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28 ottobre 04 :: master in fashion brand design & project management & project management UN OCCHIO SUL DISTRETTO … :: san marco dei cavoti.

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1 28 ottobre 04 :: master in fashion brand design & project management & project management UN OCCHIO SUL DISTRETTO … :: san marco dei cavoti

2 :: Il distretto industriale di San Marco dei Cavoti

3 - 16 comuni - estensione territoriale: 588,31 kmq - totale popolazione: economia: a) agricola 64.5% b) industriale 6.7% c) costruzioni 7.2% d) commercio 13.6% e) altre attività e servizi 8% territoriali :: caratteristiche territoriali

4 :: composizione demografica (2001) Area GeograficaComuniPopolazionePopolazione / km 2 FortoreBaselice FortoreCastelfranco in Miscano FortoreCastel Vetere in Val Fortore FortoreFoiano di Val Fortore Alto TammaroFragneto lAbate Alto TammaroFragneto Monforte FortoreGinestra degli Schiavoni68146 FortoreMolinara FortoreMontefalcone in Val Fortone FortorePago Veiano FortorePesco Sannita Interland beneventanoPietrelcina Alto TammaroReino FortoreSan Bartolomeo in Galdo FortoreSan Giorgio la Molara FortoreSan Marco dei Cavoti Totale

5 :: evoluzione storica del distretto anni comparsa e diffusione della produzione in conto terzi di giubbotti in pelle anni decentramento produttivo della Pantrem indirizzato verso aziende del distretto - passaggio da produzione artigianale ad industriale e ampliamento della capacità produttiva anni riposizionamento Pantrem diversificazione imposta difficoltà di sopravvivenza per le aziende a basso profilo qualitativo. - sviluppo del rapporto azienda madre / azienda figlie, verso cui si rivolgono per forniture di capacità.

6 :: caratteristiche produttive - comparto servito: abbigliamento casual - rapporto prezzo qualità: medio/bassa - produzione prevalente: giubbotti (2/3 sul totale) - produzione residua: pantaloni, altri capi - processo produttivo incentrato su fasi ad elevata intensità di lavoro - manodopera specializzata

7 :: analisi swot Punti di forzaPunti di debolezza - Attrattività del territorio in termini di qualità del contesto naturale - Basso costo della vita - Caratterizzazione come distretto eolico - Disponibilità di manodopera giovane e specializzata - Prossimità al polo di Isernia e San Giuseppe vesuviano - Vicinanza agli altri distretti campani e potenziali sinergie - Prossimità al Cis di Nola - Elevata scolarizzazione giovanile - Vicinanza a sedi universitarie -Progetto di scuola Lee Iacocca -Servizi presenti nellarea : Borsa di sub- fornitura, banca dati e vetrina elettronica c/o C.C.I.A.A. di Benevento - Prossimità dell area fieristica di Napoli - Limitato numero di imprese in termini di distretto - Scarsa densità di relazioni tra le imprese dellarea - Mancanza di fiducia - Problemi di accessibilità - Scarsa presenza di connessioni esterne - Forte dipendenza dal committente - Scarsa redditività delle imprese - Fragilità finanziaria - Scarse competenze manageriali (imprenditori di prima generazione), modellistiche e stilistiche - Assenza di strutture formative - Assenza di canali informativi - Assenza di imprese di servizi

8 :: analisi swot OpportunitàMinacce - Ricerca da parte della distribuzione organizzata e dei marchi industriali di subfornitura di qualità in grado di offrire il ciclo completo - Sviluppo di piccole imprese finali nelle aree del mezzogiorno limitrofe come potenziali committenti di piccole serie - Valore del capitale territoriale - Potenziale massa critica di intervento attraverso fondi strutturali - Tecnologie delle informazioni e della comunicazione - Formazione a distanza e formazione in loco - Partenariato - Concorrenza della subfornitura turca, nordafricana dei paesi dellest e asiatici - Concorrenza dei distretti limitrofi - Non conseguimento di un assetto e cultura distrettuale di settore - Marginalizzazione crescente delle imprese

