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GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

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Presentazione sul tema: "GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA"— Transcript della presentazione:

1 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A 28 SETTEMBRE 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale A-L)

2 CALENDARIO DELLE LEZIONI
Mercoledi 10-13 Giovedi 10-13 Venerdi 11-13 28 Settembre Aula blu1 Città universitaria 29 Settembre 30 Settembre 5 Ottobre 6 Ottobre 10 12 Ottobre 13 Ottobre 14 Ottobre 19 Ottobre 20 Ottobre 21 Ottobre 26 Ottobre 27 Ottobre 28 Ottobre SETTEMBRE / OTTOBRE 2011 Pagina 2

3 CALENDARIO DELLE LEZIONI
Mercoledi 10-13 Giovedi 10-13 Venerdi 11-13 2 Novembre Aula blu1 Città universitaria 3 Novembre 4 Novembre NOVEMBRE 2011

4 ARGOMENTI DELLE LEZIONI
data argomento Mercoledi 28 Settembre Presentazione e metafore organizzative Giovedi 29 Settembre Business ethic e valutazione d'impresa Venerdi 30 Settembre Sistemi informativi aziendali Mercoledi 5 Ottobre Giovedi 6 Ottobre Change management nelle organizzazioni complesse Venerdi 7 Ottobre I processi di gestione del personale Mercoledi 12 Ottobre Caso Nissan Giovedi 13 Ottobre Forme di collaborazione tra le imprese: value constellation Venerdi 14 Ottobre Forme di collaborazione tra le imprese:service management SETTEMBRE/NOVEMBRE 2011 Pagina 4

5 ARGOMENTI DELLE LEZIONI
data argomento Mercoledi 19 Ottobre Humanistic management Giovedi 20 Ottobre Knowledge management Venerdi 21 Ottobre Internet e il marketing relazionale Mercoledi 26 Ottobre Business intelligence Giovedi 27 Ottobre Gestione aziendale per processi Venerdi 28 Ottobre Forme alternative di ownership ed organizzazione aziendale Mercoledi 2 Novembre Gestione delle crisi aziendali Giovedi 3 Novembre La trasformazione aziendale Venerdi 4 Novembre Il nostro percorso attraverso il caso BP Mobil OTTOBRE / NOVEMBRE 2011

6 Per informazioni Prof. Lucio Fumagalli Ricevimento: 2°e 4°giovedì del mese dalle 9,30 alle 11,00, previo appuntamento da concordare con il Dott. Simoni ( )

7 Assegnazione tesi 1/2 Ambiti di ricerca
Analisi di settori interessati da processi di convergenza tra PMI e metodologie e strumenti a sostegno; in particolare è prevista a breve l’assegnazione di una tesi relativa ad un settore industriale meccanico focalizzato e alla realizzazione di una soluzione tecnologica per la realizzazione di sinergie industriali. Analisi di metodologie di Service Management destinate alla collaborazione tra imprese ed al rafforzamento della gestione per processi all’interno di medio/grandi realtà d’impresa; sono previste a breve due tesi su tali tematiche all’interno di un gruppo bancario di rilevanza internazionale. In collaborazione con la Fondazione Marco Vigorelli ed altri istituti universitari, approfondimento delle tematiche attinenti il Work-life balance ; sono previste tre tesi destinate ad approfondire: il caso del Premio USA Working Mother 100 Best Companies indice FAMILY-RESPONSIBLE EMPLOYER INDEX (IFREI), elaborato dallo IESE Business School assessment delle iniziative sviluppate sul Work-Life Balance in Italia NB. Verranno presi in considerazione anche progetti di tesi su ambiti di ricerca distinti da quelli indicati.

