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1 Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D IMPRESA Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle.

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1 1 Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D IMPRESA Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse umane Docente: Prof. Pasquale Intonti ANALISI DI CLIMA Facoltà di Scienze della Comunicazione Anno accademico 2011/2012

2 2 CLIMA ORGANIZZATIVO Il clima interno: è linsieme delle percezioni relative alla modalità dellazione organizzativa e a quanto lorganizzazione soddisfa i bisogni e le finalità dei suoi componenti è la risultante delle dinamiche interne allorganizzazione, è lumore dei membri dellorganizzazione che si traduce in comportamenti, interazioni e relazioni quellinsieme di atteggiamenti, sentimenti, valori e identità che costituiscono la parte più emotiva e sommersa dellorganizzazione

3 3 ICEBERG ORGANIZZATIVO

4 4 La Cultura si riferisce alla sfera profonda del sistema valoriale e simbolico costruito nel passato, trasmesso alla popolazioni aziendali successive e aggiornato costantemente. La cultura è DURATURA, RADICATA, ESTESA e FONDATIVA Il Clima è linsieme delle percezioni, degli stati danimo e delle sensazioni degli individui, rispetto allorganizzazione in un DETERMINATO MOMENTO, che po influenzare negativamente i comportamenti organizzativi portando malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione CLIMA VS CULTURA Il clima è MISURABILE ed ANALIZZABILE attraverso un processo codificato chiamato ANALISI DI CLIMA

5 5 IL PARADIGMA PEOPLE VALUE + PEOPLE SATISFACTION CUSTOMER SATISFACTION

6 6 LANALISI DI CLIMA Fotografia istantanea soggettiva e pluralistica di un organizzazione Strumento diagnostico che consente al management di conoscere e valutare in maniera analitica la modalità dazione dellorganizzazione e la soddisfazione dei suoi membri nonché di ipotizzare e predisporre i cambiamenti necessari Leva gestionale di analisi e di intervento, è uno strumento fondamentale, insieme alla comunicazione interna, per attivare una politica dellascolto, basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli al miglioramento continuo dellorganizzazione

7 7 LE FASI DELLANALISI DI CLIMA Individuazione dellobiettivo della ricerca e definizione del modello di ricerca Scelta dei gruppi coinvolti e definizione target Comunicazione delliniziativa Somministrazione questionari Elaborazione dati Comunicazione dei risultati Follow up

8 8 LE DIMENSIONI DELLANALISI DI CLIMA GLI OTTO FATTORI DI GORDON E CUMMINS: 1)Chiarezza organizzativa: il grado con cui le mete e i piani dellorganizzazione sono chiaramente percepiti dai suoi membri 2)Presa di decisione: il grado con cui le decisioni sono prese in maniera razionale, efficacemente implementate,e sistematicamente valutate rispetto ai loro effetti 3)Integrazione organizzativa: il grado con il quale le varie sub-unità cooperano e comunicano efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi generali dellorganizzazione 4)Stile di leadership: il grado con cui le persone percepiscono lincoraggiamento alluso della propria iniziativa nelleffettuazione del proprio lavoro, sentendosi libere di discuterne i termini e, alloccorrenza, sostenute dallalta direzione

9 9 LE DIMENSIONI DELLANALISI DI CLIMA 5) Orientamento alle prestazioni: il grado di enfasi posta sulla responsabilità individuale per la chiara definizione dei risultati e degli alti livelli di prestazione 6) Vitalità organizzativa: il grado in cui le persone vedono la propria organizzazione come dinamica, in riferimento alla rischiosità dei suoi obiettivi, allinnovazione delle sue decisione e alla sua velocità di risposta la mutamento delle condizioni esterne 7) Sistema di ricompense: il grado con cui il sistema di ricompense è visto come di buon livello e collegato alle prestazioni 8) Sviluppo della risorsa umana: lestensione percepita dai soggetti delle opportunità, nellorganizzazione, di sviluppo delle loro opportunità.