9 Uniche forme di cooperazione esistenti: 2 consorzi, le cui finalità sembrano legate allassegnazione di finanziamenti erogati dallo Stato alle associazioni consortili, manca infatti una piena presa di coscienza da parte degli imprenditori di un modo di operare che riesca a concretizzare una rete di imprese locali. Il problema è che i fondi del PIT venivano assegnati a consorzi di imprese, però ci vuole un progetto di impresa, idee e soldi ecco perché si sono costituiti come consorzi. Vicesindaco Cocca :: Scarse relazioni di collaborazione tra gli imprenditori

10 :: criticità del conto terzi - Alta specializzazione della produzione: rigidità di processo rigidità di prodotto - Spirito individualistico degli imprenditori: scarso potere contrattuale verso le imprese committenti - Incapacità di promuovere, innovare e commercializzare: assenza di visibilità sul mercato finale Per anni le aziende del distretto si sono legate alla committenza, dipendendo quindi da quest ultima anche nella produzione, veicolata dalle esigenze della casa madre qualitativamente e quantitativamente e costituendo lanello debole della catena del valore del comparto moda.

11 :: Scarse competenze manageriali, stilistiche e modellistiche Le aziende essendo nate quasi tutte per imitazione o gemmazione e avendo una forte caratterizzazione familiare sono prive di figure professionali specifiche e competenti sia dal punto di vista manageriale che stilistico, daltro canto la tipologia di processo produttivo che le denota non necessita particolarmente di tali figure che diventerebbero indispensabili qualora si intendesse introdurre una nuova tipologia produttiva

12 :: Mancanza di imprese di servizi Sebbene figure competenti manchino nelle aziende locali non esiste finora un centro servizi che possa fornire loro le competenze delle quali sono carenti. I fondi messi a disposizione dal Pit servono a finanziare la costruzione di un centro servizi i cui compiti secondo gli imprenditori dovrebbero essere: Prima di tutto fare formazione, migliorare i dipendenti che si hanno e trovare quelli che mancano (responsabili di produzione, manager). Per ora facciamo tutto in famiglia, ma non si hanno le competenze specifiche. Dovrebbe fare ricerche per trovare mercati di sbocco non saturi. Dovrebbe costituire un consorzio tessile per consentire la creazione di un marchio del consorzio, la promozione è la cosa a cui dovrebbero puntare, anche per portare avanti le aziende del sud. Con una forte comunicazione le aziende potrebbero risalire da sole. Il lavoro non viene valorizzato, il made in italy sta scomparendo. Potrebbero puntare sulla storia e sulla cultura del posto.

13 :: Potenziale massa critica di intervento attraverso fondi strutturali Il comune di San Marco ha ampiamente beneficiato dei finanziamenti pubblici. La maggior parte delle aziende ha usufruito dei finanziamenti previsti dalle l. 488/92, l. 215, l. 64., in alcuni casi lerogazione di tali fondi non è stata ancora ultimata. Lutilizzo dei finanziamenti non ha agevolato lo sviluppo di tutte le aziende: molte hanno solo pensato a costruire nuovi stabilimenti produttivi con un conseguente sovradimensionamento della struttura, senza migliorare la propria posizione, integrare le linee di produzione, investire in ricerca o sviluppo di nuovi mercati. Le 488 sono state opportunità di crescita e nello stesso tempo unarma a doppio taglio, molte aziende hanno imparato a tutelarsi diventando tutte s.r.l. Le 488 sono state utilizzate con un atteggiamento sbagliato forse solo meridionale, perché pur di ottenere qualcosa che sembra sia opportuno prendere non si comprende se si è in grado di farlo. Dr. Giuseppe De Leonardis

14 :: Tecnologie delle informazione Non tutti gli imprenditori sono consapevoli dei potenziali benefici che investimenti nell ICT apporterebbero alle loro attività, inoltre le vecchie generazioni escludono a priori limplementazione di tali tecnologie. Internet è utile, ma caotico: non si sa chi cè dallaltra parte. E preferibile un contatto diretto, non telematico.

15 :: Le aziende MiMa s.r.l. CiEmme LineaTre Di Elle s.n.c.

