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Corso di Laurea Specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della prevenzione Empoli, 26-27 gennaio 2010 Scienze della prevenzione nellanalisi.

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1 Corso di Laurea Specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della prevenzione Empoli, gennaio 2010 Scienze della prevenzione nellanalisi di comunità e dei contesti professionali Dott. Mirko Mazzurana

2 Argomenti della discussione Metodi e teorie organizzative LAnalisi sistemica Alcuni strumenti di gestione La diagnosi organizzativa Applicazione degli strumenti di gestione- coordinamento-pianificazione Elementi per una nuova prevenzione

3 Introduzione I problemi di: Gestione Ottenimento risultati attraverso il lavoro di più persone Della loro supervisone e coordinamento sono da sempre stati affrontati Lo studio sistematico allinterno delle organizzazioni è incominciato in tempi recenti e si è sviluppato in relazione allevoluzione delle stesse. I modelli teorici ci aiutano a spiegarla e rappresentano un utile strumento di conoscenza e comprensione del proprio contesto organizzativo con le sue articolazioni, meccanismi di funzionamento e linee di sviluppo.

4 Il Professionista moderno Capacità/competenze professionali di analisi della propria organizzazione (interni) per migliorare efficacia-efficienza e qualità delle prestazioni e processi ( metodi e strumenti di management ) Capacità/competenze di pianificare gli interventi di prevenzione-controllo (esterni) adatti al contesto e alle priorità emergenti in un ottica di miglioramento della salute e sicurezza.

5 Levoluzione delle organizzazioni Per organizzazione si intende comunemente un complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità. Si distinguono due aspetti: Struttura, tecnologia, norme. Costituita da persone con percezioni, interazioni. Questi due aspetti prevedono strumenti di direzione differenti ( hard e soft ) Queste realtà sono state diversamente interpretate nel corso del tempo con differenti strategie di gestione

6 Uno strumento di gestione e miglioramento delle attività Analisi organizzativa Obiettivi F ornire delle indicazioni per unefficace metodo di analisi organizzativa e di adozione di utili strumenti e metodi di lavoro

7 Le metafore dellorganizzazione Lorganizzazione come macchina Approccio classico Taylor ( one-best-way) Weber ( modello burocratico ) Fayol …..

8 Principi dellapproccio classico ( scientific management ) Principio gerarchico Unicità di comando ( revisione Mooney e Reiley: staff-line) Principio delleccezione ( trasferimento processi decisionali routinari ) Ampiezza del controllo ( alto rapporto capi/subordinati ) Specializzazione

9 Teoria della direzione scientifica del lavoro Modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali Divisione del lavoro accurata (unicità comando) Selezione risorse idonee allesecuzione lavoro Salario determinato dallattività svolta Orientato al miglioramento dei livelli di efficienza dei processi produttivi e amministrativi Definizione netta dei confini dellorganizzazione Circoscrizione della soggettività e discrezionalità individuale Ricerca di fattori di stabilità, sicurezza e ripetitività Massimizzare lefficienza produttiva con la specializzazione del lavoro Analisi e scomposizione delle attività, standardizzazione delle procedure attraverso sistemi di codifica di compiti e mansioni Attribuzione alle persone di ruoli di semplici esecutori di compiti e mansioni

10 Teoria della burocrazia Le organizzazioni vanno studiate in relazione allagire sociale: Agire razionale rispetto allo scopo Agire razionale rispetto ai valori Agire affettivamente Agire tradizionalmente Ad ogni tipo di autorità ( legata alla teoria del potere ) si associa una diversa struttura amministrativa: Autorità tradizionale Autorità carismatica Autorità legale-razionale ( a cui associa la burocrazia come forma amministrativa ) Caratteristiche: Stabile divisione del lavoro ( competenze ) Gerarchia di uffici Separazione tra proprietà personale e dellufficio Selezione personale su base di qualificazioni tecniche Impiego visto come carriera e protezione

11 Lapplicazione dellapproccio classico in Sanità Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti Modelli organizzativi orientati a massimizzare lefficienza Definizione top-down dei modelli organizzativi Modello del pubblico impiego nellentrata e nei meccanismi di carriera Modello di incentivazione secondo un criterio quantitativo delle prestazioni Enfasi sulla variabile dellassetto organizzativo

12 Le metafore dellorganizzazione Lorganizzazione come organismo Approccio Modello relazioni umane ( Elton Mayo ) Lorganizzazione come sistema Altre: Lapproccio situazionale (organicità variabile in ragione della situazione ) Organizzazione e tecnologia (tecnologia variabile interpretativa: processi produttivi routinari-modello org. Burocratizzato processi produttivi variabili-modello org. Flessibile che punta r.u. Organizzazione e ambiente (org. come adattamento al contesto attraverso il controllo e la previsione dinfluenza )