10 10 GLI STRUMENTI DI INDAGINE INTERVISTA FOCUS GROUP QUESTIONARIO Approccio qualitativo Approccio quantitativo

11 11 INTERVISTE E FOCUS GROUP Le interviste sono una tecnica di raccolta delle informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono necessariamente un numero limitato di persone operanti in unorganizzazione. I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1-2 incontri condotti da un animatore + un osservatore, sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni, idee, impressioni sulle variabili di clima. I vantaggi sono: Ricchezza qualitativa dei dati raccolti chiavi di lettura che permettono uninterpretazione più efficace dei dati statistici (per loro natura più freddi) Lo svantaggio è rappresentato dalla mancanza di vantaggio che assicura lanonimato di un questionario (sincerità…)

12 12 QUESTIONARIO Il questionario lascia minor spazio alle persone, ma consente una rigorosa rilevazione della situazione. Il questionario è in genere a risposte chiuse multiple (la risposta viene raccolta su una scala graduata a più livelli). Si può ricorrere a un questionario standard, che non consente unalta personalizzazione, ma che ha il vantaggio di permettere il confronto con altre organizzazioni (benchmark). In genere è più usato un questionario ad hoc costruito sulle specifiche esigenze del committente, che ha il pregio di essere più aderente alle esigenze dellAzienda in esame. Il numero di domande può anche essere elevato (min 12, max 100) per poter analizzare diverse variabili di clima con un numero adeguato di items. La compilazione del questionario (già predisposto per lelaborazione informatica) in genere avviene in forma individuale e rigorosamente anonima.

13 13 Coinvolge il gruppo esteso dei collaboratori lanonimato garantisce attendibilità Sistematicità e completezza delle informazioni (è possibile coinvolgere tutto luniverso dei dipendenti) Confrontabilità dei risultati (con un benchmark esterno o con la serie storica di dati interni di clima) Esatta rilevazione del clima per segmenti di dipendenti o per unità organizzative (le risposte sono analizzate in base a: funzione di appartenenza, qualifica, anzianità aziendale ecc). Risultati subito disponibili e spendibili per attivare interventi di miglioramento VANTAGGI DEL QUESTIONARIO

14 14 QUESTIONARIO: UN ESEMPIO A)IN FORMA DIRETTA (57 domande) IL MODO DI FUNZIONARE DELLORGANIZZAZIONE NELLA PROPRIA REALTA DI LAVORO COME SI SVOLGONO LE RELAZIONI CON CAPI, COLLEGHI DI ALTRI ENTI COME SI SENTONO LE PERSONE CHE LAVORANO NELLA SUA REALTA AZIENDALE NELLO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO RUOLO NEL RAPPORTO CON GLI ALTRI IN TERMINI PIU GENERALI

15 15 B)IN FORMA INDIRETTA (26 domande) ASPETTI ORGANIZZATIVI PRIORITARI ESIGENZE DI FORMAZIONE PRIORITARIE QUESTIONARIO: UN ESEMPIO

16 16 ASPETTI ORGANIZZATIVI IERI/ OGGI OGGI/DOMANI 1. QUALITA DEL PRODOTTO/SERVIZIO 2. CAPACITA DI INNOVAZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO 3. CAPACITA COMMERCIALE 4. REDDITIVITA/EFFICIENZA 5. CLIMA INTERNO 6. QUALITA DEL PERSONALE 7. RINNOVAMENTO TECNOLOGICO DI PRODOTTO PROCESSO 8. REALIZZAZIONE DI NUOVE FORME ORGANIZZATIVE INDICHI 4 ASPETTI CHE FINO AD OGGI RICHIEDONO ATTENZIONE PRIORITARIA E 4 CHE LA RICHIEDERANNO DOMANI

17 17 IERI/ OGGI OGGI/DOMANI 9. CAPACITA E COMPETENZA DELLA DIRIGENZA 10. EFFICACIA DELLA COMUNICAZIONE INTERNA 11. RAPIDITA DI RISPOSTA AL MERCATO 12. GESTIONE DELLE PERSONE 13. ORIENTAMENTO AL SERVIZIO (INTERNO/ESTERNO) 14. ALTRO (specificare) …segue ASPETTI ORGANIZZATIVI

18 18 COME VALUTA IL MODO DI FUNZIONARE DELLORGANIZZAZIONE? PER CIASCUNA DELLE SITUAZIONI ELENCATE DI SEGUITO INDICHI CON QUALE FREQUENZA SI VERIFICA NELLA SUA REALTA DI LAVORO 1. RAPPORTI INTERPERSONALI IMPRONTATI A UN EFFETTIVO SPIRITO DI COLLABORAZIONE OPPORTUNITA DI CARRIERA VALUTAZIONE CHIARA, ESPLICITA E CONTINUATIVA DEL PROPRIO OPERATO E DEI RISULTATI CONSEGUITI OCCASIONI DI FORMAZIONE FINALIZZATE ALLA PROPRIA CRESCITA PROFESSIONALE OCCASIONI DI DIALOGO CON I VERTICI DOVERSI ATTENERE IN MODO PIUTTOSTO RIGIDO ALLE PROCEDURE INSUFFICIENTE CHIAREZZA CIRCA FINALITA E RESPONSABILITA AFFIDATE MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE

19 19 8. CARICO DI LAVORO ECCESSIVO NON POTER PRENDERE DECISIONI IN MODO VERAMENTE AUTONOMO SUFFICIENTE CHIAREZZA CIRCA LA PRIORITA DI VARI OBIETTIVI/COMPITI IMPEGNI DI LAVORO CHE LASCIANO TROPPO POCO TEMPO DA DEDICARE ALLA PROPRIA VITA PRIVATA DOVER DIPENDERE DA ALTR IN MODO FIN TROPPO VINCOLANTE PER LADEMPIMENTO DEI COMPITI CONFUSIONE CIRCA LE ATTESE DEGLI ALTRI RUOLI NEI CONFRONTI DEL PROPRIO SCARSO SOTEGNO DA PARTE DEI CAPI GESTIONE RETRIBUTIVA MERITOCRATICA E OBIETTIVA MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE

20 CONTENUTI DI LAVORO STIMOLANTI E ARRICCHENTI PROFESSIONALMENTE MOBILITA IN RUOLI E ATTIVITA DIVERSI ALTRO (specificare) MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE

21 21 COME SI SVOLGONO LE RELAZIONI CON CAPI, COLLEGHI E ALTRI ENTI NELLA SUA REALTA AZIENDALE? NON DACCORDO DACCORDO 1. E FACILE ESPRIMERE UN MIO PARERE AL MIO CAPO LAZIENDA E SOLIDA: MI GARANTISCE CONTINUITA LAVORATIVA E SVILUPPO PROFESSIONALE SE PARLO CON RESPONSABILI DI ALTRI ENTI OTTENGO RISPOSTE CONCRETE E VELOCI IL MIO CAPO MI INCORAGGIA A FORMULARE PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO SE PER ESPERIENZA CHE CIASCUNO IN AZIENDA E PRESO DAL PROPRIO LAVORO E NON HA TEMPO DA DEDICARE AGLI ALTRI

22 22 6. QUANDO MI SERVE RIESCO A TROVARE NEI COLLEGHI LAIUTO PROFESSIONALE CHE MI OCCORRE NEL MIO RAPPORTO CON LAZIENDA MI SENTO CONSIDERATO COME PERSONA SO COSA MI CHIEDE LAZIENDA E MI SENTO IN GRADO DI RISPONDERE POSTITIVAMENTE A QUSTE RICHIESTE RICONOSCO AL MIO CAPO LA CAPACITA DI MOTIVARMI NEL FARE AL MEGLIO IL MIO MESTIERE QUANDO PARLO CON UN COLLEGA CI INTENDIAMO CON FACILITA QUANDO NE HO NECESSITA OTTENGO COLLABORAZIONE DAI COLLEGHI DI ALTRI ENTI NEL MIO RAPPORTO CON LAZIENDA MI SENTO APPREZZATO COME PROFESSIONISTA

23 QUANDO MI RIVOLGO A RESPONSABILI ESTERNI AL MIO ENTE LI TROVO ATTENTI E DISPONIBILI NEI RAPPORTI DI LAVORO MI SENTO INTEGRATO CON I COLLEGHI DI ALTRI ENTI ALTRO (specificare)

24 24 COME SI SENTONO, A SUO PARERE, LE PERSONE CHE LAVORANO NELLA SUA REALTA AZIENDALE? NELLA SUA ORGANIZZAZIONE SUL PIANO PERSONALE CI SI SENTE: MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 1. IN FORMA E CON UNA CARICA VITALE CHE FACILEMENTE SI RINNOVA INDIFFERENTI E APATICI, POCO DISPOSTI A IMPEGNARSI SENZA PARTICOLARI ANSIE E TIMORI NELLACCETTARE I POSSIBILI RISCHI CONNESSI AL LAVORO NELLE CONDIZIONI DI NON POTER ESPRIMERE LE PROPRIE POTENZIALITA PESSIMISTI PER LINCERTEZZA CHE PRESENTA IL FUTURO IN POSSESSO DI REALI PROSPETTIVE DI SVILUPPO

25 25 NELLO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO RUOLO CI SI SENTE: 1. INCLINI A RIPETERE SCHEMI GIA ADOTTATI ANCHE SE SUPERATI PIENI DI IDEE E PROPOSTE CONCRETE PER RAGGIUNGERE I TRAGUARDI STABILITI NELLA CONDIZIONE DI LAVORARE IN MODO DISPERSIVO E NON EFFICACE CONCRETI E PRGMATICI NEL DECIEDER E NELLAGIRE PROCEDERE AL RALLENTATORE VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI PORTATI A DISPERDERSI IN DISCUSSIONI ASTRATTE E SUPERFICIALI MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE

26 26 NEL RAPPORTO CON GLI ALTRI CI SI SENTE: 1. OGNUNO PER PROPRIO CONTO, SENZA OBIETTIVI DA CONDIVIDERE PORTATI A IMPOSTARE I RAPPORTI IN TERMINI STRUMENTALI ANZICHE DI EFFETTIVA COLLABORAZIONE PARTE DI UN GRUPPO UNITO E COESO, CAPACE DI RAGGIUNGERE RISULTATI POSITIVI COSTRETTI AD ASSUMERE ATTEGGIAMENTI DIFENSIVI BADANDO SOPRATTUTTO A NON ESPORSI IN PRIMA PERSONA POCO DISPONIBILI A METTERSI VERAMENTE IN SINTONIA CON GLI ALTRI A CONTATTO CON PERSONE CHE ESPRIMONO CON FRANCHEZZA LE PROPRIE IDEE ED OPINIONI MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE

27 27 PIU IN GENERALE, NELLA SUA ORGANIZZAZIONE CI SI SENTE: 1. CONVINTI DELLIMPORTANZA DELLA PARTECIPAZIONE DI CIASCUNO PER IL CONSEGUIMENTO DEI RISULTATI CONVINTI CHE I RISULTATI CONSEGUITI PASSINO INOSSERVATI E SIANO COMUNQUE CONSIDERATI SCONTATI VERAMENTE PARTE DELLORGANIZZAZIONE REALMENTE MOTIVATI A DARE IL MEGLIO DI SE NELLA NECESSITA DI ADOTTARE ATTEGGIAMENTI CONFORMISTICI VALORIZZATI RISPETTO ALLE PROPRIE CAPACITA E POTENZIALITA MAI O SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE

28 28 CONSIDERANDO LE EVOLUZIONI IN ATTO NELLA SUA ATTIVITA LAVORATIVA, QUALI SONO LE PRINCIPALI ESIGENZE DI FORMAZIONE DELEL PERSONE? INDICHI QUALI SONO, SECONDO LEI, LE PRINCIPALI ATTIVITA DEGLI OBIETTIVI E DELLE MODALITA FORMATIVE OBIETTIVI DELLA FORMAZIONE: indichi i 4 che ritiene prioritari 1. SVILUPPARE LORIENTAMENTO AL SERVIZIO/CLIENTE 2. MIGLIORARE LE COMPETENZE TECNICO-SPECIALISTICHE 3. DIFFONDERE SENSIBILITA E STRUMENTI PER LA GESTIONE ECONOMICA DELLE ATTIVITA 4. RAFFORZARE LE CAPACITA DI LAVORO IN TEAM 5. SVILUPPARE LE CAPACITA GESTIONALI/ORGANIZZATIVE 6. MIGLIORARE LA CONOSCENZA DELLE POLITICHE AZIENDALI 7. SVILUPPARE LE POTENZIALITA INDIVIDUALI

29 29 8. MIGLIORARE LE CONOSCENZE SULLE ALTRE FUNZIONI/CLIENTI INTERNI 9. SVILUPPARE LE CAPACITA DI VALORIZZAZIONE E GESTIONE DEI PROPRI COLABORATORI 10. TRASMETTERE I VALORI E LA CULTURA DAZIENDA 11. SVILUPPARE LE CAPACITA DI LAVORARE PER PROCESSI IN MODO INTERFUNZIONALE 12. ALTRO (specificare)

30 30 MACRO FATTORI DI CLIMA Lelaborazione dei questionari pervenuti permette, oltre alla possibilità di approfondimenti specifici e/o settoriali, di mettere in evidenza dei raggruppamenti di risposte che consentono di indentificare dei MACROFATTORI DI CLIMA : SODDISFAZIONE DAL CONTESTO ORGANIZZATIVO (comunicazione interna, stile direzionale, integrazione, politiche organizzative, sistemi retributivi…) SODDISFAZIONE DAL CONTESTO RELAZIONALE (comunicazioni interpersonali ascendenti, laterali, discendenti…) POSSIBILITA DI AUTOESPRESSIONE (autonomia, libertà di espressione, motivazione, coinvolgimento, autosviluppo, formazione)

31 31 A VALLE DELLANALISI DI CLIMA Individuare i punti di forza e le criticità dellorganizzazione Comunicazione Piani di azione

32 32 COMUNICAZIONE Discussione dei dati emersi con la Direzione Presentazione dei dati in una riunione dei dirigenti e quadri aziendali Stesura di un minireport con il responsabile dellunità Comunicazione a tutto il personale delle singole unità Workshop per individuare proposte di miglioramento e piani dazione

