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Corso di Sistemi organizzativi complessi a.a. 2010-2011 Prof. Renato Fontana.

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1 Corso di Sistemi organizzativi complessi a.a Prof. Renato Fontana

2 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 2 Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione

3 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 3 Il concetto di organizzazione

4 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 4 Che cosè unorganizzazione Unorganizzazione è unentità collettiva dotata di qualche formalizzazione costituita per raggiungere fini. La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione rappresentano le due variabili che distinguono unorganizzazione da altri sistemi sociali. Esistono tre diverse accezioni del termine organizzazione.

5 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 5 Prima accezione Unorganizzazione è un soggetto collettivo riconoscibile allesterno come attore del sistema economico, giuridico, sociale o politico. Comprendere lidentità e la tipologia a cui appartiene unorganizzazione è il primo step dellanalisi e della progettazione organizzativa.

6 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 6 Lorganizzazione come soggetto Le tipologie organizzative In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base: –allattività svolta (Istat); –al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber); –al tipo di potere (Gouldner); –alle funzioni prevalenti (Parsons); –al beneficiario (Blau); –al potere e alla partecipazione (Etzioni); –al sistema di produzione (Woodward); –al grado di comprensione e controllabilità dei processi (Perrow); –allambiente esterno (Lawrence e Lorsch).

7 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 7 Seconda accezione Unorganizzazione si definisce in base allattività organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine. Organizzare significa portare a unità elementi diversi.

8 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 8 Lattività organizzatrice I parametri per descrivere lattività organizzatrice sono quattro: –il contesto; –le dimensioni; –i criteri di prestazione e gli obiettivi; –lattività delle persone.

9 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 9 Lattività organizzatrice Il contesto Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T): –la tecnologia; –il tempo; –il territorio.

10 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 10 Lattività organizzatrice Le dimensioni Le dimensioni dellattività organizzatrice sono quattro (le 4C): –la cooperazione; –la comunicazione; –le conoscenze; –la comunità.

11 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 11 Lattività organizzatrice I criteri di prestazione Lattività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di prestazione per valutarne lazione: –efficienza: rapporto tra risultati e costi; –efficacia: raggiungimento di un obiettivo.

12 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 12 Lattività organizzatrice Gli obiettivi Gli obiettivi che unorganizzazione si prefigge sono di 3 tipi: –obiettivi tecnici; –obiettivi economici; –obiettivi sociali.

13 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 13 Lattività organizzatrice Gli universi delle attività Le attività svolte dalle persone si collocano allinterno di cinque universi dellattività organizzatrice: –universo fisico; –universo operativo; –universo procedurale; –universo degli impegni; –universo decisionale. Lattore è sempre implicato in dimensioni multiple. Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori operativi e per quelli intellettuali.

14 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 14 Terza accezione Unorganizzazione si definisce in base alla sua struttura che può essere: –formale (studio di norme, regole, organigrammi, mansionari, ecc.) –latente (studio delle comunità di lavoro, delle relazioni di cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze). Unorganizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi, persone, tecnologie, processi, ecc.).

15 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 15 Il sistema organizzativo Un sistema organizzativo è ununità definita da fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le consentono di sviluppare il controllo e la promozione di attività e processi specifici, sottratti al controllo di altri. Esso è composto da: –obiettivi e prestazioni; –risorse; –configurazione organizzativa.

16 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 16 Il cubo organizzativo

17 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 17 Obiettivi e prestazioni Gli obiettivi e le prestazioni possono essere: –tecnici; –economici; –sociali. Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono raggiunti. Le organizzazioni sono quello che fanno e come lo fanno

18 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 18 Risorse Le risorse possono essere: –finanziarie; –fisiche; –umane. Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola socio-tecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi su cui i processi sociali in parte si fondano.

19 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 19 La configurazione organizzativa È linsieme degli elementi stabili che definiscono le regole con cui lorganizzazione opera (ossia lorganizzazione vera e propria). Essa comprende: –processi; –compiti; –ruoli; –sistema sociale; –cultura; –… e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo esterno.

20 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 20 I processi Miller e Rice definiscono il processo come una trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sulloggetto dellattività funzionale di un sistema, come risultato del quale loggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto. Il processo è una sequenza di eventi adeguatamente concepiti, concretamente realizzati ed efficacemente controllati che convertono input in output e conducono al raggiungimento degli scopi dellorganizzazione al soddisfacimento dei bisogni degli utenti/clienti.