13 Teoria delle relazioni umane Livelli di produttività correlati ai livelli di soddisfazione delle persone lorganizzazione è condizionata anche da fenomeni sociali e psicologici; Sentimenti, aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti influenzano lesecuzione di compiti organizzativi Stile direzionale ispirato alle relazioni attraverso comunicazione e partecipazione IN EVIDENZA Centralità del fattore umano Concetto di organizzazione informale Scala dei bisogni

14 Applicazione del modello in Sanità Porre attenzione su: La natura dei rapporti interpersonali Lo spirito di équipe Le condizioni demotivanti I conflitti Il potere reale e non quello formale Enfasi sulla variabile di stile di direzione

15 Approccio sistemico Organizzazione come sistema (sistema, sistema aperto, omeostasi-autoregolamentazione, differenziazione e integrazione, varietà dei meccanismi regolatori e di risposta ) Rapporto del sistema organizzazione ed ambiente di riferimento Forte flessibilità ed adattabilità di impiego Approccio contingente just in time Produttività come risultato del processo di trasformazione coordinato delle sue parti

16 Finalità del Modello Sistemico Capacità di adattamento ai vincoli/opportunità ambientali Aggiustamento di struttura organizzativa, meccanismi operativa e cultura organizzativa Considerazione dei processi tecnici svolti (metodiche assistenziali) Attenzione privilegiata ai processi organizzativi ed ai meccanismi operativi Sullapproccio sistemico si basa lanalisi organizzativa

17 Le metafore dellorganizzazione Lorganizzazione come ologramma-cervello Nei contesti organizzativi avanzati si assiste ( in risposta ai cambiamenti continui ) allingresso di nuovi concetti, metodologie e competenze: qualità totale, organizzazione per processi, organizzazione snella, … ) La metafora è una utile chiave di lettura per inquadrare qs aspetti. Caratteristiche Scopo ( non solo adattarsi ma rinnovarsi ) Visione condivisa ( allineare landamento reale alla visione e non la previsione allandamento reale ) Competenze ( perdono importanza ruoli a vantaggio di competenze in rinnovamento costante e capacità di apprendimento ) Centralità sul gruppo di lavoro (ruolo collettivo) Versatilità ( perde di valore la specializzazione ) Decentramento gestionale Clima e integrazione orizzontale Sistemi informativi

18 Lorganizzazione snella (lean organization) Nato in Toyota è stato sperimentato anche in ambito sanitario ( USA, UK,..). Criticità: Applicabilità modello nelle diverse culture I principi della teoria sottotante lean thinking: Definire il valore dei singoli prodotti Identificare il flusso di valore per prodotto Fare in modo che il valore scorra senza ostacoli Far si che il cliente tiri il valore dal produttore ( istituire servizi in linea con le richieste e nel momento del bisogno – il tempo trascorso in fila è spreco ) Perseguire la perfezione ( attraverso la standardizzazione dei processi )

19 Lorganizzazione snella (lean organization) Il funzionamento del modello è basata sulla ricerca del cuore del problema, cioè da come viene svolto il lavoro e della ricerca dei motivi per il quale quel processo-attività non raggiunge leccellenza. Lo strumento utilizzabile è la tecnica dei 5 perché ? Obiettivo della lean organizaztion è di organizzare lattività in funzione del cliente ( più efficienza per un prodotto sempre migliore ) attraverso il trasferimento delle logiche di controllo e governo dal management ai dipendenti.

20 Il dirigente nei vari tipi di organizzazione In tale tipo di org. (con approccio meccanicistico ) il dirigente ha : Una cultura orientata alla standardizzazione, painificazione, tecniche qualitative e org. formale. OBIETTIVI tesi allefficienza e volume prestazioni La maggior complessità delle aziende qualificabili come organiche richiede figure dirigenziali con caratteristiche di: Efficacia, capacità decisionale, visione sistemica, orientamento sul risultato, con uso di metodi moderni di gestione e ricerca Nellorg.rappresentate dalla metafora dellologramma-cervello le risorse chiave sono la conoscenza e lapprendimento: lazione richiesta ai dirigenti è comunicativa e pedagogica

21 Lanalisi organizzativa: uno strumento del management Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi. Lanalisi organizzativa: Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e incongruenze e per indirizzare la riprogettazione Uno strumento di registrazione delle situazioni org.

22 Modello di ANALISI SISTEMATICA NON ESISTE UNA RICETTA ORGANIZZATIVA ESISTE UNAREA DELLA DIAGNOSI E CONSEGUENTE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA LA VISIONE SISTEMATICA DELLORGANIZZAZIONE, suggerisce un modello di analisi organizzativaGENERALIZZABILE ED UTILE ad una coerente progettazione organizzativa.

23 Concetto di ORGANIZZAZIONE dal greco organon ( strumento, organo fisico ) e da ergon ( lavoro, opera, esecuzione ) quando cè la presenza di unattività finalizzata al conseguimento di risultati complessivi adeguati, svolta da più parti di un insieme coordinato di elementi. Buona organizzazione: quando lattività viene svolta da un insieme coordinato di elementi, che si integrano al meglio per conseguire risultati complessivamente adeguati Disorganizzazione: quando si confonde lorganizzazione con lorganizzarsi.

