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A.A. 2011-2012 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 6 Ottobre 2011 Lucio Fumagalli.

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1 A.A GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 6 Ottobre 2011 Lucio Fumagalli

2 I Processi Aziendali Area Business Processes Management 2

3 Processi aziendali e strutture organizzative Le performance dei processi aziendali La mappatura dei processi aziendali Principi di gestione per processi Business Process Reengineering Caso aziendale Programma della lezione 3

4 4 Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità) Processi aziendali: Rappresentano come viene effettivamente svolta lattività e il lavoro Legano le attività dellazienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando opportunità per ottenere vantaggi competitivi Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali Possono estendersi oltre i confini aziendali Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali Nessuna persona è singolarmente responsabile dellesecuzione dellintero processo Alcune definizioni di processo aziendale

5 Gli elementi chiave di un processo 5 Elementi definitori 1.Output 2.Fasi 3.Input 4.Risorse 5.Interdipendenze 6.Metodi di gestione

6 Process Classification Framework – APQC (1/3) 6

7 Process Classification Framework - APQC (2/2) 7

8 Process Classification Framework – APQC (3/3) 8

9 Quando le aziende adottano sistemi di Business Process Management? 9 Soluzione di problemi operativi, ricerca di efficienza Necessità strategica – cambiamento nelle priorità competitive, hypercompetition Adattamento a norme e leggi Gestione della qualità e certificazione della qualità Analisi e gestione del rischio The start of any improvement process is top management leadership

10 Le spinte strategiche al Business Process Management Le spinte: Orientamento al cliente Time-based competition Gestione trade off tra efficienza ed efficacia Ruolo centrale delle competenze e della conoscenza Le conseguenze: Creazione di catene clienti-fornitori Integrazione delle attività e dei flussi Eliminazione delle attività che non aggiungono valore Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla soddisfazione del cliente Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni

11 Modelli organizzativi alternativi per la gestione dei processi aziendali 11 Organizzazione orizzontale Matrice Struttura funzionale (o divisionale o ibrida) con meccanismi di coordinamento orientati ai processi

12 12 Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ? La gestione per processi consiste nellorientare le risorse della struttura organizzativa verso gli obiettivi centrali per il business e per la soddisfazione del cliente Processi e struttura organizzativa coesistono senza necessariamente implicare unorganizzazione orizzontale (organizzazione per processi) o unorganizzazione a matrice La gestione per processi richiede la revisione e la redistribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità tra processi e unità organizzative: Divisione tra controllo del lavoro e gestione delle risorse che svolgono il lavoro

13 Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ? Obiettivi nella gestione dei processi: Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e gestione delle attività del processo Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area): Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai processi Gestione dei percorsi di carriera Gestione dellaccumulo e dello sviluppo delle competenze Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli strumenti specialistici 13

14 La formalizzazione di un sistema di gestione per processi Il ruolo del Process Owner Lorganizzazione dei processi di supporto Job enlargement-enrichment e delega decisionale Il ruolo delle ICT I principi di gestione per processi 14

15 Diffondere la cultura di processo: 15 Riconoscere i processi Formalizzare un sistema di gestione dei processi Gli elementi principali di un sistema di gestione dei processi: Mappatura dei processi aziendali Individuazione dei clienti dei processi e dei principali output Definizione di indicatori di prestazione Progettazione di sistema di misura e reporting delle prestazioni Allineamento dei sistemi di incentivo Avvio di processi di miglioramento continuo attraverso team interfunzionali Ostacoli: Visione strutturale Controllo di gestione focalizzato su aspetti economico-patrimoniali

16 Individuare il Process Owner 16 Il Process Owner è il responsabile delle prestazioni, della continuità operativa e del miglioramento continuo del processo: –Design del processo –Definizione delle misure di prestazione e dei target –Normazione delle modalità operative –Formazione delle risorse sulle modalità di lavoro del processo Alcuni processi richiedono anche un Process Owner Operativo, responsabile delle prestazioni e della continuità operativa del singolo attraversamento del processo

