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Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Gian Paolo Bonani

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Presentazione sul tema: "Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Gian Paolo Bonani"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Gian Paolo Bonani

2 Sessione 6 Qualità e Benchmark

3 Linsieme di prestazioni e caratteristiche di un prodotto o servizio che denotano la sua capacità di soddisfare dei bisogni dichiarati o impliciti dichiarati o impliciti LIPERFUNZIONE QUALITA

4 Lombrello dellassicurazione della qualità Assicurazione della qualità Standards Standards Ctrlprogettaz. Ctrl acquisiz. risorse Ctrl proced vendita Ctrlsede Ctrlinstallazioni Ctrlcommissioni Problemi Problemi

5 Obiettivi della qualità Il management deve definire gli elementi chiave quali: chiave quali: lidoneità alluso lidoneità alluso prestazioni prestazioni sicurezza sicurezza affidabilità affidabilità Deve essere effettuata una valutazione dei costi associata a tali diversi elementi allo costi associata a tali diversi elementi allo scopo di minimizzare le perdite scopo di minimizzare le perdite in termini di qualità in termini di qualità

6 Politica della qualità Il top management deve stabilire e sviluppare una politica di qualità una politica di qualità Essa deve essere coerente con le altre politiche aziendali aziendali La direzione deve intraprendere le azioni perché tale politica sia: tale politica sia: compresa compresa sviluppata sviluppata mantenuta mantenuta

7 Programma di qualità e piano di qualità Manualequalitàazienda Richiesta azienda Condiz. regolatorie Proceduredettagliateazienda Programma di qualità azienda Programma di qualità azienda Manualequalitàprogetto Proceduredettagliateprogetto Ampiezza contratto di lavoro Piano di assicurazione della qualità Piano di assicurazione della qualità Verifica e test del piano

8 Le sette tappe dellapproccio qualità 1. Scegliere un approccio cliente (qualità percepita) 2. Caratterizzare in termini di qualità del servizio atteso 3. Sorvegliare e gestire la qualità dellintero processo 4. Ragionare in termini di sistema di attori 5. Riconoscere che lacquisizione e lattuazione di competenze è il risultato di una co-produzione è il risultato di una co-produzione 6. Mettete in atto un approccio preventivo 7. Predisporre un dispositivo di misurazione

9 ORGANIZZAZIONE -Tre dimensioni dellAnalisi di Qualità Politica Ingegn. Interfaccia Applicaz. Chi lavora FornitoriCommittenti Policy makers Pertinenza Conformità Efficacia Efficienza Coerenza Sincronizz. Adesione Punto di vista degli attori I momenti del processo organizzativo Criteri

10 Qualità - Procedure operative Il sistema qualità deve essere organizzato in modo tale che tutte le attività siano svolte in modo controllato che tutte le attività siano svolte in modo controllato Il sistema deve essere: predisposto predisposto emesso emesso mantenuto mantenuto Un sistema documentato e attuativo della politica e degli obiettivi qualità della politica e degli obiettivi qualità Normative UNI - Ente Nazionale Italiano Unificazione ISO - International Organization for Standardization ISO - International Organization for Standardization

11 Documentazione Certificativa Registrazione sui prodotti, processi e gestione Doc di processo Doc di approvvigionamento Doc normativo: norme, specifiche tecniche, codici di pratica, regolamenti, SLA

12 Costi Lefficacia di un sistema qualità deve essere valutabile in termini di profitti e perdite valutabile in termini di profitti e perdite Una parte dei costi di impresa deve essere prevista come investimento necessario per raggiungere gli obiettivi raggiungere gli obiettivi E necessario conoscere le diverse componenti di tale voce di costo di tale voce di costo I costi devono essere connessi a sforzi per ottenere la qualità ovvero per abolire ottenere la qualità ovvero per abolire le perdite da mancanza di qualità le perdite da mancanza di qualità

13 QUALITA IN BANCA Autoanalisi e cultura aziendale

14 Qualità competitiva Le componenti 1. Dare alla qualità unimportanza strategica 2. Incrementare drasticamente lattenzione al cliente (esterno ed interno) 3. Applicare la qualità in tutte le aree aziendali incrementandone lintegrazione lintegrazione 4. Attuare il processo di miglioramento continuo 5. Puntare sullapporto delle risorse umane, a tutti i livelli (e quindi: comunicazione, formazione, addestramento, emulazione, (e quindi: comunicazione, formazione, addestramento, emulazione, crescita di professionalità, riconoscimenti…) crescita di professionalità, riconoscimenti…) 6. Rafforzare lanalisi della concorrenza per una continua ricerca degli elementi di forza e debolezza elementi di forza e debolezza