24 Lanalisi sistemica: il concetto di SISTEMA E un insieme di elementi fra loro legati da un rapporto di interdipendenza dinamica ed organizzati per raggiungere uno scopo Concetto della relatività (anche sottosistemi ) Lanalisi centra lattenzione su questi rapporti Il primo passo è assimilare unorg. A un sistema è il primo passo dellanalisi sistemica

25 ANALISI ORGANIZZATIVA È un metodo cognitivo che si propone di conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di unazienda e di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni economici, professionali, etici, sociali

26 Lanalisi sistemica dellorganizzazione Approccio analitico: esamina gli elementi che costituiscono un sistema Approccio sistemico: centra lattenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi elementi I due approcci NON sono in antitesi, anzi sono complementari fra loro

27 I concetti dellanalisi sistemica Le caratteristiche principali dei sistemi organizzativi sono: Lapertura allambiente esterno La coerenza delle parti Nessi di multicausalità ( o plurieffetti ) delle azioni sugli elementi del sistema

28 Adozione analisi sistemica nelle realtà organizzative Il sistema è dinamico, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta attraverso due flussi: Uno di entrata o fattori dingresso (input) Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output) Contesto Esterno (input) Sistema organizzativo Contesto Esterno (output)

29 Considerazioni iniziali In una diagnosi organizzativa è importante verificare come il sistema organizzativo fronteggia le diverse criticità degli INPUT ( COMPLESSITA DI GOVERNO ) e OUTPUT ( COMPLESSITA DI EROGAZIONE ). Spesso si è sottovalutato questa funzione di presidio di frontiera tra contesto e sist. org.. Qualsiasi diagnosi o riprogettazione di impianto org. non può prescindere dalla lettura dei legami di congruenza esistenti tra il sistema interno organizzativo e la qualità, quantità e criticità stimata dei fattori in ingresso e uscita. Nellanalisi sistemica interna allorganizzazione scegliere la categoria di analisi più appropriata

30 Outcomes INPUT legislazione risorse umane risorse tecnologie tipologia di utenza dati epidemiologici risorse economiche contesto socio-politico valori sociali ecc. OUTPUT prodotti beni e servizi ricavi immagine informazione formazione ecc. PROCESSI SISTEMA ORGANIZZATIVO Processo di elaborazione finalizzato e frutto di interdipendenze dinamiche MODELLO DI LETTURA INTERNA Struttura di base Meccanismi operativi processi sociali Modello di lettura sistemico Fattori che costituiscono il sistema organizzativo Variabili di contesto interno: v. Individuali v. Sociali v. Tecniche v. Istituzionali

31 Struttura di base Elementi significativi: La divisione gerarchica La divisione delle funzioni, mansioni, compiti La divisione degli spazi fisici e ambientali La divisione delle risorse umane La divisione attribuzione risorse tecnologiche La divisione attribuzione risorse economiche

32 Approfondimento su alcuni elementi Lorganigramma (posizioni in line e di staff) Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base: Gerachiche ( definito da un rapporto di responsabilità ) di contenuto organizzativo- gestionale di contenuto specialistico e assistenziale Funzionali ( collaborazione finalizzata al risultato comune ) Tale suddivisione ci consente di determinare la natura dei problemi durante lanalisi in modo da facilitare lindividuazione dei rapporti causa/effetto e le responsabiulità gestionali Lanalisi di quelle funzionali consente di individuare le attività che necessitano di più operatori e/o U.O.

33 I Meccanismi Operativi ( regole di governo ) La struttura di base definisce un quadro statico dellorganizzazione : dove chi cosa Ma non definisce le regole di dinamica organizzativa: come quando Questi aspetti sono dettati dai meccanismi operativi, che rappresentano le regole ufficiali dellorganizzazione

34 Servono per governare i fenomeni di funzionamento Logiche informative Modelli di presa di decisione Sistemi di valutazione e controllo dei risultati Protocolli di lavoro o specifiche di produzione Procedure di controllo delle risorse Sistema di selezione, formazione e gestione personale Criteri e regole di sviluppo Procedure premio/sanzione

35 In sintesi A garantire omogeneità e visibilità rispetto a processi ritenuti importanti Ad evidenziare ed orientare lattività organizzativa. ( creazione reticolo di m.o. ) Ad indirizzare e limitare la discrezionalità e/o larbitrio dei membri di unorganizzazione ufficialità impersonalità

36 I processi sociali Sono definibili come comportamenti personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa. Necessitano di Sottocategorie: Comportamenti di accettazione Comportamenti di rifiuto Comportamenti di compensazione

37 Processo sociale di accettazione Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il consenso degli appartenenti ad unorganizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto Gli attori si identificano con lorganizzazione

