Corso di Laurea Specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della prevenzione Empoli, 26-27 gennaio 2010 Scienze della prevenzione nell’analisi.

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1 Corso di Laurea Specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della prevenzione Empoli, gennaio 2010 Scienze della prevenzione nell’analisi di comunità e dei contesti professionali Dott. Mirko Mazzurana

2 Argomenti della discussione
Metodi e teorie organizzative L’Analisi sistemica Alcuni strumenti di gestione La diagnosi organizzativa Applicazione degli strumenti di gestione-coordinamento-pianificazione Elementi per una nuova prevenzione

3 Introduzione I problemi di: Gestione
Ottenimento risultati attraverso il lavoro di più persone Della loro supervisone e coordinamento sono da sempre stati affrontati Lo studio sistematico all’interno delle organizzazioni è incominciato in tempi recenti e si è sviluppato in relazione all’evoluzione delle stesse. I modelli teorici ci aiutano a spiegarla e rappresentano un utile strumento di conoscenza e comprensione del proprio contesto organizzativo con le sue articolazioni, meccanismi di funzionamento e linee di sviluppo. INIZIARE CON LETTURA BRANO

4 Il Professionista “moderno”
Capacità/competenze professionali di analisi della propria organizzazione (interni) per migliorare efficacia-efficienza e qualità delle prestazioni e processi ( metodi e strumenti di management ) Capacità/competenze di pianificare gli interventi di prevenzione-controllo (esterni) adatti al contesto e alle priorità emergenti in un ottica di miglioramento della salute e sicurezza.

5 L’evoluzione delle organizzazioni
Per organizzazione si intende comunemente un complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità. Si distinguono due aspetti: Struttura, tecnologia, norme. Costituita da persone con percezioni, interazioni. Questi due aspetti prevedono strumenti di direzione differenti ( hard e soft ) Queste realtà sono state diversamente interpretate nel corso del tempo con differenti strategie di gestione

6 Uno strumento di gestione e miglioramento delle attività
Analisi organizzativa Uno strumento di gestione e miglioramento delle attività Obiettivi Fornire delle indicazioni per un’efficace metodo di analisi organizzativa e di adozione di utili strumenti e metodi di lavoro

7 Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come macchina Approccio classico Taylor ( one-best-way) Weber ( modello burocratico ) Fayol …..

8 Principi dell’approccio classico ( scientific management )
Principio gerarchico Unicità di comando ( revisione Mooney e Reiley: staff-line) Principio dell’eccezione ( trasferimento processi decisionali routinari ) Ampiezza del controllo ( alto rapporto capi/subordinati ) Specializzazione

9 Teoria della direzione scientifica del lavoro
Modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali Divisione del lavoro accurata (unicità comando) Selezione risorse idonee all’esecuzione lavoro Salario determinato dall’attività svolta Orientato al miglioramento dei livelli di efficienza dei processi produttivi e amministrativi Definizione netta dei confini dell’organizzazione Circoscrizione della soggettività e discrezionalità individuale Ricerca di fattori di stabilità, sicurezza e ripetitività Massimizzare l’efficienza produttiva con la specializzazione del lavoro Analisi e scomposizione delle attività, standardizzazione delle procedure attraverso sistemi di codifica di compiti e mansioni Attribuzione alle persone di ruoli di semplici esecutori di compiti e mansioni

10 Teoria della burocrazia
Le organizzazioni vanno studiate in relazione all’agire sociale: Agire razionale rispetto allo scopo Agire razionale rispetto ai valori Agire affettivamente Agire tradizionalmente Ad ogni tipo di autorità ( legata alla teoria del potere ) si associa una diversa struttura amministrativa: Autorità tradizionale Autorità carismatica Autorità legale-razionale ( a cui associa la burocrazia come forma amministrativa ) Caratteristiche: Stabile divisione del lavoro ( competenze ) Gerarchia di uffici Separazione tra proprietà personale e dell’ufficio Selezione personale su base di qualificazioni tecniche Impiego visto come carriera e protezione

11 L’applicazione dell’approccio classico in Sanità
Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti Modelli organizzativi orientati a massimizzare l’efficienza Definizione top-down dei modelli organizzativi Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei meccanismi di carriera Modello di incentivazione secondo un criterio quantitativo delle prestazioni Enfasi sulla variabile dell’assetto organizzativo

12 Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come organismo Approccio Modello relazioni umane ( Elton Mayo ) L’organizzazione come sistema Altre: L’approccio situazionale (organicità variabile in ragione della situazione ) Organizzazione e tecnologia (tecnologia variabile interpretativa: processi produttivi routinari-modello org. Burocratizzato processi produttivi variabili-modello org. Flessibile che punta r.u. Organizzazione e ambiente (org. come adattamento al contesto attraverso il controllo e la previsione d’influenza )