8 Assegnazione tesi 2/2 Requisiti indicativi
I candidati verranno selezionati tenendo conto: del voto conseguito nella materia d’insegnamento del percorso didattico seguito e della media degli esami di eventuali esperienze professionalizzanti maturate coerenti o propedeutiche al piano di ricerca. Incontro conoscitivo Presentazione di un progetto strutturato Accettazione del progetto ed assegnazione

9 Indicazioni per il progetto di tesi
Titolo provvisorio Indice Introduzione Definizione dell’oggetto di studio, identificazione dell’approccio generale di analisi e dello scopo della ricerca Rilevanza dello studio Approccio metodologico Bibliografia Identificazione tempi e risorse necessarie alla realizzazione della tesi

10 LE METAFORE ORGANIZZATIVE

11 Le metafore organizzative
Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a formare il processo organizzativo complessivo Le organizzazioni come organismi I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno Le organizzazioni come cervelli I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di informazioni che permettono alle organizzazioni di apprendere e di auto-organizzarsi

12 Le organizzazioni come macchine
Principi di base: Specializzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti Coordinamento del lavoro basato sui principi dell’ordinamento gerarchico Principali scuole: Scuola classica Nasce nella seconda fase della Rivoluzione Industriale dall’esigenza di razionalità ed efficienza Scuola burocratica Evidenzia le correlazioni fra la meccanizzazione dell’industria e la proliferazione delle forme organizzative basate sull’autorità

13 Le organizzazioni come macchine
La scuola classica Principi di base della scuola classica: Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico. Catena del comando:la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni. Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni. Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee gerarchiche. Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite. Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo. Centralizzazione dell’autorità. Disciplina. Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale. Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta. Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze. Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.

14 Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Taylor Specializzazione delle mansioni La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla massimizzazione dell’efficienza e ne è causa. Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori "specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione". [1911, Frederick W. Taylor] Incentivo monetario Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende. “In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei buoni profitti". [1911, Frederick W. Taylor]

15 Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Fayol A differenza di Taylor, che si concentrò sul lavoro in officina, Fayol ha sviluppato una teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua complessità, focalizzando l’attenzione sui vertici. Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in sei gruppi (dipartimentalizzazione): Funzioni tecniche Funzioni commerciali Funzioni finanziarie Funzioni di sicurezza Funzioni contabili Funzioni direttive Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità e responsabilità.

16 Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Gantt Gantt contribuì alla teoria dello Scientific Management elaborando un sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato all’efficienza del singolo operaio. Per l’azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione dell’operaio per mantenere nel tempo i risultati ottenuti. Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse del management. Per assicurarsi la collaborazione dell’operaio è necessario riconoscere e premiare la migliore capacità produttiva. Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere all’operaio e all’assistente.

17 Le organizzazioni come macchine
La scuola classica di Weber L’organizzazione burocratica standardizza i processi amministrativi nello stesso modo in cui la macchina standardizza la produzione. La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e affidabilità. Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e procedure dettagliati e formalizzati. Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e professionalità.

18 Potenzialità e limiti della metafora meccanicistica
L’approccio meccanicistico raggiunge buoni risultati quando: Il compito è molto chiaro; L’ambiente è stabile; Il ciclo produttivo è routinario; La precisione ha un ruolo importante; I dipendenti rispettano i compiti assegnati. La metafora meccanicistica non considera gli aspetti umani dell’organizzazione e il fatto che le attività e i compiti sono spesso più complessi e incerti di quelli svolti dalle macchine; I modelli meccanicistici possono creare numerose resistenze nell’adattamento ad un ambiente mutevole; Nei dipendenti creano alienazione e scarsa socialità.

19 Le organizzazioni come organismi
Principi di base: Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano all’ambiente. Le organizzazioni hanno dei cicli vitali. Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti formali Principali modelli: Scuola delle relazioni umane L’organizzazione è legata alla soddisfazione e alla motivazione dei suoi componenti Scuola sistemica L’organizzazione è legata all’ambiente in cui opera Teoria della contingenza L’organizzazione è legata sia a variabili interne che esterne o ambientali Modello socio-tecnico L’organizzazione deve essere in grado di aumentare simultaneamente la produttività e la soddisfazione dei dipendenti

20 Le organizzazioni come organismi
La scuola delle relazioni umane La produttività è funzione del livello di soddisfazione. Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività. I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione. Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo. Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione. Corrente interazionista Scuola delle relazioni umane Filone delle risorse umane

21 La scuola delle relazioni umane
La corrente interazionista di Mayo/1 Principi: La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro. La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro. Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del team. Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Limiti: La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche. Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di interessi. Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi si identificano nell’organizzazione.