38 Processo sociale di rifiuto Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il dissenso degli appartenenti ad unorganizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto Gli attori nonsi identificano con lorganizzazione

39 Processo sociale di compensazione Tutti quei comportamenti arbitrari e/o discrezionali che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di supplenza organizzativa, tesa a raggiungere intuitivamente gli scopi presunti dellorganizzazione Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza Natura contraddittoria

40 Processi sociali congruenti con gli obiettivi I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono Meccanismi operativi di selezione Meccanismi operativi premianti Attività di formazione Stili di comando

41 La diagnosi organizzativa Il modello di analisi sistemica può diventare un utile strumento di diagnosi di un contesto organizzato, in modo da: Rintracciare le carenze e le incongruenze di unorganizzazione Orientare gli interventi di riprogettazione

42 Percorso di indagine delle congruenze Si inizia dallo stato dei beni/servizi in uscita e si interroga limpianto organizzativo, mantenendo la sequenza danalisi: I fattori dingresso La struttura di base I meccanismi operativi I processi sociali

43 Percorso di analisi 1° Tappa Disaggregare, distinguendoli per categorie omogenee, i beni/servizi in uscita per alta importanza e alta criticità Importanza: Priorità suggerita dai bisogni o politicamente scelta Criticità: Difficoltà verificabile di erogazione del bene o servizio

44 Percorso di analisi 1. livello di analisi Esaminare i fattori dingresso che maggiormente concorrono ai beni/servizi sotto analisi Verificare della congruenza tra la quali-quantità dei fattori in ingresso e i beni/servizi sotto esame

45 Percorso di analisi 2. livello di analisi Analizzare le componenti del sistema organizzativo (strutture di base, meccanismi operativi, processi sociali) Se i fattori esistono ed entrano nel sistema si passa ad analizzare quanto e come la struttura di base prevede di allocare mandati e risorse in grado di riceverli. Indagare se definiti: mandati, imputazione di potere, divisione risorse,.. Va verificata lesistenza delle condizioni di struttura di base che permettono di presidiare e amministrare lassunzione e la congruenza tra output e input

46 Percorso di analisi 2. livello di analisi Una volta definiti i dati di struttura di base lattenzione si sposta a livello dei meccanismi operativi. I meccanismi operativi definiscono le regole del gioco che governano e orientano linterazione e lazione dei settori e mandati. Le regole che governano luso delle risorse, le modalità di lavoro e il raggiungimento degli obiettivi rinforzano e legittimano lazione organizzativa

47 Percorso di analisi 3. livello di analisi Analizzare la presenza di problemi nei processi sociali frequentemente individuabili in: Eccessi di comportamenti di rifiuto Ricorso alla compensazione in senso negativo ( individualismo ) Le soluzioni possono essere diverse e adattate alla specifica situazione.

48 Tappe del percorso: strumenti di orientamento allanalisi organizzativa 1. Stima dei beni/servizi in uscita Esercitazione SCHEDA 1.doc Esercitazione SCHEDA 1.doc 2. definizione e stima dei fattori in ingresso Esercitazione SCHEDA 2.doc Esercitazione SCHEDA 2.doc 3. esame di come le struttura organizzativa processa i fattori in ingresso – verifica congruenza Esercitazione SCHEDA 3-4.doc Esercitazione SCHEDA 3-4.doc Alcuni indicatori di incongruenza/carenza: Struttura ( presenza di meccanismi di compensazione ) meccanismi ( agire senza un governo ) processi sociali ( eccesso di comportamenti di rifiuto non costruttivi e compensazione strumentale )

49 Outcomes Macrocategorie stimolo allanalisi sistemica di sistemi sanitari Prevenzione Educazione socio sanitaria Diagnosi (mappatura) Terapia (bonifica) Riabilitazione Custodia lungodegenza Sviluppo organizzativo Sviluppo professionale …….. Tempo Risorse economiche Risorse umane Ambienti fisici Tecnologia Professionalità Stili di comportamento Bisogni della popolazione Contesto economico Domande popolazione …… Struttura di base Divisione gerarchica Divisione funzioni,mansioni,compiti Divisione spazi fisici Divisione organico Divisione risorse economiche Divisione risorse tecnologiche Meccanismi operativi Criteri espliciti di decisione Criteri espliciti di valutazione e di controllo (persone e/o prestazioni) Sistema informativo ufficiale Metodi di lavoro ufficiali Criteri esplicativi di utilizzo della risorse economiche Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse tecnologiche Processi sociali Accettazioni Rifiuti Compensazioni Stili di comando

50 GLI OUTCOME Gli outcome rappresentano i RISULTATI in termini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto dei prodotti sanitari Sono soluzioni che tendono a migliorare la salute del paziente, la disabilità, la qualità della vita Rappresentano la risposta attesa in termini di miglioramento della salute

