A.A. 2009-2010 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 17 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

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1 A.A. 2009-2010 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA 17 marzo 2010 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)

2 Riepilogando: 2 Tempo Livello performance Negazione Resistenza Accettazione Miglioramento Incertezza Adattamento Performance attuali Profondità Ampiezza Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda allorganizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dellorganizzazione. In unazienda, questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dellambito di azione e suscitano reazioni differenti:

3 Obiettivo e contenuto della lezione Parte 1 - Operazioni straordinarie e loro gestione Definire il concetto di operazione straordinaria in chiave organizzativa Analizzare le motivazioni alla base di unoperazione straordinaria Descrivere le principali cause che possono determinare il successo o linsuccesso nellimplementazione di operazioni straordinarie Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarie Parte 2 – Le relazioni tra le imprese Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra soggetti di mercato a seguito di unoperazione straordinaria 3

4 Parte Prima Operazioni straordinarie e loro gestione 4

5 Le operazioni straordinarie /1 Con il termine operazioni straordinarie si indica unampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi. 5

6 Le operazioni straordinarie /2 Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal grado di complessità delloperazione. La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate: Economia aziendale Diritto Sociologia Politica Economia industriale Politica economica. 6

7 Le operazioni straordinarie /3 Lapproccio economico-aziendale considera le operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dellimpresa. 7 Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti

8 Le dimensioni delle operazioni straordinarie Nonostante in un processo di cambiamento innescato da unoperazione straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti: 8 Dimensione organizzativa Valutazione delle forme organizzative che meglio possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dellorganizzazione, le risorse umane e la loro gestione Dimensione strategica Intesa come insieme di attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si stabiliscono i piani dazione con cui dare attuazione pratica alle strategie Dimensione finanziaria E gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve fornire allorganizzazione i mezzi finanziari necessari per dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate

9 Le tipologie di operazioni straordinarie In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto ed allampiezza del focus è possibile individuare quattro tipologie principali di operazioni straordinarie: la ristrutturazione: operazione effettuata allinterno dellorganizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore; la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori dinteresse; 9

10 Le tipologie di operazioni straordinarie /2 la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni allorganizzazione; il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente lazienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato. 10

11 Le cause delle operazioni straordinarie /1 Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere operazioni straordinarie possono essere classificate in: Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nellambiente esterno allorganizzazione. Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nellambiente esterno allorganizzazione sia nellambiente interno. 11

12 Le cause delle operazioni straordinarie /2 12 Evoluzioni sociali le trasformazioni dei bisogni collettivi, laffacciarsi di nuove culture, il formarsi di mercati sovranazionali con caratteristiche omogenee, i processi di internazionalizzazione determinano modificazioni nella domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti Determinanti a carattere generale Sviluppo tecnologico incide sui prodotti e sui processi produttivi causando, da un lato, la rapida obsolescenza degli approcci esistenti e, dallaltro, un flusso continuo di nuove opportunità Nuove legislazioni nuove leggi a carattere nazionale o comunitario o il processo di delegificazione provocano cambiamenti nelle domanda e nellofferta e influenzano le opportunità di crescita e di business Nuovi equilibri politici possono influenzare la nascita di nuovi mercati, laumento dei fenomeni di globalizzazione, lo sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni di delocalizzazione produttiva

13 Le cause delle operazioni straordinarie /3 13 Determinanti specifiche Tensioni interne organizzative dinamiche organizzative, potenzialità inespresse, esigenze di miglioramento Forze competitive dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali nuovi entranti Clienti esigenze dei clienti, nascita di prodotti sostitutivi

14 Le finalità delle operazioni straordinarie A fronte delle determinanti viste precedentemente, le finalità che le aziende perseguono attraverso unoperazione straordinaria sono: ingresso in nuovi mercati ricerca di posizione di leadership nel mercato accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse distintive necessità di focalizzarsi sul core business e di sviluppare le core competence ricerca di sinergie per una maggiore efficienza diversificazione obiettivi finanziari obiettivi personali del management 14

15 Gli stakeholder delle operazioni straordinarie 15 Stakeholder secondari Rappresentano il più vasto contesto ambientale dellimpresa verso cui esercitano solo rapporti dinfluenza

16 I trend attuali: Il mercato M&A /1 Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di: andamento positivo e costante dei principali indici di borsa clima di fiducia nellandamento delleconomia supporto dal sistema creditizio moda manageriale 16 Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial

17 I trend attuali: Il mercato M&A /2 Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzato da: operazioni a carattere orizzontale allinterno dello stesso business allo scopo di: allargare la quota di mercato accrescere le barriere allentrata eliminare concorrenti effettivi e potenziali acquisire nuove competenze 17

18 I trend attuali: Il mercato M&A /3 processi di concentrazione di attività, competenze, business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione diminuzione dei fenomeni di integrazione a monte e a valle del ciclo produttivo (operazioni verticali) aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività 18

19 I trend attuali: Il mercato M&A /4 19 20%17%18%5%41% Mercato complessivo 16%5%26%053%Utilities 4%36%12%048%Meccanico 17%10%44%029%Informatica 5%25%20%050%Chimico 21%11%6%062%Banche 5%12%17%19%48%Commercio 10%21%10%7%52%Elettronica 8%29% 3%32%Alimentare Altre Investimenti Finanziari Sinergie Crescita verticale/ Diversificazione Crescita orizzontale Settori Motivazioni Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in Italia Fonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi

20 I trend attuali Le ragioni della caduta delle operazioni di carattere verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale sono da ricercare in: livelli crescenti di complessità organizzativo - menageriale difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni bisogno costante di flessibilità 20

21 I trend attuali strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese necessità di recuperare margini di competitività sul core business e sullo sviluppo di core competence necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo. 21

22 Il fallimento delle operazioni straordinarie I parametri di valutazione del successo di una operazione straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione. Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso: 22

23 I fattori critici di successo Nonostante i fattori che determinano il successo o linsuccesso di unoperazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con valore universale: Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte Acquisizione di tipo amichevole Basso ricorso al credito Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di cambiamento operate con successo Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo dacquisizione o dellazienda partner Enfasi sullinnovazione Attenta gestione delle risorse umane 23

24 I fattori critici di insuccesso Gli elementi che lanalisi di casi empirici indica come principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie sono invece: Notevole indebitamento necessario per concludere loperazione Valutazione errata o comunque approssimativa dellazienda obiettivo Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione delloperazione 24

25 I fattori critici di insuccesso/2 Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione Diversificazione spinta in settori lontani dal core- business Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breve Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno e conduzione del programma di cambiamento? 25

26 La gestione delle operazioni straordinarie /1 tre leve Per garantire il successo della gestione di unoperazione straordinaria è necessario agire su tre leve: Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se loperazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone Processi: loperazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati Aspetti economici e finanziari: laudit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo 26

27 Disegno soluzione Negoziazione Transizione Trasformazione Stabilizzazione Gestione ordinaria Due diligence GENESIIMPLEMENTAZIONESTABILIZZAZIONE Data di efficacia delloperazione La gestione delle operazioni straordinarie /2 27

28 Parte Seconda Le relazioni tra le imprese 28

29 Le relazioni fra imprese /1 Per far fronte a queste nuove caratteristiche del mercato e alle esigenze delle organizzazioni è cresciuta la volontà di svilupparsi attraverso relazioni con altre aziende in grado di gestire la complessità crescente. Le finalità delle operazioni straordinarie sono passate dalla crescita attraverso lacquisizione, la diversificazione e linternalizzazione alla crescita attraverso lo sviluppo di relazioni stabili con altre società. Proficue relazioni fra imprese sono in grado di generare vantaggio competitivo sostenibile. 29 OwnershipRelationship

30 Le relazioni fra imprese /2 La creazione di partnership efficaci ed efficienti è caratterizzata da: impegno reciproco per migliorare la qualità e la produttività scambio di prodotti, servizi, know-how e competenze rapporto di medio-lungo periodo condivisione dei benefici e dei rischi delloperazione integrazione dei processi operativi e creazione di processi decisionali congiunti valutazione del partner in base alle capacità potenziali e alla coerenza strategica 30

31 Le relazioni fra imprese /3 Le relazioni che si possono instaurare fra imprese attraverso operazioni di M&A e/o di esternalizzazione sono: Relazione di utilità (Utility Relationship): la relazione è volta al raggiungimento di efficienza e di riduzione dei costi, senza alcun impatto sulla mission e sulla strategia delle organizzazioni; Relazione di miglioramento (Enhancement Relationship): incrementa la produttività integrando le attività e il servizio offerto dai partner nella mission e nella strategia delle organizzazioni; Relazione trasformazionale (Trasformational Relationship): è caratterizzata da una partnership focalizzata sullinnovazione modificando la natura della struttura competitiva. Le competenze del partner rientrano nella formulazione della strategia. 31

