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A.A. 2009-2010 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 3 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

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Presentazione sul tema: "A.A. 2009-2010 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 3 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)"— Transcript della presentazione:

1 A.A GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 3 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

2 CALENDARIO DELLE LEZIONI Pagina 2 Mercoledì 13-16Giovedì 13-16Venerdì Centro Congressi Interruzione vacanze Pasquali N.B. Le lezioni si terranno nellaula blu della Città Universitaria, ad eccezione di alcune testimonianze che verranno presentate nel Centro Congressi di via Salaria 113 MARZO

3 CALENDARIO DELLE LEZIONI Pagina 3 Mercoledì 13-16Giovedì 13-16Venerdì Interruzione per vacanze Pasquali 2 Interruzione vacanze Pasquali 7 Centro Congressi Centro Congressi 1516 APRILE

4 Per informazioni Prof. Lucio Fumagalli Ricevimento: 2°e 4 °giovedì del mese dalle 9,30 alle 11,00, previo appuntamento da concordare con la Dott.ssa Salustri Pagina 4

5 Assegnazione tesi Filoni principali di ricerca: 1)Etica 2)M&A 3)Service Management Iter per lassegnazione: Pagina 5 Incontro conoscitivo Presentazione di un progetto strutturato Accettazione del progetto ed assegnazione

6 Le metafore organizzative Pagina 6 Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni come organismi Le organizzazioni come cervelli Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a formare il processo organizzativo complessivo I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei bisogni che devono soddisfare e dellambiente esterno I sistemi si basano sullelaborazione e generazione di informazioni che permettono alle organizzazioni di apprendere e di auto-organizzarsi

7 Le organizzazioni come macchine Principi di base: Specializzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti Coordinamento del lavoro basato sui principi dellordinamento gerarchico Principali scuole: Pagina 7 Scuola classica Nasce nella seconda fase della Rivoluzione Industriale dallesigenza di razionalità ed efficienza Scuola burocratica Evidenzia le correlazioni fra la meccanizzazione dellindustria e la proliferazione delle forme organizzative basate sullautorità

8 Le organizzazioni come macchine Principi di base della scuola classica: Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico. Catena del comando:la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni. Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni. Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee gerarchiche. Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite. Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo. Centralizzazione dellautorità. Disciplina. Subordinazione degli interessi individuali allinteresse generale. Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta. Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze. Spirito di corpo: deve essere garantita larmonia allinterno dellorganizzazione. Pagina 8 La scuola classica

9 Le organizzazioni come macchine Specializzazione delle mansioni La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla massimizzazione dellefficienza e ne è causa. Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori "specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione". [1911, Frederick W. Taylor] Incentivo monetario Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende. In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei buoni profitti". [1911, Frederick W. Taylor] Pagina 9 La scuola classica di Taylor

10 Le organizzazioni come macchine A differenza di Taylor, che si concentrò sul lavoro in officina, Fayol ha sviluppato una teoria sullamministrazione dellorganizzazione nella sua complessità, focalizzando lattenzione sui vertici. Tutte le operazioni che si svolgono allinterno dellimpresa sono suddivisibili in sei gruppi (dipartimentalizzazione): Funzioni tecniche Funzioni commerciali Funzioni finanziarie Funzioni di sicurezza Funzioni contabili Funzioni direttive Il modello organizzativo funzionale permette unaccentuata specializzazione delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità e responsabilità. Pagina 10 La scuola classica di Fayol

11 Le organizzazioni come macchine Gantt contribuì alla teoria dello Scientific Management elaborando un sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato allefficienza del singolo operaio. Per lazienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione delloperaio per mantenere nel tempo i risultati ottenuti. Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse del management. Per assicurarsi la collaborazione delloperaio è necessario riconoscere e premiare la migliore capacità produttiva. Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere alloperaio e allassistente. Pagina 11 La scuola classica di Gantt

12 Le organizzazioni come macchine Lorganizzazione burocratica standardizza i processi amministrativi nello stesso modo in cui la macchina standardizza la produzione. La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e affidabilità. Il funzionamento di unorganizzazione burocratica si basa sulla divisione dei compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e procedure dettagliati e formalizzati. Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e professionalità. Pagina 12 La scuola classica di Weber

13 Potenzialità e limiti della metafora meccanicistica Potenzialità:Limiti: La metafora meccanicistica non considera gli aspetti umani dellorganizzazione e il fatto che le attività e i compiti sono spesso più complessi e incerti di quelli svolti dalle macchine; I modelli meccanicistici possono creare numerose resistenze nelladattamento ad un ambiente mutevole; Nei dipendenti creano alienazione e scarsa socialità. Pagina 13 Lapproccio meccanicistico raggiunge buoni risultati quando: Il compito è molto chiaro; Lambiente è stabile; Il ciclo produttivo è routinario; La precisione ha un ruolo importante; I dipendenti rispettano i compiti assegnati.

