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La struttura industriale italiana fra territori e reti globali ll Centro XXXIV Convegno di Economia e Politica Industriale Posizionamento competitivo dellItalia.

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Presentazione sul tema: "La struttura industriale italiana fra territori e reti globali ll Centro XXXIV Convegno di Economia e Politica Industriale Posizionamento competitivo dellItalia."— Transcript della presentazione:

1 La struttura industriale italiana fra territori e reti globali ll Centro XXXIV Convegno di Economia e Politica Industriale Posizionamento competitivo dellItalia nel nuovo scenario post-crisi mondiale Perugia, 24 e 25 settembre 2010 Marco Cucculelli Università Politecnica delle Marche

2 Indice –Le regioni del Centro –Alcune evidenze per le Marche –Levidenza per le regioni del Centro: –Sensibilità alla domanda –Recupero efficienza/costi

3 PIL –2008 prezzi correnti PIL complessivo su totale Italia: con Lazio: 23.6 senza Lazio: 12.7

4 VA manifatturiero – 2008 – % sul totale Italia PIL manifatturiero su totale Italia: con Lazio: 17.9 senza Lazio: 13.7

5 VA manifatturiero / PIL

6 VA manifatturiero sul PIL – p.corr.

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9 VA e UL – Industria s.s –Italia =100

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16 In sintesi… Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma… … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse –sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR) –sia rispetto alle altre aree: NE cresce per VA e UL NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni 90, mentre nel CEN dopo il Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

17 In sintesi… Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma… … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse –sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR) –sia rispetto alle altre aree: NE cresce per VA e UL NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni 90, mentre nel CEN dopo il Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

18 In sintesi… Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma… … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse –sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR) –sia rispetto alle altre aree: NE cresce per VA e UL NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni 90, mentre nel CEN dopo il Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

19 In sintesi… Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma… … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse –sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR) –sia rispetto alle altre aree: NE cresce per VA e UL NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni 90, mentre nel CEN dopo il Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

20 Levidenza per le Marche –Le ipotesi di lavoro –Sistema produttivo più giovane, con forte effetto di trascinamento legato ai settori tradizionali e distretti, che beneficia delle condizioni favorevoli degli anni 90 –Laccresciuta competizione richiede di spostare la frontiera (tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità crescenti di rischio –La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del controllo. Nelle regioni più giovani questo può costituire un freno allo sviluppo e alla riorganizzazione. –Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il management può risentire di queste situazioni

21 Levidenza per le Marche –Le ipotesi di lavoro –Sistema produttivo più giovane, con forte effetto di trascinamento legato ai settori tradizionali e distretti, che beneficia delle condizioni favorevoli degli anni 90 –Laccresciuta competizione richiede di spostare la frontiera (tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità crescenti di rischio –La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del controllo. Nelle regioni più giovani questo può costituire un freno allo sviluppo e alla riorganizzazione. –Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il management può risentire di queste situazioni

22 Levidenza per le Marche –Le ipotesi di lavoro –Sistema produttivo più giovane, con forte effetto di trascinamento legato ai settori tradizionali e distretti, che beneficia delle condizioni favorevoli degli anni 90 –Laccresciuta competizione richiede di spostare la frontiera (tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità crescenti di rischio –La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del controllo. Nelle regioni più giovani questo può costituire un freno allo sviluppo e alla riorganizzazione. –Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il management può risentire di queste situazioni

23 Le 200 imprese della Classifica FM –Dimensione media elevata circa 200 dipendenti 40mln di fatturato –Età media elevata, circa 38 anni, indice di capacità competitiva e di un buon adattamento (fit) con il mercato –Performance mediamente superiori rispetto alla media dellindustria regionale e alle medie imprese italiane

24 Alcuni risultati per le Marche Le modifiche del modello di business Le strategie I prodotti Le pratiche manageriali

25 Attività operative (8%) Fornitori (44%) Input (costo/qualità) 11% Ricerca e sviluppo (3%) Pubblicità promozione (2%) Canali (10%) Prodotti (3%) Layout produttivo Lavoro e organizzazione (6%) Modelli (13%) 1. Il modello di business 26% 55%