32 Le relazioni fra imprese /4 32 Nuovo modello di business Condivisione del rischio strategico Incremento della flessibilità Rischio operativo condiviso Riduzione dei costi Alto livello di servizio Vantaggi attesi Riconfigura i processiIntegrato ai processi Progettazione congiunta, controllo reciproco Collegamento con i processi Leader di business, top management Di processo e di unità di business Funzionale Responsabilità decisionale Servizi per cambiare radicalmente il business Prezzo basato sui risultati desiderati e sulla condivisione del rischio Servizi flessibili e standardizzati Prezzi basati sul valore generato Servizi standardizzati Prezzo del servizio basato sui costi di transazione Contratti e servizi Nuova strategiaProgressoRiduzione dei costi Obiettivo TrasformazioneMiglioramentoUtilità

33 Loutsourcing /1 Una delle operazioni a cui le imprese ricorrono con maggiore frequenza è loutsourcing. 33

34 Loutsourcing /2 34 Clienti esterni Funzione interna AZIENDA Fornitori Richieste Servizi Clienti/Fornitori dellAzienda che esternalizza Servizi Richieste AZIENDA Client/Customer/User PRE - OUTSOURCING POST-OUTSOURCING Unità di Servizio in Outsourcing Richieste Loutsourcing consiste nellesternalizzazione di funzioni precedentemente svolte allinterno delle imprese e successivamente delegate a un soggetto esterno che si impegna a erogare al cliente un servizio con prestazioni misurabili e costi certi nel tempo.

35 Loutsourcing - Le motivazioni/1 Ci sono diverse ragioni per cui le aziende valutano lopportunità di dare in outsourcing i propri processi e i sistemi informativi: Possibilità di concentrarsi sul core business (nuovi prodotti, nuovi sviluppi, attenzione al cliente, …) Riduzione dei costi (riduzione garantita nel tempo, condivisione di rischi/benefici, …) 35

36 Loutsourcing - Le motivazioni/2 Qualità del servizio (rispetto degli accordi sul livello del servizio, meccanismi di bonus/malus,…) Flessibilità e scalabilità (possibilità di variare il servizio nel tempo, revisione dei meccanismi di prezzo, …) Accesso alle competenze del fornitore (know-how, metodologia, disciplina del Service Management, …) 36

37 Loutsourcing - Le possibili resistenze/1 Daltro canto esistono timori che possono frenare limpresa dal ricorrere a servizi in outsourcing: Perdita di controllo dei processi: timore che, affidando a terzi la gestione complessiva di una funzione aziendale, si perda il controllo sullandamento della funzione stessa e sulle sue linee guida di sviluppo strategico Inflazionamento dei prezzi: timore che non vi sia garanzia che negli anni i prezzi rimangano allineati ai benchmark promessi in fase di sottoscrizione dellaccordo 37

38 Loutsourcing - Le possibili resistenze/2 Rigidità del servizio: timore che loutsourcer non sia in grado, o, protetto dallaccordo contrattuale, non voglia adeguarsi alle mutevoli esigenze di servizio del Cliente Difficoltà nel retrocedere dallaccordo: timore di non essere in grado di uscire agevolmente dallaccordo sia in termini economici (clausole di way-out) sia operativi (perdita di know-how) 38

39 Loutsourcing - Le tipologie/1 39 A fronte delle aree oggetto di esternalizzazione, le aziende di servizio propongono oggi uno schema di offerta così articolato: Business Transformation Outsourcing Business Process Outsourcing Application Management Technology Infrastructure Outsourcing Outsourcing delle tecnologie infrastrutturali (Technology Infrastructure Outsourcing) Outsourcing delle applicazioni informatiche (Business Application Outsourcing) Outsourcing dei processi di business (Business Process Outsourcing) Outsourcing trasformazionale (Business Transformation Outsourcing)

40 Loutsourcing - Le tipologie/2 40 t 809000 Technology Infrastructure Outsourcing Business Application Outsourcing Business Process Outsourcing Business Transformation Outsourcing

41 Loutsourcing - Le funzioni coinvolte Il fenomeno delloutsourcing riguarda tutte le funzioni aziendali. Le aziende intervistate in una recente ricerca hanno dichiarati di rivolgersi ad outsourcer esterni per le seguenti funzioni 41 Fonte: Accenture Reseach, 2004

42 Loutsourcing - La dimensione del fenomeno / BPO 42 Spesa per regione in miliardi di dollari per BPO (2002-2008) Fonte: IDC, 2004