21 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 21 Le attività lavorative Sono le fasi in cui il lavoro necessario viene configurato esattamente disaggregato per svolgere un determinato processo in un determinato modo.

22 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 22 Coordinamento e controllo I sistemi di coordinamento e controllo servono a definire con quali logiche, regole e tecniche si configurano i modi di sincronizzazione degli eventi, di assegnazione delle risorse a soggetti, attori, di allocazione delle attività ai sistemi tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima e cosa dopo, come si prevede ciò che deve succedere.

23 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 23 Le microstrutture Le microstrutture sono composte da tutti gli elementi in grado di realizzare i processi operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.).

24 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 24 Ruoli e professioni Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un risultato funzionale, nelle sue relazioni con gli altri, allinterno di un determinato contesto tecnico-organizzativo.

25 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 25 I sistemi di gestione I sistemi di gestione del personale comprendono: –contratti; –orari; –retribuzioni; –sistemi di compenso; –modelli di selezione; –formazione; –relazioni industriali; –…

26 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 26 La macrostruttura Le macrostrutture organizzative rendono visibili le gerarchie mediante organigrammi e funzionigrammi.

27 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 27 Sistemi di regolazione e strutture latenti Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle strutture latenti: –la cultura organizzativa; –le comunità di pratica e professionali; –linterazione tra organizzazione e sistema sociale; –i sistemi di senso.

28 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 28 Una definizione di organizzazione Lorganizzazione è il modello delle relazioni normative, tecniche, procedurali, sociali, valoriali, comunicative stabilite intenzionalmente da/fra gli uomini per agire in modo adeguato a raggiungere i fini.

29 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 29 La successione dei modelli organizzativi

30 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 30 I principi del taylorismo Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il lavoro va fatto; mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno scelte persone con caratteristiche adatte; controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a premiare chi lavorava al di sopra degli standard; impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli staff specializzati.

31 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 31 Uomo e lavoro nellOSL Lindividuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di unorganizzazione. Lindividuo è unestensione della macchina. Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai supervisori. Lorganizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per imporre comportamenti adeguati ai dipendenti. Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del lavoro. Le esigenze della tecnologia sono più importanti di quelle degli individui. LOSL non è soggetta a giudizi di valore.

32 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 32 Limiti dellOSL Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs condizioni di contesto ambientale e di processo variabile. Elevati costi di coordinamento e controllo. Incapacità di far fronte alle eccezioni causate dallirresponsabilità degli operai. Scarsa capacità di trattamento delle informazioni. Scarsa motivazione, scarso commitment del personale ed alta conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività. Insufficiente orientamento al mercato e al cliente.

33 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 33 Declino del taylor-fordismo Durante gli anni Settanta si assiste al declino del taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme organizzative non gerarchiche. In particolare si assiste allo sviluppo di imprese a rete e di reti di impresa.

34 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 34 Le nuove forme organizzative Quattro sono le dimensioni fondamentali che accomunano le nuove forme organizzative (modello delle 4C): –la cooperazione autoregolata e condivisa; –la condivisione delle conoscenze; –la comunicazione; –lo sviluppo di comunità allinterno delle organizzazioni.

35 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 35 La configurazione organizzativa Approfondimenti

36 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 36 I processi Possono essere suddivisi per: –Classi. –Tipi di attività. –Livelli di formalizzazione più o meno elevati.

37 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 37 I processi Le classi Esistono diverse tipologie di processi: –Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini primari dellorganizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali. –Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario. –Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati.

38 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 38 Le attività prevalenti allinterno di un processo possono essere: –di trasformazione: sono utili a convertire linput in output e si distinguono in attività manifatturiere di servizio di elaborazione professionale; –di coordinamento e controllo; –di mantenimento e innovazione del sistema tecnico, organizzativo e sociale. I processi Tipi di attività

39 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 39 La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo. La qualità indica la tipologia di attività prevalente o linsieme di attività che caratterizzano il processo. La quantità delle attività riguarda: –tempi di lavoro –carichi di lavoro –frequenza delle operazioni La distribuzione attiene allallocazione delle attività: –nel tempo –nelle varie sedi –nelle diverse fasi del processo –in base alle tecnologie e metodologie disponibili Le attività

40 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 40 Variabilità delle attività Si distingue tra: –attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio); –attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati; –attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona.

