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Sistemi di controllo direzionale: finalità, caratteristiche e opportunità

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Presentazione sul tema: "Sistemi di controllo direzionale: finalità, caratteristiche e opportunità"— Transcript della presentazione:

1 Sistemi di controllo direzionale: finalità, caratteristiche e opportunità

2 2 Cosa si intende percontrollo di gestione? Il controllo di gestione è un processo di monitoraggio diretto a verificare la funzionalità dellassetto dellorganizzazione, lefficacia, lefficienza e il livello di economicità nella realizzazione delle finalità predefinite

3 3 A che serve ilcontrollo di gestione? La finalità del controllo di gestione è quella di: 1. raccogliere e elaborare informazioni sulle attività, sulle risorse e sui risultati conseguiti, per valutare la performance interna 2. raccogliere e elaborare informazioni sulle prestazioni e sui servizi erogati, per valutare la loro rispondenza rispetto alle esigenze e alle aspettative dellutenza

4 4 OBIETTIVI: Attraverso un adeguato sistema di controllo di gestione lorganizzazione riesce ad essere: EFFICACE, ossia capace di fare cose che corrispondano effettivamente alla missione che si è data EFFICIENTE, cioè capace di ottimizzare limpiego delle risorse disponibili

5 5 QUINDI……. Il controllo di gestione consente ad una organizzazione di: - tenere presente in ogni momento la sua missione (chi sono? dove sto andando?) - sapere quale è il suo stato di salute per poter sfruttare al meglio i propri successi e saper correggere le criticità

6 6 Qual è la natura del controllo di gestione? Il controllo di gestione non è una forma di ispezione sullattività dellorganizzazione….....è un controllo direzionale, ossia una forma di monitoraggio complessivo che accompagna costantemente la gestione per supportarla e indirizzarla al meglio verso il raggiungimento degli obiettivi fissati

7 7 Per questo motivo: non ha finalità repressive ha natura collaborativa è orientato al risultato

8 8 Dove si usa?? I concetti basilari del controllo di gestione sono gli stessi in ogni organizzazione, sia che abbia sia che non abbia fini di lucro…… …...quel che conta è lattenzione al BUON ANDAMENTO !!

9 9 Il controllo di gestione nelle organizzazioni non profit Le caratteristiche rilevanti per il controllo direzionale nelle organizzazioni non profit sono: a) la mancanza del reddito come indicatore di economicità prioritario ed esaustivo b) la natura di aziende di servizi c) la disponibilità di risorse finanziarie non direttamente correlate alla cessione di beni/servizi d) la natura relazionale dellattività professionale

10 10 Le informazioni del controllo di gestione Il sistema di controllo direzionale contiene tre tipi di informazioni: - previsioni di ciò che accadrà - monitoraggio di ciò che accade - scostamento tra quanto previsto e quanto effettivamente accaduto

11 11 Disporre di informazioni sullandamento gestionale consente di : responsabilizzare i comportamenti intervenire tempestivamente per correggere le eventuali disfunzioni affrontare al meglio gli imprevisti agire in modo concordato accrescere il livello di integrazione dellorganizzazione

12 12 Tra le altre cose: Sapere quali sono le aree in cui il buon andamento è stato conseguito e quelle invece in cui sono presenti disfunzioni consente di: ottimizzare limpiego delle risorse, evitando gli sprechi e realizzando economie che permettono di migliorare ed ampliare i servizi resi reclutare e formare al meglio il personale distribuire adeguatamente i carichi di lavoro ridurre i malumori e le tensioni, in modo da ottenere un ambiente lavorativo più sereno

13 13 In particolare: Il controllo di gestione fornisce una rappresentazione integrata delle attività svolte dalle diverse strutture, evidenziando le interdipendenze. Infatti: 1. tutte le strutture forniscono servizi per unutenza, esterna e/o interna 2. le interdipendenze tra i flussi di lavoro condizionano sia i risultati intermedi sia quelli finali

14 14 Il controllo di gestione è un processo ciclico, che si articola in più fasi: - pianificazione strategica - programmazione operativa - svolgimento e misurazione delle attività - reporting e valutazione Come è strutturato il controllo di gestione?