51 Mappatura del processo Trova un suo fondamento nellanalisi sistemica. E la descrizione in sequenza ed in dettaglio del flusso di processo. Grazie allo sviluppo della mappatura dei processi ed alla loro scomposizione in singole attività si riesce a comprendere come e perché sono state impiegate determinate risorse. Si può attuare attraverso: Il diagramma di flusso o flow-chart La matrice prodotto-processo La matrice di responsabilità

52 Diagramma di flusso o flow- chart E un metodo di rappresentazione grafica che elenca in sequenza le attività che sono svolte allinterno di un processo Può essere: Diagramma sintetico del processo Diagramma di dettaglio

53 Diagramma sintetico e di dettaglio Si identificano solo le principali fasi del processo. Si utilizza una simbologia specifica, rendendo visibili i punti di decisione, informazione sui flussi e sugli output prodotti accettazionevalutazioneEmissione parere Richiesta Nip Analisi della richiesta di visita di idoneità Valutazione del caso Erogazione della prestazione medica Emissione di parere Inizio o Fine Operazione Generica Decisione

54 Matrice di responsabilità Serve per identificare chi è responsabile della presa di decisione, quindi lattore dello specifico processo o attività Si elencano lattività decisionali e si incrociano con le relative attività, evidenziando le zone dove sono presenti doppie responsabilità o zone dove la responsabilità è di nessuno

55 Un esempio FASE INCHIESTA INFORTUNI Diagramma di flusso flow chart.docflow chart.doc Matrice delle responsabilità Matrice resp.docMatrice resp.doc

56 Diagramma di Gantt GANT.doc GANT.doc Permette di visualizzare immediatamente le attività singole o interferenti incrociate con il tempo o con i costi Serve per le varie fasi del processo: - per lanalisi - per la programmazione - per il controllo

57 Sistema chiuso STRUTTURA DI BASE : è rigida e definita; rappresenta limpianto più determinante; Meccanismi operativi : massimo grado di rigidità e ritualità; Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchia Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico Struttura di base : presente in modo sfumato; Meccanismi operativi : sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ; PROCESSI SOCIALI : il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi Paternalistico

58 burocratico Struttura di base: meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi chiusi; MECCANISMI OPERATIVI : sono rigidi e burocratici (procedure di controllo sono ritualizzate); Processi sociali: tutti i processi vengono proceduralizzati in termini adattivi Struttura di base : più elstica allorganizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi; Meccanismi operativi : numerosi, complessi, in rete; Processi sociali : di notevole importanza e rilevanza tecnocratico/efficientista Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

59 Sistema socio culturale Struttura di base: poca rilevanza Meccanismi operativi: in minima parte; Processi sociali : grossa forza dincidenza nei momenti vincenti dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori guida non tengono insieme il sistema Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

60 Riflessioni Finora abbiamo fatto solo la diagnosi ? E la terapia ? Si trova attraverso la riprogettazione dellinside ( modifica struttura base, meccanisni operataivi, processi sociali ) o revisione modifica degli input e output

61 Applicazione dellanalisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto Output: formazione neo-assunto ( diagnosticato come importante e critico) Ci si è accorti che la qualità del percorso di inserimento non è presieduta e inefficace (scarsa operatività) Input: n. e tipo di operatori, forte turn over, preparazione pedagogica, carichi di lavoro, tempo, …

62 Applicazione dellanalisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto La criticità organizzativa viene individuata nei seguenti fattori: Assenza di presa in carico ufficiale Variabilità fattori in ingresso Complessità del percorso formativo- inserimentoneo-assunto Disaffezione al ruolo di tutor Promiscuità di studenti e neo-assunti ( con obiettivi diversi ) Richiesta di collaborazione e condivisione tra colleghi

63 Applicazione dellanalisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto Struttura di base: Non identificata la linea gerarchico- funzionale di chi fa cosa. Composizione spazi non funzionale. Meccanismi operativi: assenza di percorsi di inserimento pianificati e formalizzati (lasciati alla discrezionalità delloperatore casuale). Presenza di procedura generale neo-inserimento struttura centrale. Processi sociali: prevalentemente di compensazione

64 Applicazione dellanalisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto Lanalisi ha permesso di delineare i fabbisogni richiesti e il gap-formativo dei neo-assunti in relazione allesigenze dellU.O. Ipotesi riorganizativa - progetto di miglioramento: Creazione di alcune condizioni di strutture di base (organizzazione spazi di lavoro inserendo un neo-assunto con collega esperto in modo da socializzare più velocemente il modus operandi richiesto dallorganiz ) meccanismi operativi: studio e condivisione di un percorso di inserimento con fasi-tempi-responabili e strumenti informativi di verifica in progress Processi sociali: Richiesta ECM del progetto/percorso di miglioramento come FSC

