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Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione.

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Presentazione sul tema: "Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione."— Transcript della presentazione:

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2 Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione

3 Il concetto di organizzazione

4 Che cosè unorganizzazione Unorganizzazione è unentità collettiva dotata di qualche formalizzazione costituita per raggiungere fini. La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione rappresentano le due variabili che distinguono unorganizzazione da altri sistemi sociali. Esistono tre diverse accezioni del termine organizzazione.

5 Prima accezione Unorganizzazione è un soggetto collettivo riconoscibile allesterno come attore del sistema economico, giuridico, sociale o politico. Comprendere lidentità e la tipologia a cui appartiene unorganizzazione è il primo step dellanalisi e della progettazione organizzativa.

6 Lorganizzazione come soggetto Le tipologie organizzative In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base: –allattività svolta (Istat); –al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber); –al tipo di potere (Gouldner); –alle funzioni prevalenti (Parsons); –al beneficiario (Blau); –al potere e alla partecipazione (Etzioni); –al sistema di produzione (Woodward); –al grado di comprensione e controllabilità dei processi (Perrow); –allambiente esterno (Lawrence e Lorsch).

7 Seconda accezione Unorganizzazione si definisce in base allattività organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine. Organizzare significa portare a unità elementi diversi.

8 Lattività organizzatrice I parametri per descrivere lattività organizzatrice sono quattro: –il contesto; –le dimensioni; –i criteri di prestazione e gli obiettivi; –lattività delle persone.

9 Lattività organizzatrice Il contesto Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T): –la tecnologia; –il tempo; –il territorio.

10 Lattività organizzatrice Le dimensioni Le dimensioni dellattività organizzatrice sono quattro (le 4C): –la cooperazione; –la comunicazione; –le conoscenze; –la comunità.

11 Lattività organizzatrice I criteri di prestazione Lattività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di prestazione per valutarne lazione: –efficienza: rapporto tra risultati e costi; –efficacia: raggiungimento di un obiettivo.

12 Lattività organizzatrice Gli obiettivi Gli obiettivi che unorganizzazione si prefigge sono di 3 tipi: –obiettivi tecnici; –obiettivi economici; –obiettivi sociali.

13 Lattività organizzatrice Gli universi delle attività Le attività svolte dalle persone si collocano allinterno di cinque universi dellattività organizzatrice: –universo fisico; –universo operativo; –universo procedurale; –universo degli impegni; –universo decisionale. Lattore è sempre implicato in dimensioni multiple. Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori operativi e per quelli intellettuali.

14 Terza accezione Unorganizzazione si definisce in base alla sua struttura che può essere: –formale (studio di norme, regole, organigrammi, mansionari, ecc.) –latente (studio delle comunità di lavoro, delle relazioni di cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze). Unorganizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi, persone, tecnologie, processi, ecc.).

15 Il sistema organizzativo Un sistema organizzativo è ununità definita da fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le consentono di sviluppare il controllo e la promozione di attività e processi specifici, sottratti al controllo di altri. Esso è composto da: –obiettivi e prestazioni; –risorse; –configurazione organizzativa.

16 Il cubo organizzativo

17 Obiettivi e prestazioni Gli obiettivi e le prestazioni possono essere: –tecnici; –economici; –sociali. Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono raggiunti. Le organizzazioni sono quello che fanno e come lo fanno

18 Risorse Le risorse possono essere: –finanziarie; –fisiche; –umane. Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola socio- tecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi su cui i processi sociali in parte si fondano.

19 La configurazione organizzativa È linsieme degli elementi stabili che definiscono le regole con cui lorganizzazione opera (ossia lorganizzazione vera e propria). Essa comprende: –processi; –compiti; –ruoli; –sistema sociale; –cultura; –… e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo esterno.