13 Teoria delle relazioni umane
Livelli di produttività correlati ai livelli di soddisfazione delle persone l’organizzazione è condizionata anche da fenomeni sociali e psicologici; Sentimenti, aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti influenzano l’esecuzione di compiti organizzativi Stile direzionale ispirato alle relazioni attraverso comunicazione e partecipazione IN EVIDENZA Centralità del fattore umano Concetto di organizzazione informale Scala dei bisogni

14 Applicazione del modello in Sanità
Porre attenzione su: La natura dei rapporti interpersonali Lo spirito di équipe Le condizioni demotivanti I conflitti Il potere reale e non quello formale Enfasi sulla variabile di stile di direzione

15 Approccio sistemico Organizzazione come sistema (sistema, sistema aperto, omeostasi-autoregolamentazione, differenziazione e integrazione, varietà dei meccanismi regolatori e di risposta ) Rapporto del sistema organizzazione ed ambiente di riferimento Forte flessibilità ed adattabilità di impiego Approccio contingente just in time Produttività come risultato del processo di trasformazione coordinato delle sue parti

16 Finalità del Modello Sistemico
Capacità di adattamento ai vincoli/opportunità ambientali Aggiustamento di struttura organizzativa, meccanismi operativa e cultura organizzativa Considerazione dei processi tecnici svolti (metodiche assistenziali) Attenzione privilegiata ai processi organizzativi ed ai meccanismi operativi Sull’approccio sistemico si basa l’analisi organizzativa

17 Le metafore dell’organizzazione
L’organizzazione come ologramma-cervello Nei contesti organizzativi avanzati si assiste ( in risposta ai cambiamenti continui ) all’ingresso di nuovi concetti, metodologie e competenze: qualità totale, organizzazione per processi, organizzazione snella, … ) La metafora è una utile chiave di lettura per inquadrare qs aspetti. Caratteristiche Scopo ( non solo adattarsi ma rinnovarsi ) Visione condivisa ( allineare l’andamento reale alla visione e non la previsione all’andamento reale ) Competenze ( perdono importanza ruoli a vantaggio di competenze in rinnovamento costante e capacità di apprendimento ) Centralità sul gruppo di lavoro (ruolo collettivo) Versatilità ( perde di valore la specializzazione ) Decentramento gestionale Clima e integrazione orizzontale Sistemi informativi

18 L’organizzazione snella (lean organization)
Nato in Toyota è stato sperimentato anche in ambito sanitario ( USA, UK, ..). Criticità: Applicabilità modello nelle diverse culture I principi della teoria sottotante lean thinking: Definire il valore dei singoli prodotti Identificare il flusso di valore per prodotto Fare in modo che il valore scorra senza ostacoli Far si che il cliente “tiri” il valore dal produttore ( istituire servizi in linea con le richieste e nel momento del bisogno – il tempo trascorso in fila è spreco ) Perseguire la perfezione ( attraverso la standardizzazione dei processi )

19 L’organizzazione snella (lean organization)
Il funzionamento del modello è basata sulla ricerca del cuore del problema, cioè da come viene svolto il lavoro e della ricerca dei motivi per il quale quel processo-attività non raggiunge l’eccellenza. Lo strumento utilizzabile è la tecnica dei 5 perché ? Obiettivo della lean organizaztion è di organizzare l’attività in funzione del cliente ( più efficienza per un prodotto sempre migliore ) attraverso il trasferimento delle logiche di controllo e governo dal management ai dipendenti.

20 Il dirigente nei vari tipi di organizzazione
In tale tipo di org. (con approccio meccanicistico ) il dirigente ha : Una cultura orientata alla standardizzazione, painificazione, tecniche qualitative e org. formale. OBIETTIVI tesi all’efficienza e volume prestazioni La maggior complessità delle aziende qualificabili come organiche richiede figure dirigenziali con caratteristiche di: Efficacia, capacità decisionale, visione sistemica, orientamento sul risultato, con uso di metodi moderni di gestione e ricerca Nell’org.rappresentate dalla metafora dell’ologramma-cervello le risorse chiave sono la conoscenza e l’apprendimento: l’azione richiesta ai dirigenti è comunicativa e pedagogica

21 L’analisi organizzativa: uno strumento del management
Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi. L’analisi organizzativa: Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e incongruenze e per indirizzare la riprogettazione Uno strumento di registrazione delle situazioni org.

22 Modello di ANALISI SISTEMATICA
NON ESISTE UNA “RICETTA” ORGANIZZATIVA ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA” LA VISIONE SISTEMATICA DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce un modello di analisi organizzativa “GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una coerente progettazione organizzativa.