41 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 41 Il sistema di coordinamento e controllo Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese. È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo: –operativo; –informativo; –creativo. Ulteriori aspetti su cui fondare lanalisi e la diagnosi del sistema sono: –lautorità e la responsabilità; –la natura delle procedure; –la fonte del controllo.

42 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 42 Le microstrutture Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno il compito di fare le cose. I criteri per la determinazione delle microstrutture si distinguono nelle seguenti tipologie: –su base numerica; –su base temporale; –per prodotto/tecnologia; –funzionale; –per area geografica.

43 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 43 Le microstrutture A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di organizzazione del lavoro. Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una delle componenti strutturali dellorganizzazione: le persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro.

44 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 44 La lean production Il modello della produzione snella scardina molti dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche dalla tradizione socio-tecnica. I principi su cui essa si basa sono: –il just in time; –il kaizen.

45 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 45 Unità di processo e team Per unità di processo si intende un insieme di strutture di lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio (isole, process team, case team…). Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di tre tipi: –strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli di qualità, gruppi di problem solving, ecc.); –comunità professionali e di pratica; –organizzazioni temporanee centrate su progetti e programmi.

46 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 46 Ruoli e professioni Il ruolo è lelemento di congiunzione tra lorganizzazione e la persona ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati. Il modello della professione è quello che meglio descrive levoluzione del lavoro nelle moderne organizzazioni. Le professioni sono caratterizzate da: –responsabilità sul risultato verso terzi; –impegno a produrre valore allutente finale; –uso di conoscenza basate su discipline scientifiche; –formazione certificata; –riferimento a comunità professionali extra-aziendali; –sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che sostituiscono norme e fonti estrinseche di regolazione del lavoro.

47 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 47 Le professioni La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di produzione e offerta di servizi. Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e consegna di prodotti e servizi. Il sistema professionale è dato da tre componenti: –il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti; –il sistema di broad professions; –il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità delle persone.

48 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 48 Le macrostrutture La struttura organizzativa definisce e rappresenta lallocazione del potere e dellautorità in unorganizzazione e si manifesta attraverso: –organigrammi, funzionigrammi; –disposizioni organizzative; –ordini di servizio; –schemi e assetti organizzativi.

49 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 49 Le macrostrutture Esistono tre tipologie di strutture organizzative: –la struttura gerarchico-funzionale; –la struttura divisionale; –la struttura a matrice.

50 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 50 Struttura gerarchico-funzionale

51 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 51 Struttura divisionale per prodotto

52 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 52 Struttura divisionale per processo

53 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 53 Struttura divisionale per area

54 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 54 Struttura a matrice

55 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 55 Qualità della vita e del lavoro

56 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 56 Modello tradizionale Vs modelli nuovi

57 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 57 Organizzazione e comunità A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a svilupparsi allinterno delle organizzazioni. Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie e, in particolare, dagli strumenti di social networking. Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica: –un comune sentimento di partecipazione; –interessi condivisi e mediati; –obiettivi e risultati comuni; –valori condivisi; –lealtà multiple ai processi, alle professioni, allorganizzazione; –appartenenza alla comunità locale e a una professionale.

58 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 58 Sistemi di regolazione e strutture latenti A partire dagli Anni 40 si sviluppa allinterno delle teorie organizzative un nuovo paradigma, quello dei sistemi naturali. Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le comunità di lavoro sono: –i modelli di cooperazione; –le istituzioni; –i sistemi socio-tecnici; –la cultura organizzativa; –le tecnologie della cooperazione; –le interfacce uomo-computer; –i sistemi di senso; –le comunità professionali e di pratica; –il knowledge management e il CRM. Tali componenti danno vita ad unorganizzazione composta da diversi strati coesistenti di burocrazia e comunità.

59 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 59 Progettazione delle organizzazioni e innovazione

60 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 60 Il modello GICS GICS sta per Gestione dellInnovazione e del Cambiamento Strutturale (change management strutturale). Tale modello permette di supportare sia la pianificazione che la progettazione del miglioramento del sistema organizzativo, sia i processi sociali del cambiamento ad esso associati.