15 15 La pianificazione strategica La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono le finalità dellorganizzazione e le sue strategie per il lungo periodo (solitamente 3/5 anni) Finalità e strategie possono essere periodicamente modificate se lorganizzazione percepisce minacce alla sua sopravvivenza, nuove opportunità da cogliere o modalità più soddisfacenti per il perseguimento dei fini istituzionali

16 16 La programmazione operativa La programmazione operativa consente di definire, coerentemente con le linee strategiche già individuate, gli obiettivi ed i piani di attività per il medio/breve periodo (solitamente 1 anno) La definizione dei piani di attività deve essere conforme alla disponibilità di risorse dellorganizzazione. Per questo motivo le attività vanno quantificate in termini economici (redazione del budget) e concordate secondo una scala di priorità

17 17 Il budget Il budget è una quantificazione in termini monetari e articolata per centri di responsabilità dei piani di attività riferiti a un periodo di tempo determinato (generalmente un anno, ma in alcune organizzazioni anche due o tre mesi) Il processo di formulazione del budget consiste essenzialmente in una negoziazione tra i servizi ed i livelli superiori per lassegnazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi concordati $ $ $

18 18 La misurazione delle attività Durante il periodo di svolgimento delle attività si provvede alla rilevazione delle risorse effettivamente impiegate e dei risultati effettivamente conseguiti

19 19 Il reporting Le informazioni raccolte nella fase di misurazione sono successivamente sistematizzate in specifici documenti (report) destinati a diversi soggetti allinterno dellorganizzazione. Solitamente i report indirizzati agli organi di vertice contengono informazioni generali, in grado di dare un quadro complessivo dellandamento gestionale, mentre quelli indirizzati ai responsabili delle unità organizzative contengono informazioni maggiormente dettagliate, in grado di rendere con precisione le caratteristiche ed i risultati dellattività analizzata

20 20 Il reporting Ogni organizzazione decide la struttura, la periodicità, il livello di approfondimento ed il numero dei report che reputa necessario al monitoraggio delle sue attività Ad eccezione di alcuni dati che possono avere natura riservata, le informazioni desunte dal sistema di controllo direzionale dovrebbero essere rese accessibili a tutti i membri dellorganizzazione che desiderino prenderne visione

21 21 Il ciclo del controllo di gestione: Programmazione Formulazione del budget Reporting e valutazione Svolgimento dellattività e misurazione Revisione del budget Revisione programmi Azioni correttive Pianificazione Modifica delle strategie

22 22 Caratteristiche del sistema di controllo direzionale: globalità: il sistema investe tutti gli aspetti del funzionamento dellorganizzazione congruenza degli obiettivi: il sistema deve essere strutturato in modo che gli obiettivi delle singole unità organizzative siano coerenti con gli obiettivi dellorganizzazione considerata nel suo complesso

23 23 ritmicità: il processo di controllo direzionale si svolge secondo fasi e tempi predefiniti, mese dopo mese, anno dopo anno integrazione: un sistema di controllo direzionale è, o dovrebbe essere, coordinato e integrato: i dati rilevati per uno scopo possono differire da quelli rilevati per un altro scopo, ma la quadratura fra le diverse serie di informazioni deve sempre essere possibile Caratteristiche del sistema di controllo direzionale:

24 24 In questa logica... Il successo del sistema è fortemente dipendente dalladesione di tutti i membri dellorganizzazione (per la formulazione dei programmi, la rilevazione delle informazioni, la valutazione dei risultati conseguiti, la definizione degli interventi migliorativi...)

25 25 In questo modo: - si favorisce lo sviluppo della comunicazione tra le varie unità organizzative - si garantisce la trasparenza delle attività - è possibile sfruttare il confronto al fine di individuare spunti per il proprio miglioramento

26 26 Il sistema informativo Alla base del controllo direzionale si colloca la realizzazione di un sistema informativo quanto più analitico ed integrato, in grado di supportare ladozione delle scelte gestionali I dati contenuti allinterno del sistema informativo sono di varia natura (amministrativa, finanziaria, economica, operativa..)

27 27 La definizione dei compiti e delle responsabilità Unorganizzazione che funziona: conosce la sua mappa organizzativa definisce con chiarezza i compiti e le relative responsabilità di ciascuno è consapevole delle competenze connesse ad ogni posizione organizzativa ed in base ad esse procede allallocazione delle risorse sia umane che strumentali introduce dei meccanismi di flessibilità che le permettono di adeguarsi costantemente allevolversi dellambiente sia interno che esterno

28 28 La struttura organizzativa di riferimento Ogni organizzazione può essere scomposta in articolazioni organizzative di livello inferiore definite centri di responsabilità Un centro di responsabilità è costituito da un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dellorganizzazione ed è guidato da un soggetto che risponde delle azioni intraprese