23 Concetto di ORGANIZZAZIONE dal greco “organon” ( strumento, organo fisico ) e da “ergon” ( lavoro, opera, esecuzione ) quando c’è la presenza di un’attività finalizzata al conseguimento di risultati complessivi adeguati, svolta da più parti di un insieme coordinato di elementi. Buona organizzazione: quando l’attività viene svolta da un insieme coordinato di elementi, che si integrano al meglio per conseguire risultati complessivamente adeguati Disorganizzazione: quando si confonde l’organizzazione con l’organizzarsi.

24 L’analisi sistemica: il concetto di SISTEMA
E’ un insieme di elementi fra loro legati da un rapporto di interdipendenza dinamica ed organizzati per raggiungere uno scopo Concetto della relatività (anche sottosistemi ) L’analisi centra l’attenzione su questi rapporti Il primo passo è assimilare un’org. A un sistema è il primo passo dell’analisi sistemica

25 ANALISI ORGANIZZATIVA
È un metodo cognitivo che si propone di conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di un’azienda e di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni economici, professionali, etici, sociali

26 L’analisi sistemica dell’organizzazione
Approccio analitico: esamina gli elementi che costituiscono un sistema Approccio sistemico: centra l’attenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi elementi I due approcci NON sono in antitesi, anzi sono complementari fra loro

27 I concetti dell’analisi sistemica
Le caratteristiche principali dei sistemi organizzativi sono: L’apertura all’ambiente esterno La coerenza delle parti Nessi di multicausalità ( o plurieffetti ) delle azioni sugli elementi del sistema

28 Adozione analisi sistemica nelle realtà organizzative
Sistema organizzativo Contesto Esterno (input) Contesto Esterno (output) Il sistema è “dinamico”, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta attraverso due flussi: Uno di entrata o fattori d’ingresso (input) Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output)

29 Considerazioni iniziali
In una diagnosi organizzativa è importante verificare come il sistema organizzativo fronteggia le diverse criticità degli INPUT ( COMPLESSITA’ DI GOVERNO ) e OUTPUT ( COMPLESSITA’ DI EROGAZIONE ). Spesso si è sottovalutato questa funzione di presidio di frontiera tra contesto e sist. org.. Qualsiasi diagnosi o riprogettazione di impianto org. non può prescindere dalla lettura dei legami di congruenza esistenti tra il sistema interno organizzativo e la qualità, quantità e criticità stimata dei fattori in ingresso e uscita. Nell’analisi sistemica interna all’organizzazione scegliere la categoria di analisi più appropriata

30 Modello di lettura sistemico
INPUT legislazione risorse umane risorse tecnologie tipologia di utenza dati epidemiologici risorse economiche contesto socio-politico valori sociali ecc. PROCESSI SISTEMA ORGANIZZATIVO Processo di elaborazione finalizzato e frutto di interdipendenze dinamiche MODELLO DI LETTURA INTERNA Struttura di base Meccanismi operativi processi sociali OUTPUT prodotti beni e servizi ricavi immagine informazione formazione ecc. Outcomes Fattori che costituiscono il sistema organizzativo Variabili di contesto interno: v. Individuali v. Sociali v. Tecniche v. Istituzionali

31 Struttura di base Elementi significativi: La divisione gerarchica
La divisione delle funzioni, mansioni, compiti La divisione degli spazi fisici e ambientali La divisione delle risorse umane La divisione attribuzione risorse tecnologiche La divisione attribuzione risorse economiche

32 Approfondimento su alcuni elementi
L’organigramma (posizioni in line e di staff) Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base: Gerachiche ( definito da un rapporto di responsabilità ) di contenuto organizzativo-gestionale di contenuto specialistico e assistenziale Funzionali ( collaborazione finalizzata al risultato comune ) Tale suddivisione ci consente di determinare la natura dei problemi durante l’analisi in modo da facilitare l’individuazione dei rapporti causa/effetto e le responsabiulità gestionali L’analisi di quelle funzionali consente di individuare le attività che necessitano di più operatori e/o U.O.

33 I Meccanismi Operativi ( regole di governo )
La struttura di base definisce un quadro statico dell’organizzazione : “dove” “chi” “cosa” Ma non definisce le regole di dinamica organizzativa: “come” “quando” Questi aspetti sono dettati dai meccanismi operativi, che rappresentano le “regole ufficiali” dell’organizzazione

34 Servono per “governare” i fenomeni di funzionamento
Logiche informative Modelli di presa di decisione Sistemi di valutazione e controllo dei risultati Protocolli di lavoro o specifiche di produzione Procedure di controllo delle risorse Sistema di selezione, formazione e gestione personale Criteri e regole di sviluppo Procedure premio/sanzione

35 In sintesi A garantire “omogeneità” e “visibilità” rispetto a processi ritenuti importanti Ad evidenziare ed orientare l’attività organizzativa. ( creazione reticolo di m.o. ) Ad indirizzare e limitare la discrezionalità e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione ufficialità impersonalità