61 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 61 Lobiettivo del GICS è di innovare e di far accadere le cose. Tale metodologia: –crea cooperazione; –genera il supporto del vertice su chi è impegnato nelle operation; –suscita nei manager delle operation feedback rivolti al vertice. Il modello GICS

62 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 62 Il modello GICS non si basa sullidea che bisogna prima pianificare, poi progettare e infine sperimentare ma può partire da qualsiasi punto di tali processi. Esso si fonda sullapprendimento dallesperienza accumulata in una sorta di memoria del sistema. Il modello GICS

63 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 63 Il modello GICS

64 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 64 I punti di partenza di un progetto di change management possono essere: la fase di analisi; la fase di progettazione. Il modello GICS

65 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 65 Fase di analisi Strutture formali: –organizzazione formale legale; –organizzazione formale; –organizzazione tecnica. Strutture latenti: –processi sociali; –cultura istituzionale; –sistemi socio-tecnici; –tecnologie di supporto al lavoro; –comunità professionali; –comunità di pratica; –sistemi di relazioni, KM, CRM.

66 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 66 Fase di progettazione Solitamente vanno riprogettati: –i processi fondamentali; –i processi di pianificazione e controllo; –i sistemi tecnologici; –le strutture organizzative; –la policy di sviluppo del personale.

67 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 67 Modello GICS Il change management strutturale coinvolge le seguenti attività di gestione dei processi sociali: –gestione del campo organizzativo; –monitoraggio; –partecipazione e coinvolgimento attraverso lapprendimento collettivo.

68 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 68 Il caso Cerestar Cerestar è una impresa specializzata nella manifattura del mais. Il progetto STS (sociotechnical system) viene sviluppato tra il 1985 e il 1990 con lobiettivo di ridisegnare lorganizzazione sulla base dei team, dei processi e dei ruoli. Il progetto riguarda gli impianti di Castelmassa e Krefeld.

69 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 69 Gli obiettivi I principali obiettivi da raggiungere sono: –ripensare la strategia produttiva ed organizzativa; –cambiare il modello organizzativo.

70 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 70 Il ridisegno organizzativo Alla base del ridisegno organizzativo vi sono tre concetti: –la struttura; –lorganizzazione; –la qualificazione sostanziale.

71 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 71 La struttura

72 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 72 Lorganizzazione del lavoro e la qualificazione sostanziale Lorganizzazione è basata su ruoli integrali: ogni persona risponde di obiettivi individuali e collettivi (elevato livello di intercambialità, cooperazione, comunicazione e presa di decisione). Ognuno avrebbe dovuto sviluppare al massimo le proprie capacità in modo da dar vita ad una sorta di quasi-professione.

73 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 73 Tipi di sistemi

74 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 74 Dal dipartimento al sistema di processo

75 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 75 Risultati Ecco i maggiori risultati raggiunti mediante il progetto STS: –aumento delloutcome (incremento del 27%); –riduzione del personale (171 perone in meno).

76 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 76 Analisi e progettazione delle reti organizzative

77 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 77 Le reti organizzative Il concetto di rete identifica un sistema di relazioni tra attori. Nelle nuove organizzazioni hanno un ruolo strategico: –la leva delle conoscenze; –la leva delle relazioni con i clienti; –la leva dellasset configuration. I processi si sviluppano attraverso reti di telecomunicazione e in particolare sul web, ma gli attori che le presentano, le gestiscono e le usano sono persone vere.

78 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 78 Lorganizzazione a rete Pichierri definisce lorganizzazione-rete come un modello stabile di relazioni cooperative tra attori individuali o collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo. Si distinguono: –organizzazioni a rete naturali; –organizzazione a rete governata.

79 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 79 Organizzazione a rete naturale È un sistema di riconoscibili e multiple connessioni e strutture entro cui operano imprese o unità organizzative di imprese e amministrazioni, ossia nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di cooperare tra loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi. Le organizzazioni a rete naturale sono caratterizzate da: –valorizzazione; –processi; –nodi vitali; –legami; –strutture multiple; –proprietà operative.