65 Applicazione dellanalisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto IN FASE DI SPERIMENTAZIONE: progetto rivisto neo- assunto.doc ; scheda addestramento.docprogetto rivisto neo- assunto.docscheda addestramento.doc Svantaggi: Autogestione orientata Cambiamento difficile da digerire Poca possibilità di fuga dalle responsabilità Vantaggi: Inserimento lavorativo facilitato Percorso guidato Coinvolgimento e condivisione del progetto Riconoscimento attività

66 Schema analisi organizzativa Domanda Bisogni di salute Risorse S.d.B. M.O. Processi Prodotti finali Risultati attesi in salute COMUNITA input sistemaoutput outcome

67 Fasi dellanalisi sistemica 1^ fase: analisi delle congruenze tra fattori in uscita ed in entrata 2^ fase: analisi delle congruenze tra risorse e strutture di base 3^ fase: congruenze dei meccanismi operativi rispetto ai mandati organizzativi 4^ fase: analisi delle congruenze tra struttura di base, meccanismi operativi e comportamenti degli individui (punti di debolezza e di forza,aree di miglioramento) 5^ fase: eventuale riprogettazione organizzativa

68 BISOGNI IN SALUTE DOMANDARISORSEPROCESSIPRODOTTIRISULTATI IN SALUTE - Aspettative ( da parte degli utenti ) - Dellazienda - (richiesta erogazione della prestazione) - Del consulente (richiesta erogazione della prestazione) - Sistema informativo (efficiente ?) - Sistema informatico (n° p.c. sufficienti, programmi adeguati, ecc. ?) - Personale ( numero sufficiente, qualificato, preparato, motivato, assente, puntuale, ecc. ?) - Spazi dei locali (adeguati ed idonei ?) -Attrezzature tecniche (quantità e qualità) -Organizzativo (organigramma) - Meccanismi operativi (procedure, piani di lavoro, linee guida, attività di coordinamento, ecc.) - Tempistica di esecuzione (metodi e tempi adeguati ?) - La formazione del personale (continua, saltuaria ?) - I comportamenti - Lo stile di direzione - Scarsa qualità dellatto-parere (carente nei contenuti, a causa della qualità del materiale utilizzato) - Metodi utilizzati non adeguati - Errore umano - Errore di esecuzione ( per scarsa competenza ) - - Ritorni con richieste chiarimenti, ripresentazione nuova richiesta - Elevato assenteismo - A livello di gradimento (elevati tempi di attesa) - A livello di efficacia (scarsa qualità dei prodotti sanitari erogati) Schema analisi organizzativa di una U.O. PSAL Pareri NIP Schema analisi organizzativa di una U.O. PSAL Pareri NIP

69 Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dellanalisi organizzativa e con la carta di flusso Problema N°1: Non idoneità,congruità, completezza della richiesta. Cause:- errore di compilazione e contenuti della domanda - non rispetto dei tempi Problema N°2: Errata creazione dellistruttoria. Cause: - errore di interpretazione delloperatore - errore di registrazione dellimpiegato Problema N°3: Errata esecuzione del parare. Cause: - scarsa qualità nellesecuzione/studio del problema - metodi parzialmente non idonee - errore umano (disattenzione, sovraccarico, ecc.) - professionalità inadeguata delloperatore Problema N°4: Non completezza dei dati relativi al parere. Cause: - non rispetto del protocollo - richiesta del medico di ulteriori valutazioni

70 Griglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parere La griglia si compone di diversi indicatori dindagine Indicatori elementari Metodi utilizzato Attrezzature Tecniche utilizzate Personale impiegato Indicatori Specifici - Richieste ripetute - Superamento termini - Numero revisioni Indicatori Specifici - Revisione linee guida - Controllo della documentazione Indicatori Specifici - Formazione - Professionalità - Motivazione - Clima

71 Area di eccellenzaArea di miglioramento Disponibilità degli operatori tecnici a fare turnazioni - Nel periodo estivo troppi tecnici in ferie - La formazione volontaria dei tecnici è molto partecipata La formazione obbligatoria per i tecnici non è stata avviata dallazienda - Il personale opera con la massima disponibilità e non ha bisogno di alcun sollecito - Mancanza dintegrazione:i tecnici rimangono assegnati esclusivamente al settore

72 Modelli di analisi organizzativa modelli Nellambito dellanalisi organizzativa i modelli sono strumenti indispensabili per orientare lesplorazione selettiva dellorganizzazione, per individuarne i punti di forza e le criticità in ordine al mandato, e infine per progettare e qualità migliorare la qualità

73 UN PERCORSO NELLE ORGANIZAZIONI RIFERITO AL MODELLO SISTEMICO Le fasi corrispondono a livelli crescenti di complessità senza implicare una sequenza cronologica obbligata FASE DESCRITTIVA Descrivere il contesto, mandato, struttura, prestazioni FASE ANALITICO PROGETTUALE Rilevare e analizzare la domanda Definire obiettivi specifici Analizzare la qualità dei processi Definire le procedure FASE DI RICERCA Identificare i bisogni reali Valutare i risultati (Tonelli)