29 29 In realtà: In quanto assegnatari di risorse utilizzate per lo svolgimento di attività, i centri di responsabilità si configurano anche come centri di costo Eccetto quelli di livelli più basso, tutti i centri di responsabilità sono costituiti da un aggregato di centri di responsabilità di livello inferiore, per cui anche lorganizzazione nel suo insieme è un macro centro di responsabilità. Il controllo di gestione aiuta a programmare e controllare loperato di tutti i centri di responsabilità

30 30 I centri di responsabilità possono essere classificati anche come centri di prestazioni finali o centri di prestazioni intermedie (staff) Loutput di un centro di prestazioni finali contribuisce direttamente al perseguimento della missione dellorganizzazione. Loutput di un centro di prestazioni intermedie, invece, contribuisce allattività svolta da altri centri di responsabilità divenendo così, a sua volta, uno degli input di questi centri. Centri di prestazione finali ed intermedi

31 31 Cosa bisogna fare per impiantare il sistema? Limpianto

32 32 Lunità organizzativa preposta al controllo di gestione è solitamente posta alle dirette dipendenze dei vertici dellorganizzazione, al fine di: - essere legittimata nel suo lavoro al fianco delle strutture operative - mantenere una posizione di neutralità - godere di una visione dinsieme sulla realtà dellorganizzazione e poter stabilire quali sono le informazioni che occorre rilevare Chi se ne occupa: gli operatori del controllo di gestione

33 33 Come si raccolgono le informazioni?...utilizzando la documentazione già prodotta allinterno dellorganizzazione, introducendo delle schede di rilevazione, intervistando gli operatori….. Si parte da zero?...no, si cerca innanzitutto di valorizzare ogni tipo di dato già disponibile, razionalizzandone la rilevazione ed eventualmente integrandola alla luce delle nuove esigenze informative Le informazioni necessarie

34 34 Quanto ci vuole? Limpianto di un sistema di controllo direzionale richiede: - dei tempi abbastanza prolungati (perché si sedimenti la comprensione delle sue finalità, delle metodologie e della strumentazione tecnica) - risorse dedicate - la disponibilità e il coinvolgimento di tutti gli operatori presenti allinterno

35 35 Programmare

36 36 La programmazione La programmazione è il processo decisionale finalizzato alla definizione dei programmi che devono essere posti in essere per il raggiungimento degli obiettivi dellorganizzazione Le decisioni riguardano: - il varo di nuovi programmi; - il consolidamento di programmi esistenti

37 37 Programmare significa 1. Fissare gli obiettivi, ovvero risultati specifici e misurabili da realizzare 2. definire le attività che consentono la realizzazione degli obiettivi 3. individuare i benefici del programma, ma anche i fattori di rischio 4. stimare le risorse necessarie e i costi che si dovranno sostenere

38 38 La differenza tra pianificare e programmare 1. Nel processo di pianificazione sono fissati i fini del lungo periodo e le strategie individuate per raggiungerli 2. Il processo di programmazione assume come dati i fini e le strategie del lungo periodo ed individua gli obiettivi ed i programmi che ne permettono la realizzazione nel medio-breve periodo 3. I processi di pianificazione e di programmazione sono fortemente interrelati e si influenzano reciprocamente

39 39 Programmare le attività La programmazione delle attività di unorganizzazione presuppone - la valutazione dei singoli programmi - lintegrazione dei programmi settoriali - laccettazione dei programmi - lassegnazione delle risorse

40 40 Scegliere I criteri che guidano la scelta delle proposte sono a) la coerenza con i fini b) lanalisi costi-benefici e la valutazione delle modalità alternative di realizzazione c) la compatibilità finanziaria d) la compatibilità organizzativa scelte FINALITA Risorse

41 41 Il processo della programmazione Un sistema di programmazione prevede 1. la formalizzazione delle linee strategiche 2. la definizione dei criteri per la redazione dei programmi 3. lesplicitazione dei parametri di valutazione 4. la negoziazione degli obiettivi e delle risorse 5. lassegnazione delle risorse Le risultanze del processo sono formalizzate nel Programma annuale delle attività

42 42 Il programma operativo Il programma operativo formalizza gli obiettivi perseguiti, le attività da realizzare e i risultati attesi nel periodo di riferimento ObiettivoAttività Data Output

43 43 Gli obiettivi Per obiettivo si intende un risultato da perseguire, espresso in termini misurabili. Se un obiettivo non è formulato in termini quantitativi, non se ne potrà misurare il grado di raggiungimento, ma ci si dovrà limitare a giudizi, valutazioni e stime