16 :: Linea Tre s.r.l. : Caratteristiche dellazienda Nome azienda: Linea Tre S.r.l. Aziende Associate: Caril (Rito Luciana), Irene Confezioni (Rito Annamaria), Erreci (Cormanno Pasquale); Titolare:Rito Virginia Anno fondazione:1980 Luogo: San Marco dei Cavoti (BN) Tipologia azienda:terzista Marchio proprio:no Numero di dipendenti: 25 Dimensioni impresa: medie Gestione:conduzione familiare Tipologia di prodotto:lavorazione artigianale di capispalla casual su commessa Qualità produzione:medio-alta

17 :: Attività aziendale Linea Tre S.r.l. è unazienda façonista del settore abbigliamento e si occupa dellintero processo di taglio, assemblaggio, finissaggio, apposizione del cartellino e spedizione del capo imbustato ai punti di distribuzione. Fino al 2000 la produzione era incentrata unicamente su capi maschili; dal 2000 ad oggi, cè stata uninversione di tendenza, pertanto la produzione si è dedicata in percentuale maggiore ai capi femminili. I maggiori committenti sono Harmont & Blaine, Polbot, Eskey, Gruppo Miroglio (Motivi): dunque Linea Tre S.r.l. si attesta come livello di produzione medio-alto.

18 :: Processo produttivo Taglio: il tessuto viene steso su dei grossi tavoli, e su di esso viene apposto il cartamodello; a questo punto si procede con la sagomatura; Assemblaggio: i pezzi di tessuto vengono riposti su degli scaffali e distribuiti alle varie postazioni di lavoro; si parte dalla parte posteriore del capo e si perviene al risultato finale attraverso diverse fasi. Si tratta di una produzione seriale, non sartoriale; Finissaggio: vengono applicati i bottoni, tagliati i fili, controllate le eventuali imperfezioni, infine si effettua la stiratura; Etichettatura Imballaggio Spedizione

19 :: Punti di forza Qualità della produzione Forza e credibilità dei committenti Canale distributivo giapponese, americano e russo Abbandono delle commesse di basso livello qualitativo Offerta di servizi al committente: rapidità di consegna del lavoro, trasporto Continua tendenza e impegno al miglioramento Adesione al Centro Servizi

20 :: Punti di debolezza Impresa monoproduttrice (azienda scarsamente flessibile a riconversioni produttive) Scarsa volontà e convinzione di fare un marchio proprio Distanza fra gli stabilimenti delle associate Scarsa attenzione alle problematiche aziendali da parte delle amministrazioni Difficoltà di accedere a servizi, infrastrutture, trasporti Assenza di cultura manageriale e scarsa formazione delle figure dirigenti (le figure di rilievo aziendali coincidono con i membri della famiglia) Assenza di figure professionali specifiche (modellista, stilista, direttore di produzione, direttore della logistica e della distribuzione, direttore marketing) Scarsa integrazione col sistema moda nel suo complesso Assenza di cooperazione con le aziende del Distretto, fatta eccezione per le aziende che fanno capo ad Irene Confezioni Fragilità finanziaria

21 Potenziamento della rete logistica (quattro aziende familiari) Acquisizione di personale qualificato (operai) Accorpamento della forza produttiva in un unico stabile per diminuire i costi fissi ed eliminare i tempi morti dovuti al trasferimento da unazienda allaltra del materiale in corso di lavorazione :: Brief aziendale :: Brief di risposta Attuazione di politiche di collaborazione con altri imprenditori Potenziamento dellattività di façon Partecipazione allo sviluppo dei marchi propri nel distretto tessile di S. Marco dei Cavoti Potenziamento della capacità produttiva in termini di qualità

22 :: Di Elle confezioni: Caratteristiche dellazienda Nome azienda: Dielle s.p.a. Titolare: Gennaro De Lucia Anno fondazione: 1977 Settore produttivo:tessile/abbigliamento Luogo:San Marco dei Cavoti (BN) Struttura aziendale:conduzione familiare Tipologia azienda:terzista Prodotto: capispalla Forma giuridica: Società in nome collettivo; Numero di dipendenti: 90, tutti dichiarati Dimensioni impresa: medie Qualità produzione:medio-alta

23 :: Storia La Di Elle confezioni s.n.c. è stata fondata nel 1977 dal sig. Gennaro De Lucia e nasce da una società toscana che si occupava di pellami. Nel 78 lazienda converte la produzione verso labbigliamento tessile. Negli anni ottanta sviluppa una serie di contatti con alcune aziende tra cui la POP 84, leader del momento. Limprenditore condivide il percorso lavorativo e professionale dapprima con la moglie, Maria Immacolata De Leonardis, che tuttora svolge mansioni di coordinamento e controllo generale, in seguito con i giovani figli: Luigi, titolare di un azienda satellite, e Rosanna, responsabile amministrativo di un altro spin-off. La specificità delle competenze è maturata nel tempo portando lazienda a ricevere ordini da clienti di rilievo internazionale. La spiccata sensibilità e lintuizione dell imprenditore hanno fatto si che la Di Elle diventasse leader allinterno del contesto storico e produttivo locale. De Lucia risulta tra i pionieri della produzione facòn del Fortore, ed ha rappresentato un esempio trainante per la gemmazione e la proliferazione di altre decine di aziende followers.