80 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 80 Organizzazione a rete governata Unorganizzazione a rete governata è caratterizzata da soggetti individuali o collettivi, privati o pubblici, che oltre ad agire come una rete naturale provvedono anche a progettare, gestire e mantenere tale sistema. Esempi di organizzazione a rete governata sono le grandi e medie imprese che attivano processi di esternalizzazione, decentramento, terziarizzazione, outsourcing.

81 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 81 Limpresa rete

82 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 82 Tipologia Esistono quattro tipi di impresa rete: –impresa verticalizzata, –impresa divisionale, –impresa transazionale –impresa rete. Limpresa rete è la più composita delle strutture: è contemporaneamente un mercato, una struttura gerarchica, una rete informativa, un sistema sociale, un clan, una struttura politica. Inoltre, ha qualche forma di governance.

83 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 83 Impresa rete In base al sistema di controllo si distinguono quattro tipi di impresa rete: –impresa rete a base gerarchica; –impresa rete a centro di gravità concentrato; –impresa rete con centri di gravità multipli; –impresa rete senza centro.

84 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 84 Componenti dellimpresa rete Una impresa rete è composta da: –nodi (o sistemi): entità orientate ai risultati, autoregolate, che cooperano tra loro e interpretano gli eventi esterni. Possono essere interni o esterni allimpresa. –connessioni fra nodi. Ne esistono di diversi tipi, tra cui: connessioni burocratiche, transazioni economiche, informazioni formalizzate, regole e pratiche della cooperazione, canali e forme di comunicazione, scambi di conoscenza. –struttura: è data dalla configurazione dei nodi e delle connessioni. Ne esistono di vari tipi: struttura gerarchica, struttura operativa, struttura informativa, comunità di lavoro, mercato, clan, sistema politico, parentela, etnia. –sistemi operativi, come il linguaggio, il sistema di progettazione, pianificazione e controllo delle risorse, sistemi di incentivazione, sistema di governance.

85 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 85 Reti di organizzazioni e di persone Sono strutture estremamente visibili nei contesti molto innovativi. I nodi sono costituiti da organizzazioni ad elevata intensità di persone (reti di persone) legate fra loro da connessioni. Il sistema di governo complessivo è unarena in cui si svolgono interazioni di una molteplicità di persone.

86 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 86 Organizzazione a rete: nuova definizione Organizzazioni a rete sono quelle strutture organizzative in cui vasti processi formalizzati e non formalizzati attraversano i confini di una singola organizzazione e delle loro articolazioni interne, in virtù dellazione convergente di più attori o soggetti organizzativi, dando luogo in qualche misura e per qualche tempo a un attore collettivo nuovo che opera con strutture regolative formali e/o latenti.

87 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 87 La progettazione congiunta di strategia, tecnologia, organizzazione nellimpresa rete governata

88 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 88 Strategie Nellimpresa rete si decentra e si centralizza contemporaneamente. Lautonomia dei singoli sottosistemi organizzativi non si oppone allesistenza di un coordinamento e controllo di sistema. Coesistono controllo gerarchico, influenza e potere, relazioni negoziali, autonomia.

89 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 89 Organizzazione Lopposizione tra organizzazioni economiche e società si pone in termini diversi per tre motivi: –i nodi dellimpresa rete sono sia le imprese e le organizzazioni economiche che le istituzioni e le persone; –le forme di connessione sono contemporaneamente economiche, sociali e organizzative; –il processo di valorizzazione riguarda insieme redditività e socialità. Le dimensioni culturali e simboliche dellorganizzazione contano in misura sempre maggiore.

90 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 90 Tecnologie Nelle imprese rete risulta fondamentale il ruolo svolto dalle ICT. Le agenzie strategiche nascono, si rafforzano o declinano nella misura in cui sono capaci di usare le tecnologie ICT. Innovare vuol dire dotarsi di tecnologie e sistemi informativi che integrino gestione, produzione e logistica, di informatica per la comunicazione e a supporto delle professioni. Le tecnologie dellinformazione e della conoscenza sono linfrastruttura più importante dellimpresa rete.

91 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 91 Persone Alle persone vengono richiesti livelli nuovi di competenza: –saper cooperare; –saper risolvere problemi; –saper apprendere; –saper innovare; –saper controllare i processi. La professione diventa un nodo della rete. La professione può essere svolta in azienda, ma non è dellazienda. Strategica diventa la longlife education.