22 La scuola delle relazioni umane
La corrente interazionista di Mayo/2 L’esperimento di Hawthorne Dal 1924 al 1927 Elton Mayo studiò il comportamento di sei operaie dello stabilimento di Hawthorne della Westren Electric. La ricerca considerò l’influenza delle condizioni ambientali sulla produttività, arrivando a individuare l’importanza dei bisogni sociali e del gruppo di lavoro. Mayo ad esempio scoprì che abbassando la luce, le operaie erano costrette a lavorare più vicine. Una volta superato il timore per gli osservatori e istaurato con loro un rapporto di fiducia, la vicinanza ha determinato la creazione di una “sotto-organizzazione informale” basata sulle relazioni che ha aumentato la soddisfazione delle operaie e, conseguentemente, la loro produttività. "Al principio (le operaie sottoposte all'esperimento) erano timide e preoccupate, rimanevano in silenzio ed erano forse sospettose circa le intenzioni della Compagnia; in seguito il loro atteggiamento fu caratterizzato da fiducia e franchezza. Prima di qualsiasi cambiamento di programma si consultava il gruppo. Si ascoltavano e discutevano i loro commenti; talvolta le loro obiezioni erano accettate e si annullava una proposta che era stata avanzata. Nel gruppo si era sviluppato un sentimento di partecipazione alle decisioni cruciali ed esso veniva a formare una sorta di cellula sociale". [1945, Elton Mayo]

23 La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/1 Principi: La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori. La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie motivazionali). Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti. Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e quelli dell’organizzazione. Limiti: La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda. Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali. Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni dei dipendenti.

24 La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/2 Le teorie motivazionali: Maslow Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica. I bisogni sono: fisiologici, di sicurezza, di appartenenza (essere accettato dagli altri), di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri), di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).

25 La scuola delle relazioni umane
Il filone delle risorse umane/3 Le teorie motivazionale: Herzberg le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li interpretano in modo diverso. Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie: Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza); Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei compiti, responsabilità, crescita). Fattori motivanti Fattori igienici

26 Le organizzazioni come organismi
Modello socio-tecnico I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai contributi dei membri del Tavistock Institute of Human Relations. L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro. Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte influenze reciproca. Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati simultaneamente: Le tecnologie Le persone I gruppi Tecniche Gruppi Persone Ricerca di coerenza fra tutti i fattori

27 Le organizzazioni come organismi
Scuola sistemica L’approccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di biologia Ludwig von Bertalanffy. Le organizzazioni sono sistemi aperti all’ambiente esterne con il quale devono istaurare un rapporto per poter produrre. Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il quale l’organizzazione interagisce direttamente) e l’ambiente di contesto. Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati. Ambiente di contesto Task environment Organizzazione

28 Le organizzazioni come organismi
Teoria della contingenza Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga conto delle variabili interne all’organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle esterne (ambiente). La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione. Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker): Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente stabile e definito; Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento. Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch): La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione (differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione; Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate).

29 Potenzialità e limiti della metafora
Importanza attribuita ai rapporti tra le organizzazioni e il loro ambiente. La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti. Ponendo nella sopravvivenza l’obiettivo cruciale delle organizzazioni, il management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione. La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato. Questa visione delle organizzazioni tiene aperta la possibilità di scelta fra diversi modelli organizzativi. Limiti: Questo approccio rappresenta le organizzazioni in modo molto concreto lasciando poco spazio all’azione creativa dell’uomo. Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi all’ambiente, ma contribuiscono anche alla sua formazione. Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente coordinate come sono considerate nel modello.