17 Differenze tra i Process Owner Process OwnerProcess Owner Operativo Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement) Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento) Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione) Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo Responsabile di fronte al cliente e al Process Owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento) Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta

18 Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni Lorganizzazione dei processi di supporto: Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti) In particolare. informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management) Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, service level agreement) Outsourcing dei processi di supporto 18

19 Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali Lintegrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale: Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale 19 Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale

20 Usare le ICT per ridisegnare i processi Impatto delle ICT sulla gestione dei processi: Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e unità organizzative strumento fondamentale di monitoraggio e controllo dei processi maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento delle organizzazioni Facilita la gestione della conoscenza Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla. 20

21 Approccio strutturato allinnovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo) Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che non generano valore Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali fortemente supportata ed integrata con linnovazione delle tecnologie Il Business Process Reengineering 21

22 Il Business Process Management Approccio di gestione orientato a comprendere ed ottimizzare i processi aziendali attraverso la gestione del loro ciclo di vita Process discovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.) Process deployment: individuazione KPI Process execution: comunicazione, conduzione dei processi, misura delle prestazioni Process maintenance: aggiornamento e manutenzione documentazione di processo Process analysis and optimization: analisi delle criticità, piani ed azioni di miglioramento dei processi

23 BP Mobil: the pan european alliance How an outsourcing project can help the implementation of a complex business turn around 23

24 BP and Mobil , Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe Refining and marketing of fuels and lubricants Set up of two Joint ventures 70% BP and 30% Mobil JV fuels 51% Mobile and 49% BP JV lubs

25 Business targets 25 To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis

26 Scope & Responsibility 26 JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station) JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations

27 Further initiatives Establishment of a Shared Services group to provide core support services BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope IT plattforms unified

28 Shared services 28 BP has the unilateral control and operational responsibility The scope includes information technology finance & administration human resources management legal & office management Non core procurement Implementation timing aligned to the alliance country by country

29 29 Shared Services targets Nick Starrit, shared services head: ``For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace'' To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention.

30 BPO finance outsourcing 30 Scope: Revenue Accounts Payable Payroll Administration Intercompany Accounting Financial Accounting Cash and Banking Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by count Different architecture by provider: PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to serve central european countries (limited people transfer) Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere

31 BP/Mobil

32 BPO outsourcing benefits To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption Investment costs phasing Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers willingness to start up new local practices

33 One example: Greece 33 Greece was the last country to start (1998, Jan 1) The outsourcing was implemented before the alliance, solving in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people) Significant culture issues to overcome Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in Europe BP 107 Mobil 24 Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time Andersen established its local outsourcing practice through the deal

34 Outsourcing Transition Programme 34 Overall coordination across geographies by programme and by projects: a strong matrix to assure global and local consistency Co designed and managed with clients (BP/Mobil) Programme Management People transfer& Communication Service Management Financial Management Office Management

35 35

36 Cut off line and people redeployment

37 People transfer & Communication 37 A single project to cover all people matters Ts & Cs, Pensions & Benefits Unions relations Induction People assessment Training programme and individual plans New HR management processes & all communication issues towards all stakholders (not only employees)

38 Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali Lintegrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale: Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale 38 Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale

39 Service management 39 Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment Service management framework Service model SLAs/OLAs & KPIs Tracking & Reporting Change request protocol

40 Financial management 40 Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline Billing procedure New business internal finance processes and procedures Reporting

41 Office management 41 New premises and office layout Internal IT Systems and networks Relocation plan

42 BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7 /PRNewswire/ BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced today that they have mutually agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants joint venture in response to the European Commission's authorization of the Exxon and Mobil merger. Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate employee consultation, BP Amoco will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the transfer of Mobil's interests in certain pipelines serving Gatwick airport. In addition, the two companies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).


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