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A.A. 2009-2010 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 10 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

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1 A.A GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 10 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

2 Riepilogando: 2 I progetti sono attività non ripetute, uniche, finalizzate a raggiungere un obiettivo. La metodologia del PM permette di identificare le varie attività di un progetto, il loro concatenamento e le risorse da allocare (umane, temporali e di budget). A prescindere dal tool utilizzato, gli strumenti di Project Management permettono al regista di tali attività, il Project Manager, di governarle adeguatamente sin dal principio e di collaborare attivamente con il team di progetto. Per chi è interessato ad approfondire lutilizzo del tool utilizzato nella precedente lezione può prendere contatto a inizio/fine lezione o scrivendo agli indirizzi della cattedra.

3 Forme di collaborazione tra le imprese e il service management Lezione 3

4 Esempi di collaborazione tra imprese Contrattuali Contratti di collaborazione commerciale Joint venture contrattuali Outsourcing Consorzi contrattuali Organiche Società consortili Corporate joint venture Scambi azionari Strutture ad holding con scambi azionari o di business

5 Obiettivo e contenuto della lezione 5 Le ultime evoluzioni dellorganizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio. La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza: sia i rapporti tra funzioni allinterno dellazienda; sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse. Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.

6 Lapproccio del Service Management 6 Il Service Management è lapproccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e limplementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi. Clienti esterni Funzione A Funzione B … Azienda Fornitori Funzione Servizi Richieste Interfacce Esterne Servizi Richieste Unità di Servizio Servizi Richieste Azienda prima……dopo

7 Il Modello Teorico 7 Il modello di riferimento teorico per lattuazione del Service Management è il cosiddetto Modello a Clessidra che delinea le relazioni clienti – fornitori e lorganizzazione del servizio a regime. Clie nti ester ni Azienda For nito ri Fun zion e Servizi Richieste Interfacce Esterne Servizi Richieste Unità di Servi zio Servizi Richieste Azienda

8 Il Modello Teorico 8 Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dellattività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda. Clienti Fornitori Service Management Gestione del Servizio Fabbrica Delivery del Servizio Funzione aziendale

9 Le fasi di sviluppo del Service Management La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi: Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti 9

10 Analisi dei Processi 10 Attraverso lanalisi dei processi si ottiene una sorta di manuale che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio. Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti: I confini di competenza del processo Il flusso operativo di dettaglio Le eventuali relazioni con altri processi in ambito I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nellambito di tale processo

11 Analisi dei Processi – un esempio 11 Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nellambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.

12 Il modello di servizio 12 Il Modello di Servizio descrive: la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia allinterno della funzione che eroga il servizio sia allinterno del cliente; i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio; le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito; i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.

13 Il modello di servizio – un esempio 13 Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nellambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing. Terze Parti Utenti finali Help Desk 1° Livello Gestione del Servizio – Service Management Help Desk 2° Livello Fabbrica (analisi, programmazione) Esercizio delle ApplicazioniGestione delle Infrastrutture Unità di Servizio Gestione della domanda Gestione Operativa Cliente Outsourcer Terze Parti Legenda Utenti esperti

14 Il Service Level Agreement 14 Il Service Level Agreement (SLA) definisce lambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. E il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare: I processi in ambito più strategici per la misurazione; gli indicatori della qualità del servizio. Service Management Gestione della Domanda SLA Cliente Funzione

15 Il Service Level Agreement – un esempio 15 Di seguito un esempio di SLA nellambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

16 LOperational Level Agreement 16 LOperational Level Agreement (OLA), regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché lerogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati. Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per lidentificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi. Service Management Gestione della Domanda OLA Cliente Funzione

17 LOperational Level Agreement 17 Di seguito un esempio di OLA nellambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

18 Gli strumenti di Governance Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo: La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie 18

19 Manutenzione SLA/OLA 19 Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano laccordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA. I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente: la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente; lesigenza di un servizio aggiuntivo; la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input; la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.

20 Il Reporting sul Servizio 20 Il Reporting sul Servizio presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance Il report è solitamente composto da: una valutazione sintetica dellandamento del servizio (management summary); il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati; una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.

21 Il Reporting sul Servizio – un esempio 21 Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive landamento quantitativo e qualitativo del servizio nellambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

22 Incontri Periodici di revisione 22 Con cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio, vengono organizzati degli incontri il cui scopo è: mantenere unelevata comprensione reciproca delle problematiche legate allerogazione del servizio; rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione allimpegno assunto nei SLA ed OLA rispettivamente; pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio; risolvere eventuali criticità registrate nellerogazione del servizio; identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.

23 I benefici per il Cliente 23 Lintroduzione della disciplina del Service Management e lutilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti, consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente: Maggiore controllo sulloperato delle funzioni in ambito Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative allerogazione dei servizi ricevuti Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche Possibilità di azioni di miglioramento continuo

24 BP Mobil: the pan european alliance How an outsourcing project can help the implementation of a complex business turn around 24

25 1996, Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe Refining and marketing of fuels and lubricants Set up of two Joint ventures 70% BP and 30% Mobil JV fuels 51% Mobile and 49% BP JV lubs The Alliance 25

26 To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis Business targets 26

27 JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station) JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations Scope & Responsibility 27

28 Establishment of a Shared Services group to provide core support services BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope IT plattforms unified Further initiatives 28

29 BP has the unilateral control and operational responsibility The scope includes information technology finance & administration human resources management legal & office management Non core procurement Implementation timing aligned to the alliance country by country Shared services 29

30 Nick Starrit, shared services head: For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace'' To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention. Shared Services targets 30

31 Scope: Revenue Accounts Payable Payroll Administration Intercompany Accounting Financial Accounting Cash and Banking Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by country Different architecture by provider: PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to serve central european countries (limited people transfer) Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere BPO finance outsourcing 31

32 BP/Mobil 32

33 To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption Investment costs phasing Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers willingness to start up new local practices BPO outsourcing benefits 33

34 Greece was the last country to start (1998, Jan 1) The outsourcing was implemented before the alliance, solving in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people) Significant culture issues to overcome Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in Europe BP 107 Mobil 24 Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time Andersen established its local outsourcing practice through the deal One example: Greece 34

35 Overall coordination across geographies by programme and by projects: a strong matrix to assure global and local consistency Co designed and managed with clients (BP/Mobil) Programme Management People transfer& Communication Service Management Financial Management Office Management Outsourcing Transition Programme 35

36 36

37 Cut off line and people redeployment 37

38 A single project to cover all people matters Ts & Cs, Pensions & Benefits Unions relations Induction People assessment Training programme and individual plans New HR management processes & all communication issues towards all stakholders (not only employees) People transfer & Communication 38

39 Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment Service management framework Service model SLAs/OLAs & KPIs Tracking & Reporting Change request protocol Service management 39

40 Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline Billing procedure New business internal finance processes and procedures Reporting Financial management 40

41 New premises and office layout Internal IT Systems and networks Relocation plan Office management 41

42 IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced today that they have mutually agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants joint venture in response to the European Commission's authorization of the Exxon and Mobil merger. Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate employee consultation, BP Amoco will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the transfer of Mobil's interests in certain pipelines serving Gatwick airport. In addition, the two companies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco). 42 BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture

43 Next Change Management è un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto corrente ad un futuro assetto desiderato; fornisce strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano di una transizione. 43


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