14 Le organizzazioni come organismi Principi di base: Le organizzazioni sono concepite come sistemi aperti che si adeguano allambiente. Le organizzazioni hanno dei cicli vitali. Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti formali Principali modelli: Pagina 14 Scuola delle relazioni umane Lorganizzazione è legata alla soddisfazione e alla motivazione dei suoi componenti Scuola sistemica Lorganizzazione è legata allambiente in cui opera Teoria della contingenza Lorganizzazione è legata sia a variabili interne che esterne o ambientali Modello socio-tecnico Lorganizzazione deve essere in grado di aumentare simultaneamente la produttività e la soddisfazione dei dipendenti

15 Le organizzazioni come organismi La produttività è funzione del livello di soddisfazione. Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività. I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione. Non è solo luomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture alluomo. Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione. Pagina 15 La scuola delle relazioni umane Scuola delle relazioni umane Corrente interazionista Filone delle risorse umane

16 La scuola delle relazioni umane Principi: La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro. La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro. Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del team. Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Limiti: La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche. Tra i diversi gruppi operanti in unorganizzazione esistono divergenze di interessi. Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi si identificano nellorganizzazione. Pagina 16 La corrente interazionista di Mayo/1

17 La scuola delle relazioni umane Lesperimento di Hawthorne Dal 1924 al 1927 Elton Mayo studiò il comportamento di sei operaie dello stabilimento di Hawthorne della Westren Electric. La ricerca considerò linfluenza delle condizioni ambientali sulla produttività, arrivando a individuare limportanza dei bisogni sociali e del gruppo di lavoro. Mayo ad esempio scoprì che abbassando la luce, le operaie erano costrette a lavorare più vicine. Una volta superato il timore per gli osservatori e istaurato con loro un rapporto di fiducia, la vicinanza ha determinato la creazione di una sotto-organizzazione informale basata sulle relazioni che ha aumentato la soddisfazione delle operaie e, conseguentemente, la loro produttività. "Al principio (le operaie sottoposte all'esperimento) erano timide e preoccupate, rimanevano in silenzio ed erano forse sospettose circa le intenzioni della Compagnia; in seguito il loro atteggiamento fu caratterizzato da fiducia e franchezza. Prima di qualsiasi cambiamento di programma si consultava il gruppo. Si ascoltavano e discutevano i loro commenti; talvolta le loro obiezioni erano accettate e si annullava una proposta che era stata avanzata. Nel gruppo si era sviluppato un sentimento di partecipazione alle decisioni cruciali ed esso veniva a formare una sorta di cellula sociale". [1945, Elton Mayo] Pagina 17 La corrente interazionista di Mayo/2

18 Principi: La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori. La soddisfazione non dipende solo dallappartenenza ad un gruppo, ma anche dallautorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie motivazionali). Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti. Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle condizioni che favoriscano lintegrazione fra i bisogni degli individui e quelli dellorganizzazione. Limiti: La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda. Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali. Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni dei dipendenti. Pagina 18 La scuola delle relazioni umane Il filone delle risorse umane/1

19 Le teorie motivazionali: Maslow Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica. I bisogni sono: fisiologici, di sicurezza, di appartenenza (essere accettato dagli altri), di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri), di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo). Pagina 19 La scuola delle relazioni umane Il filone delle risorse umane/2

20 Le teorie motivazionale: Herzberg le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li interpretano in modo diverso. Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie: Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza); Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei compiti, responsabilità, crescita). Pagina 20 La scuola delle relazioni umane Il filone delle risorse umane/3 Fattori igienici Fattori motivanti

21 I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni 50 grazie ai contributi dei membri del Tavistock Institute of Human Relations. Lorganizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro. Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte influenze reciproca. Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati simultaneamente: Le tecnologie Le persone I gruppi Pagina 21 Le organizzazioni come organismi Modello socio-tecnico Tecniche GruppiPersone Ricerca di coerenza fra tutti i fattori

22 Lapproccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di biologia Ludwig von Bertalanffy. Le organizzazioni sono sistemi aperti allambiente esterne con il quale devono istaurare un rapporto per poter produrre. Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il quale lorganizzazione interagisce direttamente) e lambiente di contesto. Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati. Pagina 22 Le organizzazioni come organismi Scuola sistemica Ambiente di contesto Task environment Organizzazione