15 Matrice della qualità Coinvolgimento Competenza Coerenza Coinvolgimento Competenza Coerenza Clienti ClientiConcorrentiCompagnia StrategiaCultura

16 Competenza Coinvolgimento Coerenza Competenza Coinvolgimento Coerenza Clienti ClientiConcorrentiCompagnia StrategiaCultura proiezione immagine valorizzaz. formaz. come servizio posizionam. Indiv./funz. livello prep. capi processo strutt. vendita relaz. attese/riconosc. fattore tempo/utenti fattore quantità lavoro su capi convincimento finalità relaz. operazione/formaz. continuità relaz. trasferimento competenze omogeneità/eter. disegno globale proc. form aggiornamento saldatura organizz. cooperaz. Innovazione gest. lavorare su basi occas. per formare bacino di idee professionale imprenditività innov. ventilazione esp. (intern.?) continuità con ojt continuità accesso fonti continuità/special. osservatorio profession. esperienza lunga internazionalizzazione base scientifica/metodo linguaggio aggiornamento continuità esp. reale necessità sinergia certificaz. tecnica incentivi programmazione produz. didattica esp. gruppo multidiscip. dialogo/org. collegam. esp. informale/sociale autonomia spec. rotazione partecipazione omogeneità valutaz. (accertamento) comunic. con centro conferma ruolo anti- individualismo

17 Il processo di benchmark Definizione:processo di analisi delle prestazioni dimpresa e confronto con best in class Bench interno, intersettoriale, competitivo Bench strategico, operativo, di processo Differenti livelli di accesso, analogia, innovazione conseguibile

18 Le bevande gassate Rifornimento acque Approvvigionamento Miscelazioni, co2 Contaminazioni Imbottigliamento (vetro, lattina, plastica) Confezioni spedizioni e stoccaggio Immagine e brand …………

19 Il processo di benchmark - Fasi e step Analisi Integrazione Azione Pianificazione 1. Identificare cosa sottoporre a Benchmarking 2. Stabilire cosa misurare 3. Identificare chi sottoporre a Benchmarking 4. Raccolta dei dati 5. Analisi dei dati e misurazione del gap 6. Stabilire gli obiettivi e sviluppare il piano di azione il piano di azione 7. Monitorare il processo 4

20 Il processo di benchmark - Step e azioni 5/1

21 Il processo di benchmark - Step e azioni 5/2

22 Obiettivi del benchmark Identificazione di un modello di formazione in ingresso per giovani laureati integrata nel sistema di sviluppo delle competenze aziendali specifiche, bilanciata rispetto ai modelli operativi di alcuni competitors e aziende high-tech internazionali di riferimento. Identificazione di un modello di formazione in ingresso per giovani laureati integrata nel sistema di sviluppo delle competenze aziendali specifiche, bilanciata rispetto ai modelli operativi di alcuni competitors e aziende high-tech internazionali di riferimento. 2

23 Aziende consultate 3 AT&T (Tlc)EXXON (Energia) Bell Canada (Tlc)IBM (Informatica) British Telecom (Tlc)Motorola (Elettronica) CAE (Elettronica)Nortel (Tlc) Deutsche Telekom (Tlc)Teleglobe (Tlc) DMR (Consulting)Telia (Tlc) AT&T (Tlc)EXXON (Energia) Bell Canada (Tlc)IBM (Informatica) British Telecom (Tlc)Motorola (Elettronica) CAE (Elettronica)Nortel (Tlc) Deutsche Telekom (Tlc)Teleglobe (Tlc) DMR (Consulting)Telia (Tlc)

24 7 Ipotesi 1 - Il sistema aziendale come luogo di apprendimento Definizione delle caratteristiche preliminari del personale Definizione delle caratteristiche preliminari del personale da formare da formare Le fasi di reclutamento e selezione sono determinanti per Le fasi di reclutamento e selezione sono determinanti per lazione formativa lazione formativa Schema di riferimento consolidato di sviluppo delle Schema di riferimento consolidato di sviluppo delle competenze professionali aziendali competenze professionali aziendali Capacità effettiva di accoglienza delle unità operative Capacità effettiva di accoglienza delle unità operative aziendali come organizzazioni di apprendimento aziendali come organizzazioni di apprendimento

25 Ipotesi 2 - La visione del knowledge leveraging 8 La formazione è fattore di: omogeneizzazione dei comportamenti; omogeneizzazione dei comportamenti; promozione dellidentità professionale specifica del promozione dellidentità professionale specifica del dipendente; dipendente; sviluppo del senso di appartenenza. sviluppo del senso di appartenenza. La formazione tende a: valorizzare luso immediato dei sistemi di comunicazione valorizzare luso immediato dei sistemi di comunicazione tech-based tech-based dare una impronta pratica (hands-on e per soluzioni di dare una impronta pratica (hands-on e per soluzioni di problemi reali) alla didattica in aula e fuori. problemi reali) alla didattica in aula e fuori.