74 variabili relazioni Analizzare una organizzazione utilizzando un modello significa analizzare le variabili indicate dal modello e le relazioni tra esse per evidenziare incongruenze e criticità suscettibili di interventi di Miglioramento della Qualità (Tonelli) Analisi organizzativa

75 La complessità organizzativa Le organizzazioni in sistemi complessi e come sistemi complessi. Il problema dellintegrazione nelle organizzazioni sanitarie. Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento per presenza di caratteristiche quali: differenziazione e integrazione autonomia operatori standardizzazione-programmazione interdipendenza

76 STRUTTURA DI BASE DIRETTORE U.O. Responsabile N.O. impianti e cantieri Tecnici della Prevenzione Responsabile N.O. igiene e sicurezza Tecnici della Prevenzione Responsabile N.O. medicina del lavoro Tecnici della prevenzione Gli operatori sono assegnati direttamente al Servizio e non afferiscono a nessuna UO prof.; La responsabilità gestionale e amministrativa è del Direttore. A livello gestionale sono individuate tre macroaree. Per la gestione e coordinamento delle attività inerenti alle diverse aree sono presenti due coordinatori. Allocazione risorse sulle attività. Scheda attività TPALL.xlsScheda attività TPALL.xls Un esempio

77 Riflessioni Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento: Cosa deve fare il dirigente-coordinatore ? Gestione attività e personale Allocazione risorse Programmazione lavoro Monitoraggio attività (singola e aggregata) Progettare interventi ……. Come e con quali strumenti ?

78 Meccanismi di integrazione Nella necessità di divedere si corre un rischio disintegrante se non si costruiscono strumenti personalizzati di integrazione. E quindi necessario rimanere nellottica Sistemica per ri-progettare strumenti di intergrazione. Più è complessa lorg. Più necessità di integrazione. Quali i criteri per diagnosticare la complessità e quindi il fabbisogno di integrazione ?

79 Indicatori di complessità 1. LIVELLO DI INCERTEZZA che il sistema deve amministrare Incertezza legata agli INPUTS ( leggi e regolamenti, richieste procure, …) Meccanismi di gestione della domanda (sreening inf. In classi di priorità) Incertezza legata agli OUTPUTS ( prestazioni personalizzate,..) Lincertezza è misurabile in termini di imprevidibilità in entrata e risposte in uscita Obiettivo: comporre una diagnosi di fabbisogno integrativo congruente allincertezza. Lindagine è una diagnosi (quali i livelli di incertezza negli input/output ), gli strumenti integranti la terapia

80 Indicatori di complessità 2. LIVELLO DI INTERDIPENDENZA dovuto ai beni/servizi prodotti. Necessità di interscambio e legame che hanno le parti di unorg. Al fine di raggiungere un risultato soddisfacente. Realtà a bassa e alta interdipendenza in relazione alla divisione/condivisione delle prestazioni professionali richieste. Livelli di interdipendenza: Generica Sequenziale ( output costituisce un input ) Reciproca ( output/input: laboratorio e u.o.p.s.a.l. ) Di gruppo (sempre più presente in sanità ma spesso non accompagnata da impianti organizzativi idonei )

81 Indicatori di complessità 3. LIVELLO DI DISCREZIONALITA DECISORIA DECENTRATA indotto dai beni/servizi prodotti Intesa come spazio di intervento decentrato a livelli diversi e diffusi della gerarchia che produce una ricaduta sulla qualità/quantità dei prodotti erogati.( intrinseca e non delegata nel tipo di bene prodotto). Lambito discrezionale può essere orientato con ladesione degli operatori alle logiche di servizio ( controlli sui risultati e non su atti ) in quanto sono processi poco proceduralizzabili/standardizzabili 4. DIMENSIONE ORGANIZZZATIVA Preso da solo non è sufficiente

82 Strumenti dintegrazione Strumenti di integrazione TipologiaLivello di complessità Condizioni Gestione accentrata GerarchiaBassaLavoro diviso in maniera classica con separazione tra chi dirige e chi esegue. Poca interdipendenza e poca discrezionalità. ProcedureBassaGestione accentrata non riconoscendo discrezioanalità. Ambiti standardizzabili con poche varianze. Gestione delegata Funzioni integranti MedioAssociabile ad una crescita della dimensione aziendale. Le funzioni integranti hanno una missione orizzontale di legante org.; in output forniscono servizi a tutta lorg. Per creare coerenza interna ( direzione personale, ammistraz….) Ruoli di coordinam ento MedioRiferita ad aree specifiche poco integrate. Si affida ad un singolo il coordinamento laddove per tipologia di servizio/prodotto non è sufficiente un mandato gerarchico prescrittivo ma occorre un mandato di valorizzazione dei contributi individuali attraverso una gestione prevalentemente orrizzontale. Associare la responsabilità di coordinamento a un ruolo gerarchico. Gestione diffusa Meccanism i collegiali di coordinam ento AltoFenomeni lavorativi che sfuggono al controllo di singole professioni o funzioni e per il quale è richiesto un monitoraggio e presidio continuo. Possono essere momenti collegiali sistematici o di emergenza ricondotti nei meccanismi operativi dellorganizzazione. Direzione per obiettivi- piani. AltoPer alti livelli di complessità si cerca lintegrazione anche con adozione di una gestione per obiettivi. La condizione è una cultura integrativa diffusa. Il controllo si sposta sui risultati rispetto alle risorse date. Punti di forza: programmazione esplicita, recupero plasticità org con controllo di risorse e risultati e liberalizzazione discrezionale di molti processi lavorativi e protagonismo individuale. Da org centrata sui compiti a una sugli obiettivi e quindi meno comando e più coordinamento negoziale. Da stile gerarchico a negoziale.

