ha altri organi istituzionali: –il Comitato di garanzia per le regole e il controllo sulle forme di sponsorizzazione –il Comitato tecnico delle Regioni –lOsservatorio nazionale; –il COGEAPS –la Consulta nazionale della formazione permanente Formazione – 9. Il sistema ECM (31)


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