33 33 Indagine di Clima nellAzienda A Scopo dellindagine era capire come le persone avevano vissuto la ristrutturazione, se ne avevano compreso ragioni e conseguenze, quali potevano essere i loro sentimenti e le loro preoccupazioni e dunque, in ultima analisi, quale era il loro livello di partecipazione e identificazione rispetto alla nuova organizzazione a seguito di unimportante ristrutturazione organizzativa Quando Perché Come Sondaggio + Focus Group di approfondimento campione rappresentativo di tutte le funzioni nelle varie aree geografiche Coinvolto 6% della popolazione

34 Individuati 5 principali indicatori di coinvolgimento: I.gestione delle prestazioni II.efficacia della leadership III.diversità/inclusione IV.apprendimento e sviluppo V.comunicazione Indagine di Clima nellAzienda A Dimensioni analizzate

35 35 Aree di miglioramentoPiano dAzione Poca chiarezza sul funzionamento della struttura Strumenti di valutazione della prestazione poco validi Efficacia della leadership Maggiore inclusività Programma di incontri con i manager in ogni ufficio Creazione di una nuova scheda più intuitiva e con una sezione dedicata ai piani di sviluppo Corsi di formazione ad Harvard Diversity management come parametro di valutazione dei manager Indagine di Clima nellAzienda A Soddisfazione sulle opportunità formative e sullefficacia della Intranet Arricchita offerta formativa, training on the job e potenziamento tecnico della Intranet

36 36 Indagine di Clima nellAzienda B Migliorare il clima ad ogni livello organizzativo: indagine di clima non solo come strumento diagnostico per capire meglio ma come strumento di gestione in mano ai Manager Ogni 2 anni Quando Perché Come Sondaggio – attraverso questionario online Coinvolto 100% della popolazione anche allestero Gestione decentrata: A disposizione dei singoli manager tool informatici per analisi e reportistica a livello locale Commitment locale sulle azioni post clima in chiave gestionale ed evolutiva Survey your employees to empower your managers

37 37 Indagine di Cima Azienda B Top team meeting Meeting divisionali Ideazione e lancio piani Restituzione risultati Workshop Manager Locali Disponibilità dei dati elaborati dalla Consulenza Condivisione dei risultati e dei key findings di Gruppo Condivisione risultati Direttore e sua prima linea Workshop HR su utilizzo tool informatico e supporto nella realizzazione piani dazione Avvio piano di miglioramento attraverso comunicazione dei Manager su risultati di clima e ipotesi di miglioramento

38 Indagine di Cima Azienda B 38 I manager locali sono chiamati ad individuare le aree di miglioramento e a predisporre dei piani di azione. Guida allanalisi: 1)ANALISI: Rispondere a domande e riportare commenti per confrontare i risultati con la propria visione dellUnità. 2)DIAGNOSI: individuare le principali aree dazione e individuare un messaggio chiaro da veicolare alle persone della sua unità Swot Analysis 3)PIANO DI AZIONE: individuare massimo tre aree di intervento e definire per ognuna azioni di breve e medio termine (per ogni azione descrivere obiettivo, attività, tempi)

39 39 UN APPROCCIO DIVERSO… Azienda C MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM Una filosofia che esalta la centralità e la valenza dei Capi compilato da oltre dipendenti

40 40 MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM Chiedere direttamente ai dipendenti cosa pensano dei loro managers-10 domande (contemporaneamente in tutto il mondo) I Manager ricevono un report dettagliato sui feedback ricevuti Vengono proposti piani di sviluppo manageriali molto personalizzati - lobiettivo è di supportarli nel miglioramento della comunicazione e dello sviluppo del team

41 41 LE 10 DOMANDE DEL MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM 1.Il mio Manager mi aiuta a contestualizzare il mio lavoro nellambito della strategia e degli obiettivi 2.Il mio Manager mi da chiari feedback che mi aiutano a migliorare le mie performance 3.Il mio Manager mi aiuta a indirizzare i problemi ogni volta che necessito di supporto 4.Il mio Manager apprezza il mio contributo 5.Il mio Manager si comporta in modo coerente e guadagna la mia fiducia 6.Il mio Manager mi aiuta a collaborare con le altre funzioni aziendali 7.Il mio Manager mi incoraggia ad essere innovativo 8.Il mio Manager lavora con me per sviluppare le mie competenze e per supportare la mia carriera 9.Tra me e il mio Manager esiste comunicazione a 2 vie, chiara e trasparente 10.Nel complesso, come valuti loperato del tuo manager?


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