20 I processi Miller e Rice definiscono il processo come una trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sulloggetto dellattività funzionale di un sistema, come risultato del quale loggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto. Il processo è una sequenza di eventi adeguatamente concepiti, concretamente realizzati ed efficacemente controllati che convertono input in output e conducono al raggiungimento degli scopi dellorganizzazione al soddisfacimento dei bisogni degli utenti/clienti.

21 Le attività lavorative Sono le fasi in cui il lavoro necessario viene configurato esattamente disaggregato per svolgere un determinato processo in un determinato modo.

22 Coordinamento e controllo I sistemi di coordinamento e controllo servono a definire con quali logiche, regole e tecniche si configurano i modi di sincronizzazione degli eventi, di assegnazione delle risorse a soggetti, attori, di allocazione delle attività ai sistemi tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima e cosa dopo, come si prevede ciò che deve succedere.

23 Le microstrutture Le microstrutture sono composte da tutti gli elementi in grado di realizzare i processi operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.).

24 Ruoli e professioni Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un risultato funzionale, nelle sue relazioni con gli altri, allinterno di un determinato contesto tecnico-organizzativo.

25 I sistemi di gestione I sistemi di gestione del personale comprendono: –contratti; –orari; –retribuzioni; –sistemi di compenso; –modelli di selezione; –formazione; –relazioni industriali; –…

26 La macrostruttura Le macrostrutture organizzative rendono visibili le gerarchie mediante organigrammi e funzionigrammi.

27 Sistemi di regolazione e strutture latenti Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle strutture latenti: –la cultura organizzativa; –le comunità di pratica e professionali; –linterazione tra organizzazione e sistema sociale; –i sistemi di senso.

28 Una definizione di organizzazione Lorganizzazione è il modello delle relazioni normative, tecniche, procedurali, sociali, valoriali, comunicative stabilite intenzionalmente da/fra gli uomini per agire in modo adeguato a raggiungere i fini.

29 La successione dei modelli organizzativi

30 I principi del taylorismo Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il lavoro va fatto; mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno scelte persone con caratteristiche adatte; controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a premiare chi lavorava al di sopra degli standard; impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli staff specializzati.

31 Uomo e lavoro nellOSL Lindividuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di unorganizzazione. Lindividuo è unestensione della macchina. Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai supervisori. Lorganizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per imporre comportamenti adeguati ai dipendenti. Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del lavoro. Le esigenze della tecnologia sono più importanti di quelle degli individui. LOSL non è soggetta a giudizi di valore.

32 Limiti dellOSL Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs condizioni di contesto ambientale e di processo variabile. Elevati costi di coordinamento e controllo. Incapacità di far fronte alle eccezioni causate dallirresponsabilità degli operai. Scarsa capacità di trattamento delle informazioni. Scarsa motivazione, scarso commitment del personale ed alta conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività. Insufficiente orientamento al mercato e al cliente.

33 Declino del taylor-fordismo Durante gli anni Settanta si assiste al declino del taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme organizzative non gerarchiche. In particolare si assiste allo sviluppo di imprese a rete e di reti di impresa.

34 Le nuove forme organizzative Quattro sono le dimensioni fondamentali che accomunano le nuove forme organizzative (modello delle 4C): –la cooperazione autoregolata e condivisa; –la condivisione delle conoscenze; –la comunicazione; –lo sviluppo di comunità allinterno delle organizzazioni.

35 La configurazione organizzativa Approfondimenti

36 I processi Possono essere suddivisi per: –Classi. –Tipi di attività. –Livelli di formalizzazione più o meno elevati.

37 I processi Le classi Esistono diverse tipologie di processi: –Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini primari dellorganizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali. –Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario. –Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati.

38 Le attività prevalenti allinterno di un processo possono essere: –di trasformazione: sono utili a convertire linput in output e si distinguono in attività manifatturiere di servizio di elaborazione professionale; –di coordinamento e controllo; –di mantenimento e innovazione del sistema tecnico, organizzativo e sociale. I processi Tipi di attività

39 La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo. La qualità indica la tipologia di attività prevalente o linsieme di attività che caratterizzano il processo. La quantità delle attività riguarda: –tempi di lavoro –carichi di lavoro –frequenza delle operazioni La distribuzione attiene allallocazione delle attività: –nel tempo –nelle varie sedi –nelle diverse fasi del processo –in base alle tecnologie e metodologie disponibili Le attività

40 Variabilità delle attività Si distingue tra: –attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio); –attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati; –attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona.