36 I processi sociali Sono definibili come “comportamenti” personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa. Necessitano di Sottocategorie: Comportamenti di accettazione Comportamenti di rifiuto Comportamenti di compensazione

37 Processo sociale di accettazione
Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “consenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto Gli attori si “identificano” con l’organizzazione

38 Processo sociale di rifiuto
Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “dissenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto Gli attori “non”si “identificano” con l’organizzazione

39 Processo sociale di compensazione
Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o discrezionali” che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a raggiungere “intuitivamente” gli scopi presunti dell’organizzazione Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza Natura contraddittoria

40 Processi sociali congruenti con gli obiettivi
I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono Meccanismi operativi di selezione Meccanismi operativi premianti Attività di formazione Stili di comando

41 La diagnosi organizzativa
Il modello di analisi sistemica può diventare un utile strumento di “diagnosi ” di un contesto organizzato, in modo da: Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze” di un’organizzazione Orientare gli interventi di riprogettazione

42 Percorso di indagine delle congruenze
Si inizia dallo “stato dei beni/servizi in uscita” e si “interroga” l’impianto organizzativo, mantenendo la sequenza d’analisi: I fattori d’ingresso La struttura di base I meccanismi operativi I processi sociali

43 Percorso di analisi 1° Tappa
Disaggregare, distinguendoli per categorie omogenee, i beni/servizi in uscita per alta importanza e alta criticità Importanza: Priorità suggerita dai bisogni o politicamente scelta Criticità: Difficoltà verificabile di erogazione del bene o servizio

44 Percorso di analisi 1. livello di analisi
Esaminare i fattori d’ingresso che maggiormente concorrono ai beni/servizi sotto analisi Verificare della congruenza tra la quali-quantità dei fattori in ingresso e i beni/servizi sotto esame

45 Percorso di analisi 2. livello di analisi
Analizzare le componenti del sistema organizzativo (strutture di base, meccanismi operativi, processi sociali) Se i fattori esistono ed entrano nel sistema si passa ad analizzare quanto e come la struttura di base prevede di allocare mandati e risorse in grado di riceverli. Indagare se definiti: mandati, imputazione di potere, divisione risorse,.. Va verificata l’esistenza delle condizioni di struttura di base che permettono di presidiare e amministrare l’assunzione e la congruenza tra output e input

46 Percorso di analisi 2. livello di analisi
Una volta definiti i dati di struttura di base l’attenzione si sposta a livello dei meccanismi operativi. I meccanismi operativi definiscono le regole del gioco che governano e orientano l’interazione e l’azione dei settori e mandati. Le regole che governano l’uso delle risorse, le modalità di lavoro e il raggiungimento degli obiettivi rinforzano e legittimano l’azione organizzativa

47 Percorso di analisi 3. livello di analisi
Analizzare la presenza di problemi nei processi sociali frequentemente individuabili in: Eccessi di comportamenti di rifiuto Ricorso alla compensazione in senso negativo ( individualismo ) Le soluzioni possono essere diverse e adattate alla specifica situazione.

48 Tappe del percorso: strumenti di orientamento all’analisi organizzativa
1. Stima dei beni/servizi in uscita Esercitazione SCHEDA 1.doc 2. definizione e stima dei fattori in ingresso Esercitazione SCHEDA 2.doc 3. esame di come le struttura organizzativa processa i fattori in ingresso – verifica congruenza Esercitazione SCHEDA 3-4.doc Alcuni indicatori di incongruenza/carenza: Struttura ( presenza di meccanismi di compensazione ) meccanismi ( agire senza un governo ) processi sociali ( eccesso di comportamenti di rifiuto non costruttivi e compensazione strumentale )

49 Macrocategorie stimolo all’analisi sistemica di sistemi sanitari
Struttura di base Divisione gerarchica Divisione funzioni,mansioni,compiti Divisione spazi fisici Divisione organico Divisione risorse economiche Divisione risorse tecnologiche Prevenzione Educazione socio sanitaria Diagnosi (mappatura) Terapia (bonifica) Riabilitazione Custodia lungodegenza Sviluppo organizzativo Sviluppo professionale …….. Tempo Risorse economiche Risorse umane Ambienti fisici Tecnologia Professionalità Stili di comportamento Bisogni della popolazione Contesto economico Domande popolazione …… Outcomes Meccanismi operativi Criteri espliciti di decisione Criteri espliciti di valutazione e di controllo (persone e/o prestazioni) Sistema informativo ufficiale Metodi di lavoro ufficiali Criteri esplicativi di utilizzo della risorse economiche Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse tecnologiche Processi sociali Accettazioni Rifiuti Compensazioni Stili di comando

50 GLI “OUTCOME” Gli “outcome” rappresentano i RISULTATI in termini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto dei prodotti sanitari Sono soluzioni che tendono a migliorare la “salute” del paziente, la disabilità, la qualità della vita Rappresentano la “risposta attesa” in termini di “miglioramento della salute”