30 Le organizzazioni come cervelli
Principi di base: Le organizzazioni sono sistemi in grado di elaborare informazioni. La raccolta e l’elaborazione delle informazioni permette ai sistemi di auto-organizzarsi. Principali modelli: Approccio decisionale L’organizzazione è come un cervello che elabora informazioni Organizzazioni “olografiche” L’organizzazione è come un sistema olografico che combina caratteristiche di centralizzazione con caratteristiche di decentralizzazione Modello delle learning organizations L’organizzazione è un sistema complesso in grado di apprendere

31 Le organizzazioni come cervelli
L’approccio decisionale di Simon/1 Le organizzazioni sono un insieme di sistemi informativi, sistemi di comunicazione e sistemi decisionali. Le organizzazioni non possono essere razionali perché i loro membri hanno limitate capacità di trattare le informazioni (razionalità limitata). L’uomo cerca una soluzione soddisfacente attraverso un processo decisionale a tre livelli: strategico (individuazione delle variabili ambientali), progettuale (configurazione alternative), operativo (scelta e realizzazione dell’alternativa). I limiti della razionalità umana si ritrovano nella progettazione delle strutture e delle modalità operative delle organizzazioni. Le decisioni sono determinate dai processi di percezione, ricerca, scelta e apprendimento. L’apprendimento causa la creazione di eurismi, ossia regole di ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate e sulla memoria. In risposta al problema della razionalità limitata le organizzazioni sviluppano meccanismi che permettono di gestire al meglio la conoscenza, creando economie di razionalità. Il grado di incertezza determina le struttura organizzative.

32 Le organizzazioni come cervelli
L’approccio decisionale di Simon/2 Le figure gestaltiche sono suscettibili di più interpretazioni perché gli elementi che le compongono non forniscono al cervello informazioni esatte, ma ambigue. Chi vede la figura in un modo ha difficoltà a vederla nell’altro perché la mente umana ha difficoltà a considerare simultaneamente informazioni discordanti. Allo stesso modo le organizzazioni elaborano meccanismi decisori e, quindi di adattamento all’ambiente circostante, che elaborano solo informazioni coerenti fra loro e con le esperienze passate.

33 Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/1 IL MODELLO CIBERNETICO Principi: I sistemi devono essere in grado di: percepire, monitorare e ricercare aspetti significativi del loro ambiente; collegare l’informazione così raccolta alle norme operative che guidano il comportamento sistemico; individuare eventuali scostamenti significativi da queste norme (feedback negativo); mettere in atto delle azioni correttive quando vengono rilevate delle deviazioni; Quando un sistema riesce ad autoregolamentarsi sulla base delle informazioni ricevute attraverso feedback negativi, è in grado di monitorare i cambiamenti e implementare le risposte adeguate. Limiti: Il sistema può mantenere esclusivamente il corso d’azione definiti dalle norme e dagli standard operativi. Quando un cambiamento ambientale non è ricompreso negli standard il sistema non è più in grado di gestirlo Da qui nasce la distinzione fra processi di apprendimento (apprendimento a a subroutine unica) e processi di apprendimento dell’apprendimento (apprendimento a subroutine doppia)

34 Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/2 L’APPRENDIMENTO A SUBROUTINE UNICA L’apprendimento a subroutine unica consiste nella capacità di rilevare e correggere l’errore in ordine a precise norme operative. Percezione e monitoraggio dell’ambiente Attivazione dell’azione appropriata Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative Fase 1 Fase 2 Fase 3

35 Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/3 L’APPRENDIMENTO A SUBROUTINE DOPPIA L’apprendimento a subroutine doppia consiste nella capacità di riconsiderare la situazione mettendo in discussione l’opportunità delle norme operative. Percezione e monitoraggio dell’ambiente Attivazione dell’azione appropriata Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative Fase 1 Fase 2 Fase 3 Verifica dell’opportunità delle norme operative Fase 2a