41 Il sistema di coordinamento e controllo Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese. È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo: –operativo; –informativo; –creativo. Ulteriori aspetti su cui fondare lanalisi e la diagnosi del sistema sono: –lautorità e la responsabilità; –la natura delle procedure; –la fonte del controllo.

42 Le microstrutture Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno il compito di fare le cose. I criteri per la determinazione delle microstrutture si distinguono nelle seguenti tipologie: –su base numerica; –su base temporale; –per prodotto/tecnologia; –funzionale; –per area geografica.

43 Le microstrutture A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di organizzazione del lavoro. Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una delle componenti strutturali dellorganizzazione: le persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro.

44 La lean production Il modello della produzione snella scardina molti dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche dalla tradizione socio-tecnica. I principi su cui essa si basa sono: –il just in time; –il kaizen.

45 Unità di processo e team Per unità di processo si intende un insieme di strutture di lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio (isole, process team, case team…). Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di tre tipi: –strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli di qualità, gruppi di problem solving, ecc.); –comunità professionali e di pratica; –organizzazioni temporanee centrate su progetti e programmi.

46 Ruoli e professioni Il ruolo è lelemento di congiunzione tra lorganizzazione e la persona ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati. Il modello della professione è quello che meglio descrive levoluzione del lavoro nelle moderne organizzazioni. Le professioni sono caratterizzate da: –responsabilità sul risultato verso terzi; –impegno a produrre valore allutente finale; –uso di conoscenza basate su discipline scientifiche; –formazione certificata; –riferimento a comunità professionali extra-aziendali; –sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che sostituiscono norme e fonti estrinseche di regolazione del lavoro.

47 Le professioni La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di produzione e offerta di servizi. Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e consegna di prodotti e servizi. Il sistema professionale è dato da tre componenti: –il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti; –il sistema di broad professions; –il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità delle persone.

48 Le macrostrutture La struttura organizzativa definisce e rappresenta lallocazione del potere e dellautorità in unorganizzazione e si manifesta attraverso: –organigrammi, funzionigrammi; –disposizioni organizzative; –ordini di servizio; –schemi e assetti organizzativi.

49 Le macrostrutture Esistono tre tipologie di strutture organizzative: –la struttura gerarchico-funzionale; –la struttura divisionale; –la struttura a matrice.

50 Struttura gerarchico-funzionale

51 Struttura divisionale per prodotto

52 Struttura divisionale per processo

53 Struttura divisionale per area

54 Struttura a matrice

55 Qualità della vita e del lavoro

56 Modello tradizionale Vs modelli nuovi

57 Organizzazione e comunità A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a svilupparsi allinterno delle organizzazioni. Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie e, in particolare, dagli strumenti di social networking. Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica: –un comune sentimento di partecipazione; –interessi condivisi e mediati; –obiettivi e risultati comuni; –valori condivisi; –lealtà multiple ai processi, alle professioni, allorganizzazione; –appartenenza alla comunità locale e ad una professionale.

58 Sistemi di regolazione e strutture latenti A partire dagli Anni 40 si sviluppa allinterno delle teorie organizzative un nuovo paradigma, quello dei sistemi naturali. Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le comunità di lavoro sono: –i modelli di cooperazione; –le istituzioni; –i sistemi socio-tecnici; –la cultura organizzativa; –le tecnologie della cooperazione; –le interfacce uomo-computer; –i sistemi di senso; –le comunità professionali e di pratica; –il knowledge management e il CRM. Tali componenti danno vita ad unorganizzazione composta da diversi strati coesistenti di burocrazia e comunità.


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