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Le strutture organizzative Dallorganigramma gerarchico -funzionale allimpresa-rete Struttura organizzativa: Disegno dei ruoli e delle loro interdipendenze.

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Presentazione sul tema: "Le strutture organizzative Dallorganigramma gerarchico -funzionale allimpresa-rete Struttura organizzativa: Disegno dei ruoli e delle loro interdipendenze."— Transcript della presentazione:

1 Le strutture organizzative Dallorganigramma gerarchico -funzionale allimpresa-rete Struttura organizzativa: Disegno dei ruoli e delle loro interdipendenze Meccanismi di differenziazione/integrazione

2 Relativizzazione del modello unico: contingenze e pluralità di logiche organizzative one best way Il taylorismo aveva ipotizzato lesistenza di un modello universale e ottimale di organizzazione ( one best way ) La struttura di unimpresa non è fissa ma varia in funzione di diverse contingenze (variabili) che corrispondono a diversi modelli organizzativi

3 Le strutture organizzative possono essere diverse Le variabili o gli elementi dellorganizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere unarmonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dellazienda Le forme organizzative non possono essere scelte in modo libero e arbitrario, ma la scelta deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa basata proprio sulle ricerca della coerenza tra le varie parti H. Mintzberg, La progettazione dellorganizzazione aziendale

4 I modelli puri di organizzazione Ansoff e Brandenburg (1971) teorizzano lesistenza di quattro modelli puri organizzativi, attraverso cui limpresa compie la sua evoluzione: Funzionale Divisionale Progetto Matrice Strutture con complessità crescente

5 Relazione tra strutture, condizioni primarie e situazione SituazioneCondizioni defficienza Modello organizzativo StabilitàEconomia di scalaDirezione funzionale Elasticità operativaTempi brevi di trasferimento tra le unità produttive Direzione divisionale Elasticità strategicaRicerca e sviluppo nuovi prodotti Direzione per progetto Elasticità strutturaleProcessi continui di cambiamento Direzione per matrice

6 Struttura funzionale (1) Direttore Generale Funzione A Funzione B Funzione C Criterio di suddivisione del lavoro Criterio di suddivisione del lavoro: omogeneità delle competenze e delle tecniche raggruppate in funzioni.

7 Punti di forza : poter disporre di una sofisticazione delle competenze tecnico-specialistiche sfruttare potenziali economie di scala Punti di debolezza : scarsa integrazione tra le diverse funzioni visione locale del processo produttivo Struttura funzionale (2)

8 Struttura divisionale (1) Direttore Generale Divisione A Divisione B Divisione C Fun. AFun. BFun. AFun. BFun. AFun. B Criterio di suddivisione del lavoro Criterio di suddivisione del lavoro:si raggruppano le varie attività in base alla linea dei prodotti.

9 Punti di forza : maggiore elasticità nel produrre e gestire linee diversificate di prodotti in sedi produttive geograficamente distanti decentramento del potere di gestione a livello di singola divisione (alto potere di delega) Punti di debolezza : necessità di ridefinire i rapporti tra i diversi dirigenti e le relazioni tra linea e staff Struttura divisionale (2)

10 Struttura per progetto (1) Direttore Generale Progetto A Progetto B Progetto C Fun. 2 Fun. 1 Fun. 2 Fun. 1 Fun. 2 Fun. 1 Criterio di suddivisione del lavoro Criterio di suddivisione del lavoro: progetti da realizzare

11 Struttura per progetto (2) Punti di forza : per ogni progetto si creano di gruppo di lavoro altamente integrati canalizza gli sforzi dei singoli e del gruppo in direzione dellobiettivo Punti di debolezza : scarso coordinamento tra i vari progetti duplicazione delle funzioni allinterno di ogni progetto

12 Struttura a matrice (1) Funzione AFunzione BFunzione C Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3 Direzione Generale Incrocio di strutture

13 Struttura a matrice (2) dallorganizzazione funzionale: la specializzazione e lalta professionalizzazione dei gruppi funzionali dallorganizzazione per progetti: la capacità di realizzare prodotti innovativi in ambiti multidisciplinari altamente integrati forma ibrida che eredita Forma organizzativa intermedia posta tra la struttura funzionale e la struttura per progetti

14 Flessibilità Flessibilità: elevata mobilità interna delle risorse professionali Comunicazione laterale Comunicazione laterale: il coordinamento è garantito dallaumento, dalla qualità e dalla frequenza delle comunicazioni Istituzionalizzazione del conflitto Istituzionalizzazione del conflitto: si viola il principio classico dellunità del comando Ambiguità Ambiguità: associata a condizioni di vera e propria indeterminatezza del contesto e dei comportamenti Struttura a matrice: peculiarità

15 Reti di organizzazioni e Organizzazione rete Componenti della rete: attori individuali/collettivi relazioni: deboli e variabili per frequenza, intensità, natura della risorsa scambiata Reti di organizzazioni. transazioni stabili cooperazione tra i nodi in vista di uno scopo Organizzazione rete nuovo attore collettivo

16 QUALI FORME ORGANIZZATIVE? Una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza fra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti Pluralità delle forme organizzative Necessità di scoprire un ordine generale regolatore dei processi di progettazione organizzativa Mintzberg tentativo più organico e ambizioso di formulare un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le strutture interne di organizzazioni complesse


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