23 Le diverse situazioni che unorganizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga conto delle variabili interne allorganizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle esterne (ambiente). La tecnologia influenza lorganizzazione quanto più questa è vicina alla produzione. Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker): Sistema meccanico (strutture burocratiche, lautorità, le attività e le competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando lorganizzazione opera in un ambiente stabile e definito; Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile quando lorganizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento. Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch): La complessità dellambiente richiede una più elevata differenziazione (differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità dellorganizzazione) nella struttura dellorganizzazione; Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate). Pagina 23 Le organizzazioni come organismi Teoria della contingenza

24 Potenzialità e limiti della metafora Potenzialità: Importanza attribuita ai rapporti tra le organizzazioni e il loro ambiente. La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti. Ponendo nella sopravvivenza lobiettivo cruciale delle organizzazioni, il management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione. La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato. Questa visione delle organizzazioni tiene aperta la possibilità di scelta fra diversi modelli organizzativi. Limiti: Questo approccio rappresenta le organizzazioni in modo molto concreto lasciando poco spazio allazione creativa delluomo. Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi allambiente, ma contribuiscono anche alla sua formazione. Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente coordinate come sono considerate nel modello. Pagina 24

25 Le organizzazioni come cervelli Principi di base: Le organizzazioni sono sistemi in grado di elaborare informazioni. La raccolta e lelaborazione delle informazioni permette ai sistemi di auto- organizzarsi. Principali modelli: Pagina 25 Approccio decisionale Lorganizzazione è come un cervello che elabora informazioni Organizzazioni olografiche Lorganizzazione è come un sistema olografico che combina caratteristiche di centralizzazione con caratteristiche di decentralizzazione Modello delle learning organizations Lorganizzazione è un sistema complesso in grado di apprendere

26 Le organizzazioni sono un insieme di sistemi informativi, sistemi di comunicazione e sistemi decisionali. Le organizzazioni non possono essere razionali perché i loro membri hanno limitate capacità di trattare le informazioni (razionalità limitata). Luomo cerca una soluzione soddisfacente attraverso un processo decisionale a tre livelli: strategico (individuazione delle variabili ambientali), progettuale (configurazione alternative), operativo (scelta e realizzazione dellalternativa). I limiti della razionalità umana si ritrovano nella progettazione delle strutture e delle modalità operative delle organizzazioni. Le decisioni sono determinate dai processi di percezione, ricerca, scelta e apprendimento. Lapprendimento causa la creazione di eurismi, ossia regole di ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate e sulla memoria. In risposta al problema della razionalità limitata le organizzazioni sviluppano meccanismi che permettono di gestire al meglio la conoscenza, creando economie di razionalità. Il grado di incertezza determina le struttura organizzative. Pagina 26 Le organizzazioni come cervelli Lapproccio decisionale di Simon/1

27 Le figure gestaltiche sono suscettibili di più interpretazioni perchè gli elementi che le compongono non forniscono al cervello informazioni esatte, ma ambigue. Chi vede la figura in un modo ha difficoltà a vederla nellaltro perché la mente umana ha difficoltà a considerare simultaneamente informazioni discordanti. Allo stesso modo le organizzazioni elaborano meccanismi decisori e, quindi di adattamento allambiente circostante, che elaborano solo informazioni coerenti fra loro e con le esperienze passate. Pagina 27 Le organizzazioni come cervelli Lapproccio decisionale di Simon/2

28 IL MODELLO CIBERNETICO Principi: I sistemi devono essere in grado di: percepire, monitorare e ricercare aspetti significativi del loro ambiente; collegare linformazione così raccolta alle norme operative che guidano il comportamento sistemico; individuare eventuali scostamenti significativi da queste norme (feedback negativo); mettere in atto delle azioni correttive quando vengono rilevate delle deviazioni; Quando un sistema riesce ad autoregolamentarsi sulla base delle informazioni ricevute attraverso feedback negativi, è in grado di monitorare i cambiamenti e implementare le risposte adeguate. Limiti: Il sistema può mantenere esclusivamente il corso dazione definiti dalle norme e dagli standard operativi. Quando un cambiamento ambientale non è ricompreso negli standard il sistema non è più in grado di gestirlo Pagina 28 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/1 Da qui nasce la distinzione fra processi di apprendimento (apprendimento a a subroutine unica) e processi di apprendimento dellapprendimento (apprendimento a subroutine doppia)

29 LAPPRENDIMENTO A SUBROUTINE UNICA Lapprendimento a subroutine unica consiste nella capacità di rilevare e correggere lerrore in ordine a precise norme operative. Pagina 29 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/2 Percezione e monitoraggio dellambiente Attivazione dellazione appropriata Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative Fase 1 Fase 2 Fase 3