51 Mappatura del processo
Trova un suo fondamento nell’analisi sistemica. E’ la descrizione in sequenza ed in dettaglio del flusso di processo. Grazie allo sviluppo della mappatura dei processi ed alla loro scomposizione in singole attività si riesce a comprendere come e perché sono state impiegate determinate risorse. Si può attuare attraverso: Il diagramma di flusso o flow-chart La matrice prodotto-processo La matrice di responsabilità

52 Diagramma di flusso o flow-chart
E’ un metodo di rappresentazione grafica che elenca in sequenza le attività che sono svolte all’interno di un processo Può essere: Diagramma sintetico del processo Diagramma di dettaglio

53 Diagramma sintetico e di dettaglio
Si identificano solo le principali fasi del processo. Si utilizza una simbologia specifica, rendendo visibili i punti di decisione, informazione sui flussi e sugli output prodotti accettazione valutazione Emissione parere Richiesta Nip Analisi della richiesta di visita di idoneità Valutazione del caso Erogazione della prestazione medica Emissione di parere Decisione Inizio o Fine Operazione Generica

54 Matrice di responsabilità
Serve per identificare chi è responsabile della presa di decisione, quindi l’attore dello specifico processo o attività Si elencano l’attività decisionali e si incrociano con le relative attività, evidenziando le zone dove sono presenti doppie responsabilità o zone dove la responsabilità è di nessuno

55 Un esempio FASE INCHIESTA INFORTUNI Diagramma di flusso flow chart.doc
Matrice delle responsabilità Matrice resp.doc

56 Diagramma di Gantt GANT.doc
Permette di visualizzare immediatamente le attività singole o interferenti incrociate con il tempo o con i costi Serve per le varie fasi del processo: - per l’analisi - per la programmazione - per il controllo

57 Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico
Sistema chiuso Paternalistico STRUTTURA DI BASE: è rigida e definita; rappresenta l’impianto più determinante; Meccanismi operativi: massimo grado di rigidità e ritualità; Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchia Struttura di base: presente in modo sfumato; Meccanismi operativi: sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ; PROCESSI SOCIALI: il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi

58 Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico
burocratico tecnocratico/efficientista Struttura di base: più elstica all’organizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi; Meccanismi operativi: numerosi, complessi, in rete; Processi sociali: di notevole importanza e rilevanza Struttura di base: meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi chiusi; MECCANISMI OPERATIVI: sono rigidi e burocratici (procedure di controllo sono ritualizzate); Processi sociali: tutti i processi vengono proceduralizzati in termini adattivi

59 Sistema socio culturale
Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico Sistema socio culturale Struttura di base: poca rilevanza Meccanismi operativi: in minima parte; Processi sociali: grossa forza d’incidenza nei momenti “vincenti” dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori “guida” non tengono insieme il sistema

60 Riflessioni Finora abbiamo fatto solo la diagnosi ? E la terapia ?
Si trova attraverso la riprogettazione dell’inside ( modifica struttura base, meccanisni operataivi, processi sociali ) o revisione modifica degli input e output

61 Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
Output: formazione neo-assunto ( diagnosticato come importante e critico) Ci si è accorti che la qualità del percorso di inserimento non è presieduta e inefficace (scarsa operatività) Input: n. e tipo di operatori, forte turn over, preparazione pedagogica, carichi di lavoro, tempo, …

62 Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
La criticità organizzativa viene individuata nei seguenti fattori: Assenza di presa in carico “ufficiale” Variabilità fattori in ingresso Complessità del percorso “formativo-inserimento”neo-assunto Disaffezione al ruolo di tutor Promiscuità di studenti e neo-assunti ( con obiettivi diversi ) Richiesta di collaborazione e condivisione tra colleghi

63 Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
Struttura di base: Non identificata la linea gerarchico-funzionale di chi fa cosa. Composizione spazi non funzionale. Meccanismi operativi: assenza di percorsi di inserimento pianificati e formalizzati (lasciati alla discrezionalità dell’operatore casuale) . Presenza di procedura generale neo-inserimento struttura centrale. Processi sociali: prevalentemente di compensazione

64 Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
L’analisi ha permesso di delineare i fabbisogni richiesti e il gap-formativo dei neo-assunti in relazione all’esigenze dell’U.O. Ipotesi riorganizativa - progetto di miglioramento: Creazione di alcune condizioni di strutture di base (organizzazione spazi di lavoro inserendo un neo-assunto con collega esperto in modo da socializzare più velocemente il modus operandi richiesto dall’organiz ) meccanismi operativi: studio e condivisione di un percorso di inserimento con fasi-tempi-responabili e strumenti informativi di verifica in progress Processi sociali: Richiesta ECM del progetto/percorso di miglioramento come FSC