44 44 Le attività Per attività si intende un flusso di lavoro che presenta i seguenti requisiti: 1. ha un obiettivo definito e unitario 2. dà luogo a prodotti finali 3. impegna in modo quantitativamente riconoscibile risorse umane e strumentali

45 45 Le risorse La realizzazione del programma di attività prevede lidentificazione delle risorse necessarie per il conseguimento dei diversi obiettivi. Le risorse possono essere: 1. disponibili, già acquisite o prelevabili da altri settori 2. da acquisire, non in possesso delle organizzazioni

46 46 Il Budget Il budget rappresenta la valorizzazione del programma di attività in termini economici, attraverso la determinazione del costo delle risorse necessarie per la sua attuazione. I costi sono sostenuti: 1. per lacquisizione di nuove risorse (costo=fabbisogno x costo standard) 2. per il mantenimento delle risorse in dotazione (costo=stipendi, manutenzioni, ammortamenti, etc.) $ $ $

47 47 Il processo di budgeting Un sistema di budgeting si articola in più fasi. Le più rilevanti sono: 1. la determinazione del fabbisogno di risorse 2. la verifica della congruenza con le attività proposte 3. la quantificazione dei costi 4. la verifica della compatibilità finanziaria 5. la formalizzazione del budget e lindividuazione delle priorità

48 48 Caratteristiche del budget Il processo di definizione viene reiterato ogni anno. Le fasi del processo vengono ripetute per calibrare in maniera puntuale le risorse necessarie alla specificità del programma annuale Il budget non è una esercitazione una tantum, reiterata negli anni successivi attraverso aggiustamenti incrementali condotti sulla base del principio della spesa storica

49 49 Caratteristiche del budget La definizione del budget si traduce in un impegno bilaterale: 1. lente si impegna a rendere disponibili le risorse concordate 2. i responsabili delle attività si impegnano ad utilizzarle nel modo convenuto e a conseguire i risultati concordati

50 50 La struttura del budget Il budget è definito per ogni struttura (centro di responsabilità) dellorganizzazione

51 51 La gestione del budget La realizzazione delle attività può determinare laggiornamento e la modifica delle originarie previsioni sia in termini di obiettivi che di risorse necessarie. Ciò si traduce nella revisione del budget, che recepisce modifiche determinate: 1. da esigenze sopravvenute, non prevedibili in sede di programmazione 2. dalleffettivo impiego di risorse 3. dalla necessità di modificare gli obiettivi perseguiti

52 52 Consuntivare

53 53 La consuntivazione dei risultati La consuntivazione mira alla verifica dei risultati conseguiti, delle risorse impegnate, dei tempi e della qualità degli output realizzati nellattuazione del programma di attività Profilo operativo Profilo economico Profilo qualitativo

54 54 Gli strumenti della consuntivazione: - il monitoraggio dello stato di avanzamento dei programmi - la determinazione dei costi sostenuti - la rendicontazione dei risultati

55 55 Il profilo operativo Verifica il grado di realizzazione delle attività programmate Misura il grado di assorbimento delle risorse nelle varie attività Quantifica gli output realizzati Consente di reindirizzare in corso danno il programma delle attività nel caso in cui si registrino scostamenti rispetto alle previsioni

56 56 Il profilo qualitativo Valuta il livello qualitativo degli output realizzati Analizza il grado di soddisfacimento dei clienti Rileva i tempi di realizzazione dei prodotti/servizi erogati

57 57 Il profilo economico Determina il costo di realizzazione del singolo prodotto/servizio Calcola il costo di gestione di ciascuna struttura organizzativa Consente di effettuare una valutazione economica delle alternative possibili

58 58 La determinazione dei costi sostenuti La contabilità analitica è lo strumento che rileva il consumo di risorse (costi) ed i ricavi connessi al raggiungimento di un risultato

59 59 La determinazione dei costi sostenuti Quando si parla di costi occorre definire chiaramente: a. loggetto di riferimento del costo b. gli elementi che concorrono alla sua formazione c. il periodo di tempo a cui il consumo di risorse fa riferimento

60 60 In base al criterio di imputazione i costi si distinguono in: a. costi specifici: sostenuti per uno determinato oggetto di costo e quindi attribuibili in maniera oggettiva b. costi comuni: sostenuti per più oggetti di costo e imputabili solo per effetto delladozione di un criterio di ripartizione. I costi: criteri di classificazione

61 61 In base alla variabilità i costi si distinguono in: a. costi fissi, che sono sostenuti indipendentemente dal livello di attività realizzata b. costi variabili, che variano in funzione del volume di attività realizzato I costi: criteri di classificazione