92 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 92 Management Nelle imprese rete il management deve possedere quattro competenze: –saper dar vita a sistemi organizzativi e saperli mantenere vivi; –saper interagire e gestire le connessioni; –saper progettare e gestire strutture complesse; –conoscere tecniche di gestione moderna (marketing, gestione del personale, controllo, pianificazione).

93 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 93 Le reti di imprese

94 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 94 Distretti industriali Si tratta di imprese indipendenti che producono prodotti-servizi tipici o parti dello stesso prodotto- servizio. Beccatini definisce il distretto industriale come unentità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in unarea territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali.

95 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 95 Small firms networks La crisi dei tradizionali modelli di impresa concentrata si spiega attraverso tre teorie: –la specializzazione flessibile; –la crisi del capitalismo; –linefficacia organizzativa. Perrow, ritenendo inadeguate tali spiegazioni, conia lacronimo SFN (Small firms networks) per indicare reti di imprese basate su proprietà di funzionamento specifiche che si sviluppano in determinati settori e in determinati contesti culturali. Esse non includono tutte le piccole imprese, né tutte le reti organizzative. Negli SFN i produttori, i fornitori e i clienti cooperano tra loro. Gli SFN rappresentano un modello molto attuale: esse possono reggere transazioni, informazioni e comunicazioni via web e si identificano con un sistema di produzione di fiducia.

96 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 96 Gli SFN hanno caratteristiche che la grande impresa non ha: –diffusa distribuzione del potere; –riduzione dei livelli gerarchici; –più equa distribuzione della ricchezza degli imprenditori; –forte legame con le istituzioni del governo locale. Small firms networks

97 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 97 I cluster A differenza del distretto industriale, il cluster ha un nucleo territorialmente localizzato e risorse e servizi offerti sia da reti originate sul territorio che si estendono oltre di esso, sia da reti di imprese e organizzazioni originate altrove ma che hanno localizzazioni sul territorio. Allimportanza della prossimità geografica si aggiunge quella della prossimità strategica. In alcuni casi, medie imprese eccellenti svolgono un ruolo di regia e attivazione di reti internazionali di imprese che cooperano e competono e che si distribuiscono parti di catena del valore crescenti.

98 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 98 Sviluppare e progettare reti organizzative È possibile progettare e gestire il passaggio da una rete naturale a una rete governata se: –esiste una agenzia strategica in grado di avviare progetti di cambiamento del sistema produttivo e sociale sul territorio; –la rete è in condizione di controllare la rete del valore, gestire i processi di rete, generare nodi vitali, attivare connessioni di rete, sviluppare strutture composite e coesistenti, sviluppare un sistema di governo.

99 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 99 Il caso della progettazione di una grande impresa rete

100 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 100 Obiettivi del progetto Gli obiettivi del progetto sono: –conseguire competitività strutturale; –ottimizzare processi trasversali alle funzioni e alle imprese; –rendere efficace e visibile la rete dei processi; –portare i processi nella testa delle persone; –potenziare la rete del valore. Il modello dellimpresa rete è servito per riprogettare la catena del valore e i processi, i nodi, le connessioni, le strutture e le proprietà operative, nonché il sistema di governance.

101 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 101 Principi progettuali I principi progettuali identificati sono due: –superare i limiti dellimpresa classica con nuove forme di impresa a costi più bassi e in grado di valorizzare le risorse del sistema; –esternalizzare processi non strategici. In base a tali principi furono individuati tre criteri di valutazione della convenienza della esternalizzazione/internazionalizzazione/terziarizza zione: –criterio strategico; –criterio economico; –criterio organizzativo.

102 26/01/2014Titolo PresentazionePagina 102 È larchitettura organizzativa a focalizzare la strategia dellimpresa rete attraverso la cooperazione di organizzazioni autonome (lorganizzazione determina la leva strategica). È il profilo strategico ad ampliare i confini dellorganizzazione dellimpresa rete (la strategia determina la leva organizzativa). Limpresa rete implica ladozione di strumenti direzionali nuovi in grado di governare lintera rete. Nel modello proposto, gestire strategie e organizzare sono due facce della stessa medaglia. Il modello dellimpresa rete


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