26 Tendenze generali Moderato downsizing 2. Recupero/riqualificazione professionalità 3. Valorizzazione del sapere interno esplicito e implicito 4. Centralità Best Practices 5. Attenzione alle componenti Soft Tlc e al MKTG 1. Moderato downsizing 2. Recupero/riqualificazione professionalità 3. Valorizzazione del sapere interno esplicito e implicito 4. Centralità Best Practices 5. Attenzione alle componenti Soft Tlc e al MKTG

27 Strategie di acquisizione Programmi di informazione/sensibilizzazione 2. Network accademico 3. Pre-contatti e autoselezione 4. Approccio concorsuale 5. Incardinamento anticipato 1. Programmi di informazione/sensibilizzazione 2. Network accademico 3. Pre-contatti e autoselezione 4. Approccio concorsuale 5. Incardinamento anticipato

28 Selezione Pochi e selezionati Top Ten 2. Competizione sugli smart, in particolare IT 3. Pochissimi e selezionatissimi Best Grad 4. Competenze trasversali pre-acquisite (lingue - IT - networking) networking) 5. Mentoring immediato 1. Pochi e selezionati Top Ten 2. Competizione sugli smart, in particolare IT 3. Pochissimi e selezionatissimi Best Grad 4. Competenze trasversali pre-acquisite (lingue - IT - networking) networking) 5. Mentoring immediato

29 Obiettivi di sviluppo e motivazione Visibilità dellazienda (rotation anticipata) 2. Visibilità degli interlocutori chiave interni (mentor - coach - buddy) (mentor - coach - buddy) 3. Visibilità del percorso a due anni 4. Moderata importanza del fattore salariale 5. Rispetto delle scadenze 1. Visibilità dellazienda (rotation anticipata) 2. Visibilità degli interlocutori chiave interni (mentor - coach - buddy) (mentor - coach - buddy) 3. Visibilità del percorso a due anni 4. Moderata importanza del fattore salariale 5. Rispetto delle scadenze

30 Accoglienza Le prime 24 ore sono cruciali 2. Processi di identificazione e identità 3. Lambiente fisico e lorganizzazione del posto di lavoro 4. Luniverso conosciuto (in CD-Rom) 5. La sicurezza al centro (conoscenza - salute - credito) 1. Le prime 24 ore sono cruciali 2. Processi di identificazione e identità 3. Lambiente fisico e lorganizzazione del posto di lavoro 4. Luniverso conosciuto (in CD-Rom) 5. La sicurezza al centro (conoscenza - salute - credito)

31 Formazione introduttiva - Orientamento strategico La formazione è investimento costoso 2. Richiesta di tempi di risposta operativa 3. Il processo di controllo è continuo e responsabile 4. Il networking è la regola 5. La retention degli alti potenziali è il sintomo principale dellefficacia formativa principale dellefficacia formativa 1. La formazione è investimento costoso 2. Richiesta di tempi di risposta operativa 3. Il processo di controllo è continuo e responsabile 4. Il networking è la regola 5. La retention degli alti potenziali è il sintomo principale dellefficacia formativa principale dellefficacia formativa

32 Modelli di formazione Modello Informazione e Scelta 2. Modello Strutturazione e Scelta 3. Modello Formazione Corporate 4. Modello Rotazione Intensiva 5. Modello Core Competence 1. Modello Informazione e Scelta 2. Modello Strutturazione e Scelta 3. Modello Formazione Corporate 4. Modello Rotazione Intensiva 5. Modello Core Competence

33 I Metodi comparati Aula, aula, aula 2. Puntare sul progetto per la competenza 3. Puntare sulla rotazione per la visione e la flessibilità 4. Il ruolo della rete è crescente 5. Il richiamo periodico e la formazione successiva come premio di competenza premio di competenza 1. Aula, aula, aula 2. Puntare sul progetto per la competenza 3. Puntare sulla rotazione per la visione e la flessibilità 4. Il ruolo della rete è crescente 5. Il richiamo periodico e la formazione successiva come premio di competenza premio di competenza


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