26 2. Le strategie delle imprese 10 fattori strategici che sostengono la competitività dellimpresa, aggregati in alcune strategie di base attraverso una analisi fattoriale Valutazione dellimpatto della singola strategia su alcuni indicatori di performance

27 Fattori competitivi e strategie di base

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29 Strategie emergentiPerformance CrescitaROSMarkupLeverage Efficienza interna * Efficienza esterna ******* Orientamento al mercato ** Portafoglio prodotti **

30 3. Levidenza sui prodotti

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34 Le differenze nella crescita

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36 Tasso annuo di introduzione di nuovi prodotti nelle imprese del campione Numero di nuovi prodotti introdotti su totale prodotti esistenti in ciascun anno

37 4. Pratiche manageriali pre- e post- acquisizione da parte di multinazionali

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39 Alcuni risultati in sintesi Le strategie: privilegiano lefficienza esterna I modelli di business: si allargano a rete I prodotti: sono importanti, ma vengono introdotti a tassi decrescenti Le pratiche manageriali: mostrano ampi margini di miglioramento

40 Le implicazioni –Maturità delle imprese e mantenimento di una forte capacità competitiva Tuttavia, attenuazione del carattere imprenditoriale legato allintroduzione di nuovi prodotti (stile imprenditoriale più prudente) Stili manageriali meno attenti allefficienza interna (e alle pratiche) e più rivolti alla gestione della rete –Queste ipotesi sono verificabili in un contesto multi-regionale senza indagini dirette? E come?

41 Le implicazioni –Maturità delle imprese e mantenimento di una forte capacità competitiva Tuttavia, attenuazione del carattere imprenditoriale legato allintroduzione di nuovi prodotti (stile imprenditoriale più prudente) Stili manageriali meno attenti allefficienza interna (e alle pratiche) e più rivolti alla gestione della rete –Queste ipotesi sono verificabili in un contesto multi-regionale senza indagini dirette? E come?

42 I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione Ristrutturazione sul fronte dei ricavi –Nuove opportunità/prodotti –È simile allavvio di una nuova impresa –È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale) Ristrutturazione sul fronte dei costi –Affinamento/miglioramento procedure e pratiche –È manageriale (stile manageriale) –E spesso associato alle pratiche manageriali

43 I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione Ristrutturazione sul fronte dei ricavi –Nuove opportunità/prodotti –È simile allavvio di una nuova impresa –È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale) Ristrutturazione sul fronte dei costi –Affinamento/miglioramento procedure e pratiche –È manageriale (stile manageriale) –E spesso associato alle pratiche manageriali

44 I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione Ristrutturazione sul fronte dei ricavi –Nuove opportunità/prodotti –È simile allavvio di una nuova impresa –È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale) Ristrutturazione sul fronte dei costi/efficienza –Affinamento/miglioramento procedure e pratiche –È manageriale (stile manageriale) –E spesso associato alle pratiche manageriali

45 I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione Ristrutturazione sul fronte dei ricavi –Nuove opportunità/prodotti –È simile allavvio di una nuova impresa –È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale) Ristrutturazione sul fronte dei costi –Affinamento/miglioramento procedure e pratiche –È manageriale (stile manageriale) –E spesso associato alle pratiche manageriali Capacità dellimpresa di seguire il mercato

46 I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione Ristrutturazione sul fronte dei costi –Nuove opportunità/prodotti –È simile allavvio di una nuova impresa –È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale) Ristrutturazione sul fronte dei costi –Affinamento/miglioramento procedure e pratiche –È manageriale (stile manageriale) –E spesso associato alle pratiche manageriali Funzione di produzione