65 Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto
IN FASE DI SPERIMENTAZIONE: progetto rivisto neo-assunto.doc ; scheda addestramento.doc Svantaggi: Autogestione orientata Cambiamento difficile da digerire Poca possibilità di fuga dalle responsabilità Vantaggi: Inserimento lavorativo facilitato Percorso guidato Coinvolgimento e condivisione del progetto Riconoscimento attività

66 Schema analisi organizzativa
COMUNITA’ Risorse S.d.B. M.O. Processi Prodotti finali Risultati attesi in salute Bisogni di salute Domanda input sistema output outcome

67 Fasi dell’analisi sistemica
1^ fase: analisi delle congruenze tra fattori in uscita ed in entrata 2^ fase: analisi delle congruenze tra risorse e strutture di base 3^ fase: congruenze dei meccanismi operativi rispetto ai mandati organizzativi 4^ fase: analisi delle congruenze tra struttura di base, meccanismi operativi e comportamenti degli individui (punti di debolezza e di forza,aree di miglioramento) 5^ fase: eventuale riprogettazione organizzativa

68 Schema analisi organizzativa di una “U.O. PSAL Pareri NIP “
BISOGNI IN SALUTE DOMANDA RISORSE PROCESSI PRODOTTI RISULTATI IN SALUTE - Aspettative ( da parte degli utenti ) Dell’azienda (richiesta erogazione della prestazione) Del consulente (richiesta erogazione della prestazione) - Sistema informativo (efficiente ?) - Sistema informatico (n° p.c. sufficienti, programmi adeguati, ecc. ?) - Personale ( numero sufficiente, qualificato, preparato, motivato, assente, puntuale, ecc. ?) - Spazi dei locali (adeguati ed idonei ?) -Attrezzature tecniche (quantità e qualità) -Organizzativo (organigramma) - Meccanismi operativi (procedure, piani di lavoro, linee guida, attività di coordinamento, ecc.) - Tempistica di esecuzione (metodi e tempi adeguati ?) - La formazione del personale (continua, saltuaria ?) - I comportamenti - Lo stile di direzione - Scarsa qualità dell’atto-parere (carente nei contenuti , a causa della qualità del materiale utilizzato) - Metodi utilizzati non adeguati - Errore umano - Errore di esecuzione ( per scarsa competenza ) - Ritorni con richieste chiarimenti, ripresentazione nuova richiesta - Elevato assenteismo A livello di gradimento (elevati tempi di attesa) - A livello di efficacia (scarsa qualità dei prodotti sanitari erogati)

69 Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dell’analisi
organizzativa e con la carta di flusso Problema N°1: Non idoneità,congruità, completezza della richiesta. Cause:- errore di compilazione e contenuti della domanda - non rispetto dei tempi Problema N°2: Errata creazione dell’istruttoria. Cause: - errore di interpretazione dell’operatore - errore di registrazione dell’impiegato Problema N°3: Errata esecuzione del parare. Cause: - scarsa qualità nell’esecuzione/studio del problema - metodi parzialmente non idonee - errore umano (disattenzione, sovraccarico, ecc.) - professionalità inadeguata dell’operatore Problema N°4: Non completezza dei dati relativi al parere. Cause: - non rispetto del protocollo - richiesta del medico di ulteriori valutazioni

70 Griglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parere
La griglia si compone di diversi “indicatori d’indagine” Indicatori elementari Metodi utilizzato Attrezzature Tecniche utilizzate Personale impiegato Indicatori Specifici - Richieste ripetute Superamento termini Numero revisioni Indicatori Specifici - Revisione linee guida Controllo della documentazione Indicatori Specifici Formazione Professionalità Motivazione Clima

71 Area di eccellenza Area di miglioramento
Disponibilità degli operatori tecnici a fare turnazioni - Nel periodo estivo troppi tecnici in ferie La formazione volontaria dei tecnici è molto partecipata La formazione obbligatoria per i tecnici non è stata avviata dall’azienda Il personale opera con la massima disponibilità e non ha bisogno di alcun sollecito - Mancanza d’integrazione:i tecnici rimangono assegnati esclusivamente al settore

72 Modelli di analisi organizzativa
Nell’ambito dell’analisi organizzativa i modelli sono strumenti indispensabili per orientare l’esplorazione selettiva dell’organizzazione, per individuarne i punti di forza e le criticità in ordine al mandato, e infine per progettare e migliorare la qualità

73 UN PERCORSO NELLE ORGANIZAZIONI RIFERITO AL MODELLO SISTEMICO
Le fasi corrispondono a livelli crescenti di complessità senza implicare una sequenza cronologica obbligata FASE DESCRITTIVA Descrivere il contesto, mandato, struttura, prestazioni FASE ANALITICO PROGETTUALE Rilevare e analizzare la domanda Definire obiettivi specifici Analizzare la qualità dei processi Definire le procedure FASE DI RICERCA Identificare i bisogni reali Valutare i risultati (Tonelli)