30 LAPPRENDIMENTO A SUBROUTINE DOPPIA Lapprendimento a subroutine doppia consiste nella capacità di riconsiderare la situazione mettendo in discussione lopportunità delle norme operative. Pagina 30 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/3 Percezione e monitoraggio dellambiente Attivazione dellazione appropriata Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative Fase 1 Fase 2 Fase 3 Verifica dellopportunità delle norme operative Fase 2a

31 Il Total Quality Management e lapprendimento a doppia subroutine Edwards Deming e Joseph Mura, attraverso le teorie della qualità totale, hanno spinto le organizzazioni a mettere in discussione le norme e i comportamenti attuati meccanicamente a livello operativo. Il miglioramento continuo tipico del Total Quality Management mira a rivedere continuamente loperatività dellorganizzazione coerentemente con le strategie attraverso: Lanalisi approfondita dei problemi da parte di tutti i dipendenti per comprendere le reali cause; Lanalisi continua delle prassi aziendali con lobiettivo di migliorarle; Lo sviluppo di una cultura aziendale che metta lapprendimento del cambiamento in posizione dominante. Il TQM, nelle evoluzioni che ha subito negli anni, può anche essere considerato come un ombrello sotto al quale si trovano una serie di strumenti finalizzati al miglioramento delle performance aziendali. Alcuni esempi: Just in Time (Processo di gestione della Logistica e distribuzione) Kaizen - Miglioramento Continuo vs. Breakthrough - Miglioramento a salti TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione) DOE - Design of Experiments (Riduzione del Time to Market) SPC - Statistical Process Control (Controllo del processo di produzione) Pagina 31 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/4

32 Caratteristiche delle learning organizations: Capacità di analizzare e anticipare i cambiamenti dellambiente e capire quali elementi sono significativi per lorganizzazione; Capacità di porre in discussione e modificare le norme operative e le ipotesi su cui si basano; Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati e modelli organizzativi coerenti; Struttura in grado di favorire lapprendimento basato sul meccanismo di subroutine doppia. Difficoltà: I principi organizzativi su cui si basano alcuni modelli (es. modello burocratico, struttura funzionale marcata) ostacolano il processo di apprendimento. Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se stessi o i colleghi porta a nascondere le problematiche. Pagina 32 Le organizzazioni come cervelli Le learning organizations/5

33 Le caratteristiche dellintero sistema sono contenute in ogni sua parte in modo che possa auto-organizzarsi e rigenerarsi su base continua. Ciò è realizzabile attraverso: La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere contenute le caratteristiche condivisibili dallintera organizzazione. I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta lintelligenze a rete dellorganizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e parti. La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business senza perdere la personalità dellorganizzazione. I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli sono definiti in maniera elastica. I sistemi auto-regolati devono sviluppare capacità di ridondanza (processi di elaborazione di informazioni e di decisione affidati a più gruppi parallelamente) per essere in grado di svilupparsi e innovare Pagina 33 Le organizzazioni come cervelli Le organizzazioni olografiche/1

34 Lorganizzazione dei sistemi in grado di auto-organizzarsi deve basarsi sulla differenziazione necessaria: la complessità e la differenziazione interna deve essere collegata alla complessità e alla differenziazione dellambiente esterno. I sistemi auto-regolati devono basarsi sul principio de il minimo di regole che rende possibile la ridondanza e la differenziazione e quindi linnovazione, lo sviluppo e la creatività. Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per garantire processi a subroutine doppia in grado di modificare lorganizzazione coerentemente con le modificazioni dellambiente esterno. Pagina 34 Le organizzazioni come cervelli Le organizzazioni olografiche/2

35 Potenzialità: La metafora del cervello indica con chiarezza quali sono le caratteristiche che unorganizzazione deve possedere per poter apprendere. Il modello getta le basi per ripensare alle logiche manageriali classiche. La metafora permette di concepire le implicazioni delle nuove tecnologie nellottica delle interazioni di tutte le intelligenze presenti nellorganizzazione per renderla capace di auto-organizzarsi. Limiti: Il modello non considera i conflitti che possono verificarsi fra unorganizzazione che apprende e i classici fenomeni di potere e di controllo presenti in tutte le organizzazioni. Lapertura mentale e la capacità di autocritica sono estranee alle logiche di management tradizionali. Le difficoltà del management a far propria le logiche dellapprendimento e dellauto-organizzazione creano resistenze che portano a mantenere lo stato attuale. Pagina 35 Potenzialità e limiti della metafora del cervello

36 Pagina 36 Normann De Bono PorterTaylor Next


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