36 Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/4 Il Total Quality Management e l’apprendimento a doppia subroutine Edwards Deming e Joseph Mura, attraverso le teorie della qualità totale, hanno spinto le organizzazioni a mettere in discussione le norme e i comportamenti attuati meccanicamente a livello operativo. Il miglioramento continuo tipico del Total Quality Management mira a rivedere continuamente l’operatività dell’organizzazione coerentemente con le strategie attraverso: L’analisi approfondita dei problemi da parte di tutti i dipendenti per comprendere le reali cause; L’analisi continua delle prassi aziendali con l’obiettivo di migliorarle; Lo sviluppo di una cultura aziendale che metta l’apprendimento del cambiamento in posizione dominante. Il TQM, nelle evoluzioni che ha subito negli anni, può anche essere considerato come un ombrello sotto al quale si trovano una serie di strumenti finalizzati al miglioramento delle performance aziendali. Alcuni esempi: Just in Time (Processo di gestione della Logistica e distribuzione) Kaizen - Miglioramento Continuo vs. Breakthrough - Miglioramento a salti TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione) DOE - Design of Experiments (Riduzione del Time to Market) SPC - Statistical Process Control (Controllo del processo di produzione)

37 Le organizzazioni come cervelli
Le learning organizations/5 Caratteristiche delle learning organizations: Capacità di analizzare e anticipare i cambiamenti dell’ambiente e capire quali elementi sono significativi per l’organizzazione; Capacità di porre in discussione e modificare le norme operative e le ipotesi su cui si basano; Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati e modelli organizzativi coerenti; Struttura in grado di favorire l’apprendimento basato sul meccanismo di subroutine doppia. Difficoltà: I principi organizzativi su cui si basano alcuni modelli (es. modello burocratico, struttura funzionale marcata) ostacolano il processo di apprendimento. Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se stessi o i colleghi porta a nascondere le problematiche.

38 Le organizzazioni come cervelli
Le organizzazioni “olografiche”/1 Le caratteristiche dell’intero sistema sono contenute in ogni sua parte in modo che possa auto-organizzarsi e rigenerarsi su base continua. Ciò è realizzabile attraverso: La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere contenute le caratteristiche condivisibili dall’intera organizzazione. I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta “l’intelligenze a rete” dell’organizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e parti. La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business senza perdere la “personalità” dell’organizzazione. I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli sono definiti in maniera elastica. I sistemi auto-regolati devono sviluppare “capacità di ridondanza” (processi di elaborazione di informazioni e di decisione affidati a più gruppi parallelamente) per essere in grado di svilupparsi e innovare

39 Le organizzazioni come cervelli
Le organizzazioni “olografiche”/2 L’organizzazione dei sistemi in grado di auto-organizzarsi deve basarsi sulla differenziazione necessaria: la complessità e la differenziazione interna deve essere collegata alla complessità e alla differenziazione dell’ambiente esterno. I sistemi auto-regolati devono basarsi sul principio de “il minimo di regole” che rende possibile la ridondanza e la differenziazione e quindi l’innovazione, lo sviluppo e la creatività. Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per garantire processi a subroutine doppia in grado di modificare l’organizzazione coerentemente con le modificazioni dell’ambiente esterno.

40 Potenzialità e limiti della metafora del cervello
La metafora del cervello indica con chiarezza quali sono le caratteristiche che un’organizzazione deve possedere per poter apprendere. Il modello getta le basi per ripensare alle logiche manageriali classiche. La metafora permette di concepire le implicazioni delle nuove tecnologie nell’ottica delle interazioni di tutte le “intelligenze” presenti nell’organizzazione per renderla capace di auto-organizzarsi. Limiti: Il modello non considera i conflitti che possono verificarsi fra un’organizzazione che apprende e i classici fenomeni di potere e di controllo presenti in tutte le organizzazioni. L’apertura mentale e la capacità di autocritica sono estranee alle logiche di management tradizionali. Le difficoltà del management a far propria le logiche dell’apprendimento e dell’auto-organizzazione creano resistenze che portano a mantenere lo stato attuale.

41 Next Taylor Porter De Bono Normann


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