74 Analisi organizzativa
(Tonelli) Analizzare una organizzazione utilizzando un modello significa analizzare le variabili indicate dal modello e le relazioni tra esse per evidenziare incongruenze e criticità suscettibili di interventi di Miglioramento della Qualità

75 La complessità organizzativa
Le organizzazioni in sistemi complessi e come sistemi complessi. Il problema dell’integrazione nelle organizzazioni sanitarie. Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento per presenza di caratteristiche quali: differenziazione e integrazione autonomia operatori standardizzazione-programmazione interdipendenza

76 Un esempio STRUTTURA DI BASE
Gli operatori sono assegnati direttamente al Servizio e non afferiscono a nessuna UO prof.; La responsabilità gestionale e amministrativa è del Direttore. A livello gestionale sono individuate tre macroaree. Per la gestione e coordinamento delle attività inerenti alle diverse aree sono presenti due coordinatori. Allocazione risorse sulle attività. Scheda attività TPALL.xls

77 Riflessioni Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento: Cosa deve fare il dirigente-coordinatore ? Gestione attività e personale Allocazione risorse Programmazione lavoro Monitoraggio attività (singola e aggregata) Progettare interventi ……. Come e con quali strumenti ?

78 Meccanismi di integrazione
Nella necessità di divedere si corre un rischio “disintegrante” se non si costruiscono strumenti personalizzati di integrazione. E’ quindi necessario rimanere nell’ottica Sistemica per ri-progettare strumenti di intergrazione. Più è complessa l’org. Più necessità di integrazione. Quali i criteri per diagnosticare la complessità e quindi il fabbisogno di integrazione ?

79 Indicatori di complessità
1. LIVELLO DI INCERTEZZA che il sistema deve amministrare Incertezza legata agli INPUTS ( leggi e regolamenti, richieste procure, …) Meccanismi di gestione della domanda (sreening inf. In classi di priorità) Incertezza legata agli OUTPUTS ( prestazioni personalizzate, ..) L’incertezza è misurabile in termini di imprevidibilità in entrata e risposte in uscita Obiettivo: comporre una diagnosi di fabbisogno integrativo congruente all’incertezza. L’indagine è una diagnosi (quali i livelli di incertezza negli input/output ), gli strumenti integranti la terapia

80 Indicatori di complessità
2. LIVELLO DI INTERDIPENDENZA dovuto ai beni/servizi prodotti. Necessità di interscambio e legame che hanno le parti di un’org. Al fine di raggiungere un risultato soddisfacente. Realtà a bassa e alta interdipendenza in relazione alla divisione/condivisione delle prestazioni professionali richieste. Livelli di interdipendenza: Generica Sequenziale ( output costituisce un input ) Reciproca ( output/input: laboratorio e u.o.p.s.a.l. ) Di gruppo (sempre più presente in sanità ma spesso non accompagnata da impianti organizzativi idonei )

81 Indicatori di complessità
3. LIVELLO DI DISCREZIONALITA’ DECISORIA DECENTRATA indotto dai beni/servizi prodotti Intesa come spazio di intervento decentrato a livelli diversi e diffusi della gerarchia che produce una ricaduta sulla qualità/quantità dei prodotti erogati.( intrinseca e non delegata nel tipo di bene prodotto). L’ambito discrezionale può essere orientato con l’adesione degli operatori alle logiche di servizio ( controlli sui risultati e non su atti ) in quanto sono processi poco proceduralizzabili/standardizzabili 4. DIMENSIONE ORGANIZZZATIVA Preso da solo non è sufficiente

82 Strumenti d’integrazione
Strumenti di integrazione Tipologia Livello di complessità Condizioni Gestione accentrata Gerarchia Bassa Lavoro diviso in maniera classica con separazione tra chi dirige e chi esegue. Poca interdipendenza e poca discrezionalità. Procedure Gestione accentrata non riconoscendo discrezioanalità. Ambiti standardizzabili con poche varianze. Gestione delegata Funzioni integranti Medio Associabile ad una crescita della dimensione aziendale. Le funzioni integranti hanno una missione orizzontale di legante org.; in output forniscono servizi a tutta l’org. Per creare coerenza interna ( direzione personale, ammistraz….) Ruoli di coordinamento Riferita ad aree specifiche poco integrate. Si affida ad un singolo il coordinamento laddove per tipologia di servizio/prodotto non è sufficiente un mandato gerarchico prescrittivo ma occorre un mandato di valorizzazione dei contributi individuali attraverso una gestione prevalentemente orrizzontale. Associare la responsabilità di coordinamento a un ruolo gerarchico. Gestione diffusa Meccanismi collegiali di coordinamento Alto Fenomeni lavorativi che sfuggono al controllo di singole professioni o funzioni e per il quale è richiesto un monitoraggio e presidio continuo. Possono essere momenti collegiali sistematici o di emergenza ricondotti nei meccanismi operativi dell’organizzazione. Direzione per obiettivi-piani. Per alti livelli di complessità si cerca l’integrazione anche con adozione di una gestione per obiettivi. La condizione è una cultura integrativa diffusa. Il controllo si sposta sui risultati rispetto alle risorse date. Punti di forza: programmazione esplicita, recupero plasticità org con controllo di risorse e risultati e liberalizzazione discrezionale di molti processi lavorativi e protagonismo individuale. Da org centrata sui compiti a una sugli obiettivi e quindi meno comando e più coordinamento negoziale. Da stile gerarchico a negoziale.