83 La composizione degli strumenti Criteri: Non statici ma rinnovabili Legati al tipo di prodotto/servizio Passaggio culturale Collegamento con stile di gestione Diagnosticare la complessità per scegliere gli strumenti Esercitazione SCHEDA 5.docEsercitazione SCHEDA 5.doc Come sono applicati questi strumenti in sanità?

84 LA PROGRAMMAZIONE La programmazione dellattività viene predisposta annualmente nel piano di attività- budget. Nellambito dellattività del coordinatore viene istruito dal singolo tecnico il programma di lavoro settimanale ( preventivo e consultivo ) scheda progr attività.xlsscheda progr attività.xls GESTIONE-ORGANIZZAZIONE ATTIVITA Definizione carichi di lavoro in relazione alla programmazione annuale Analisi carichi.ppt;Analisi carichi.ppt Verifica attività programmata e monitoraggio stato di avanzamento attività complesse (indici di avanzamento 1-2-3); Riunione di lavoro settimanale per gestione attività ordinaria; Gestione segnalazioniGESTIONE_SEGNALAZIONI.doc ; Gestione reperibilità.GESTIONE_SEGNALAZIONI.doc Presenza di procedure st di riferimento per lesecuzione dei sopralluoghi e/o processi. GESTIONE PERSONALE Sistema di valutazione personale; LA FORMAZIONE È stato istituito un gruppo di lavoro di supporto al direttore di U.O. con il compito di orientare e proporre interventi formativi valutandone la coerenza con i fabbisogni formativi espressi dalla struttura ed esigenze lavorative. MECCANISMI OPERATIVI ALCUNI STRUMENTI

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86 Come programmare le azioni di prevenzione-controllo-vigilanza ? CRITERI POSSIBILI Su richiesta Ad evento In modo pianificato A caso (random) Su priorità ………

87 Obiettivi: Migliorare le condizioni di lavoro Ridurre i danni Promuovere …… Strumenti: Promozione Controllo Assistenza Progetti Semplificazione Informazione e formazione

88 Cosa deve contenere un progetto ? Obiettivi generali Obiettivi specifici (sub-obiettivi) Azioni Condizioni organizzative ( tempi e risorse ) Indicatori di risultato ( processo )

89 Griglia di esempio piano lavoro.doc piano lavoro.doc Obiettivo generale A Sottobiettivo 1a IndicatoreAzioniCondizioni organizzative tempoRisorse econom Risorse tecniche Risorse umane profes sionali tà Altro Azion e 1 Azion e 2 Sottobiettivo 2a

90 Riflessione sullanalisi di comunità Domanda Bisogni di salute Fattori in ingresso S.d.B. M.O. Processi Prodotti finali Risultati attesi in salute COMUNITA input sistemaoutput outcome Riflessione Ridefinizione Cambiamento Statico e autoreferenziale

91 Una riflessione – esercizio Metodo: Tramite lo schema di analisi organizzativa Modo: Utilizzando il pensiero critico ( Critical thinking rif: Professionista riflessivo ) Strumenti: studi e ricerche sullefficacia degli strumenti/interventi in termini di prevenzione - EBP Ridefinire gli output Reinterpretare i bisogni Innovare e ridefinire nuove strategie di prevenzione ……. La vigilanza ai tempi sgsl.ppt La vigilanza ai tempi sgsl.ppt Limplementazione di intervento proattivo in sistemi complessi ?

92 Corso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della Prevenzione Objectives Accountability Proces Capability Outcome Stakehoders AuditAudit AuditAudit Communication Consultation Un modello di intervento

93 dott. Mirko Mazzurana U.O. Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro Sede Viale Verona (TN) Centro Servizi Sanitari Palazzina A Telefono: 0461/ – fax 0461/ Bibliografia: R.Vaccani La sanità incompiuta Ed.NIS C.Calamandrei, C.Orlandi, la dirigenza infermieristica Ed.McGraw-Hill A.Pignatto, C. Regazzo organizzazione e qualità nei servizi socio-sanitari Ed. Carocci Faber Reason J., 1994, Lerrore umano, Il Mulino,


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