62 62 I costi: criteri di raggruppamento Costi per C.d.R. i C.d.R. sono considerati punti di aggregazione dei costi che sono poi imputati agli output realizzati in base alladozione di criteri di ripartizione Costi per prodotto/servizio/attività i costi rilevati per natura sono raggruppati in base alloutput ottenuto

63 63 I costi per C.d.R. Il procedimento di attribuzione dei costi ai centri è il seguente: 1. attribuzione dei costi specifici dei singoli centri ai centri stessi 2. ripartizione tra i diversi centri dei costi comuni dei centri con ladozione del criterio funzionale 3. suddivisione dei costi dei centri intermedi sui centri finali in base alle prestazioni fornite 4. attribuzione dei costi dei centri ai singoli prodotti/servizi/attività realizzate

64 64 1 Il reporting

65 65 1 Il sistema di reporting Il sistema di reporting è costituito dallinsieme dei flussi documentali che fanno circolare le informazioni allinterno dellorganizzazione

66 66 2 Attraverso il sistema di reporting - si garantisce la trasparenza delle attività svolte da ogni servizio - il vertice dellorganizzazione riesce ad essere costantemente consapevole dellandamento gestionale e a riorientare indirizzi e interventi in base alle scelte che ritiene più opportune

67 67 5 Caratteristiche del sistema di reporting Un buon sistema di reporting dovrebbe essere: - frequente (in base alle caratteristiche delle attività oggetto di rendicontazione) - tempestivo, in modo da facilitare lindividuazione di eventuali azioni correttive - sintetico, in modo da fornire esclusivamente le informazioni di maggior rilievo (sono rilevanti le informazioni che potenzialmente possono influenzare le decisioni del loro destinatari o)

68 68 6 Caratteristiche del sistema di reporting - preciso (in genere la precisione va a scapito della tempestività….. meglio uninformazione imprecisa quando serve o una precisa quando non serve più?) - chiaro: in modo da poter trasmettere messaggi efficaci (ad esempio non dovrebbe limitarsi ad evidenziare gli scostamenti, ma dovrebbe anche consentire di individuarne le cause) - integrato nel sistema, nel senso che i report destinati a centri di responsabilità di livello inferiore dovrebbero essere coerenti e facilmente correlabili con quelli più generali destinati ai centri di responsabilità di livello superiore

69 69 7 Caratteristiche dei report Per essere utili e significativi, i report prodotti: - devono tener conto dellambito di responsabilità dei destinatari (quanto più alto è il livello di responsabilità a cui il report è destinato, tanto minore dovrebbe essere il dettaglio delle informazioni riportate) - devono confrontare i risultati raggiunti con gli obiettivi prefissati o con il miglior parametro di riferimento disponibile - devono mettere in rilievo le informazioni più importanti

70 70 9 Caratteristiche dei report Le informazioni contenute nei report possono essere confrontate: - con dati previsionali (di natura operativa o economica) - con una sequenza omogenea di dati storici - con dati esterni (ad esempio con dati riferiti ad altri centri di responsabilità)

71 71 10 La struttura Ogni organizzazione decide la struttura, la periodicità, il livello di approfondimento ed il numero dei report che reputa necessario al monitoraggio delle sue attività Ad eccezione di alcuni dati che possono avere natura riservata, le informazioni desunte dal sistema di controllo direzionale dovrebbero essere rese accessibili a tutti i membri dellorganizzazione che desiderino prenderne visione

72 72 11 Gli indicatori - Un adeguato sistema di reporting consente di calcolare degli indicatori rappresentativi dellandamento gestionale - LINDICATORE è un misuratore, espresso tipicamente da un numero o da una percentuale, che consente di rilevare lentità dei fenomeni considerati - Generalmente è opportuno avere POCHI indicatori, purché siano SIGNIFICATIVI (cioè effettivamente rappresentativi dei fenomeni considerati)

73 73 13 Lanalisi degli scostamenti Con lanalisi degli scostamenti si verificano eventuali differenze rispetto ai dati di preventivo sia in termini quantitativi sia economici I risultati di tali analisi sono determinanti per la verifica di quanto ci si è distaccati dalla realtà come la si era immaginata in termini di acquisizione e di gestione delle risorse Uno scostamento può essere il risultato di più cause, la cui analisi rappresenta il punto di partenza più utile per la corretta individuazione delle aree di gestione problematiche e delle azioni correttive necessarie

74 74 Il feedback Programmazione Formulazione del budget Reporting e valutazione Svolgimento dellattività e misurazione Revisione del budget Revisione programmi Azioni correttive Pianificazione Modifica delle strategie


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