83 La composizione degli strumenti
Criteri: Non statici ma rinnovabili Legati al tipo di prodotto/servizio Passaggio culturale Collegamento con stile di gestione Diagnosticare la complessità per scegliere gli strumenti Esercitazione SCHEDA 5.doc Come sono applicati questi strumenti in sanità?

84 ALCUNI STRUMENTI MECCANISMI OPERATIVI LA PROGRAMMAZIONE
La programmazione dell’attività viene predisposta annualmente nel piano di attività-budget. Nell’ambito dell’attività del coordinatore viene istruito dal singolo tecnico il programma di lavoro settimanale ( preventivo e consultivo ) scheda progr attività.xls GESTIONE-ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’ Definizione carichi di lavoro in relazione alla programmazione annuale Analisi carichi.ppt; Verifica attività programmata e monitoraggio stato di avanzamento attività complesse (indici di avanzamento 1-2-3); Riunione di lavoro settimanale per gestione attività ordinaria; Gestione segnalazioniGESTIONE_SEGNALAZIONI.doc ; Gestione reperibilità. Presenza di procedure st di riferimento per l’esecuzione dei sopralluoghi e/o processi. GESTIONE PERSONALE Sistema di valutazione personale; LA FORMAZIONE È stato istituito un gruppo di lavoro di supporto al direttore di U.O. con il compito di orientare e proporre interventi formativi valutandone la coerenza con i fabbisogni formativi espressi dalla struttura ed esigenze lavorative.

85

86 Come programmare le azioni di prevenzione-controllo-vigilanza ?
CRITERI POSSIBILI Su richiesta Ad evento In modo pianificato A caso (random) Su priorità ………

87 Obiettivi: Strumenti:
Migliorare le condizioni di lavoro Ridurre i danni Promuovere …… Strumenti: Promozione Controllo Assistenza Progetti Semplificazione Informazione e formazione

88 Cosa deve contenere un progetto ?
Obiettivi generali Obiettivi specifici (sub-obiettivi) Azioni Condizioni organizzative ( tempi e risorse ) Indicatori di risultato ( processo )

89 Griglia di esempio piano lavoro.doc
Obiettivo generale A Sottobiettivo 1a Indicatore Azioni Condizioni organizzative tempo Risorse econom tecniche Risorse umane professionalità Altro Azione 1 Azione 2 Sottobiettivo 2a

90 Riflessione sull’analisi di comunità
COMUNITA’ Riflessione Ridefinizione Fattori in ingresso S.d.B. M.O. Processi Prodotti finali Risultati attesi in salute Bisogni di salute Cambiamento Domanda Statico e autoreferenziale input sistema output outcome

91 Una riflessione – esercizio
Metodo: Tramite lo schema di analisi organizzativa Modo: Utilizzando il pensiero critico ( Critical thinking rif: Professionista riflessivo ) Strumenti: studi e ricerche sull’efficacia degli strumenti/interventi in termini di prevenzione -EBP Ridefinire gli output Reinterpretare i bisogni Innovare e ridefinire nuove strategie di prevenzione ……. La vigilanza ai tempi sgsl.ppt L’implementazione di intervento proattivo in sistemi complessi ?

92 Un modello di intervento
Objectives Accountability Proces Capability Outcome Stakehoders A u d i t Communication Consultation Corso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della Prevenzione

93 dott. Mirko Mazzurana U. O
dott. Mirko Mazzurana U.O. Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro Sede Viale Verona (TN) Centro Servizi Sanitari Palazzina A Telefono: 0461/ – fax 0461/ Bibliografia: R.Vaccani “La sanità incompiuta” Ed.NIS C.Calamandrei, C.Orlandi, “la dirigenza infermieristica” Ed.McGraw-Hill A.Pignatto, C. Regazzo “organizzazione e qualità nei servizi socio-sanitari” Ed. Carocci Faber Reason J., 1994, “L’errore umano”, Il Mulino, Bologna.