47 Il campione delle imprese- numerosità e composizione

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51 Tassi di crescita

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54 1. Versante costi/efficienza Funzione di produzione: 1.Cross section 2000 vs Valagg 2008 deflazionato a due cifre 3.Risultati simili al modello pooled con interazioni 4.Controlli per età, settore,

55 1. Versante costi/efficienza Il NO mostra un recupero di efficienza

56 1. Versante costi/efficienza Per il NE il differenziale positivo si riduce

57 1. Versante costi/efficienza Per il CEN e SUD il differenziale negativo si amplia

58 1. Versante costi/efficienza Tutte le regioni CEN peggiorano: TOS e ABR: UMB e MAR: -0.10

59 2. Ristrutturazione sul versante ricavi Equazione stimata –DOM = Indice fatturato interno e esterno – Eurostat Ate3 –Periodo: –Controlli: area, dimensione, età, proprietà, imm. immateriali /R&S

60 2. Ristrutturazione sul versante ricavi

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62 Prime conclusioni 1.La capacità di recuperare costi/efficienza e seguire la domanda sembra minore nel CENTRO rispetto al NO e NE 2.Strutture più complesse (proprietà industriale vs familiare) ristrutturano più intensamente e crescono di più 3.Quale effetto hanno avuto le modifiche dellassetto proprietario? Concentrazioni Allargamenti

63 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione Due sotto-gruppi nelle imprese familiari: –Ricomposizione della proprietà: Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario che possiede almeno il 50%. »Effetto atteso positivo –Deriva familiare: imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6 azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza controllo concentrato) »Effetto atteso negativo

64 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione Due sotto-gruppi nelle imprese familiari: –Ricomposizione della proprietà: Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario che possiede almeno il 50%. »Effetto atteso positivo –Deriva familiare: imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6 azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza controllo concentrato) »Effetto atteso negativo

65 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione Due sotto-gruppi nelle imprese familiari: –Ricomposizione della proprietà: Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario che possiede almeno il 50%. »Effetto atteso positivo –Deriva familiare: imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6 azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza controllo concentrato) »Effetto atteso negativo

66 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà

67 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà

68 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà

69 1. Versante costi/efficienza La ricomposizione si associa ad un netto recupero di efficienza nel NO e NE, debole nel CEN e molto debole nel SUD…

70 2. Versante ricavi … e ad una maggiore capacità di seguire la domanda di mercato, sia nel NO che nelle altre aree.

71 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione RicomposizioneDeriva NO NE CEN SUD

72 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione RicomposizioneDeriva Ricavi NO NE CEN SUD

73 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione RicomposizioneDeriva Ricavi NO NE CEN SUD deriva come opzione deliberata, non subita.

74 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione RicomposizioneDeriva Ricavi NO NE CEN SUD Rischio successione per le regioni del CEN

75 Modifiche dellassetto proprietario e ristrutturazione RicomposizioneDeriva Costi/efficienza NO NE CEN SUD

76 Considerazioni conclusive –Il percorso di ristrutturazione appare evidente, anche se con forti differenze rispetto a NO e NE –Stili manageriali solidi, ma meno attenti alla organizzazione dei fattori –Stili imprenditoriali vivaci, ma meno attenti al prodotto –Importanza del fattore OI per il percorso di riorganizzazione –Questo carattere potrebbe esporre maggiormente il sistema manifatturiero del CEN agli effetti della crisi in corso dal 2008

77 La struttura industriale italiana fra territori e reti globali ll Centro XXXIV Convegno di Economia e Politica Industriale Posizionamento competitivo dellItalia nel nuovo scenario post-crisi mondiale Perugia, 24 e 25 settembre 2010 Marco Cucculelli Università Politecnica delle Marche

78 Lazio 89

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80 Le caratteristiche dei prodotti

81 Fattori competitivi e modelli di business

82 Titolari con più di 50 anni su totale titolari – anni 2002 e 2009

83 PIL procapite – Italia=100

84 4. Pratiche manageriali e performance


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