24 Descrizione del ciclo produttivo magazzino materie prime piazzamento sbobinamento e taglio cucitura stiratura formatura e controllo qualità, etichettatura e confezionamento Tutte le fasi del processo produttivo sono dirette da una capo reparto che controlla i singoli passaggi e supervisiona lattività generale. Tra le attrezzature possedute vi sono macchinari e termo-saldatori per la lavorazione di fibre speciali, quali il Goretex e Dupont, ottenendo lesclusività sul territorio. La Di Elle è lunica azienda del distretto industriale di San Marco dei Cavoti ad operare con certificazione ISO Ciò garantisce ai committenti alti standard qualitativi, e alla Di Elle un consistente vantaggio competitivo. Lattenzione verso i processi è confermata da una attenta politica di smaltimento dei rifiuti, che vengono selezionati secondo la composizione biochimica. Fornitori Le materie prime vengono reperite da aziende del triveneto e del napoletano.

25 :: Mercato A differenza di quanto accade per laziende façon alla Di Elle il più delle volte la committenza ha affidato fasi del processo produttivo come lacquisto o la scelta delle materie prime, la proposta di modelli o la distribuzione. La delega dallalto di mansioni e funzioni ha responsabilizzato la Di Elle, che ha maturato col tempo una coscienza aziendale avvicinandola allo scatto imprenditoriale. Altri clienti, invece, sebbene abbiano richiesto allazienda solo le fasi strettamente connesse alla creazione del prodotto, hanno trasferito competenze e formato il façonista secondo le proprie vicissitudini. Tra i customer più importanti si possono annoverare Benetton, Zara ed alcuni corpi dellesercito italiano. :: Risorse umane La gestione delle risorse umane ha contribuito a rendere lazienda efficiente in termini soprattutto qualitativi. Il personale è motivato e coinvolto rispetto agli obiettivi enucleati dalla direzione aziendale. Limprenditore ha mostrato nei confronti della forza lavoro un atteggiamento propositivo. I dipendenti non lavorano per me, ma con me sottolinea il sig. De Lucia. I circa novanta dipendenti, regolarmente inquadrati come da contratto nazionale, partecipano attivamente non solo alle attività tipiche aziendali ma anche a quelle extra come, ad esempio, la cena sociale che ogni anno è offerta dallimprenditore.

26 Certificazione ISO 9002 Esperienza nel commercializzato Macchinari tecnologicamente avanzati Alta specializzazione della manodopera Gestione delle risorse umane Elevata capacità produttiva Know-how acquisito Servizi aggiuntivi: etichettatura, imbustaggio e consegna diretta del prodotto finito Utilizzo strumento tempi e metodi :: Punti di forza Scarsa flessibilità della manodopera Elevati costi fissi per il mantenimento di standard qualitativi Competenze limitate ad una sola tipologia di prodotto Sovradimensionamento della struttura produttiva :: Punti di debolezza

27 Marchio proprio Marchio di consorzio Ampliamento linea produttiva Formazione dei dipendenti e degli imprenditori interna ed esterna allazienda Collaborazione e sinergie con altre aziende :: Brief di risposta Marchio proprio (per competenze in commercializzato) Integrazione del personale con management esterno (consulenza in marketing e R&S) Produzione propria parallela al façon :: Brief dellazienda

28 :: Mima Srl: caratteristiche azienda Nome azienda: Mima s.r.l. Titolare: Nicola Cocca Anno fondazione: 1990 Settore produttivo: tessile/abbigliamento Luogo: San Marco dei Cavoti (BN) Struttura aziendale:conduzione familiare Tipologia azienda: terzista Prodotto: pantaloni Marchio proprio: marchio di pronto moda in corso di sviluppo Numero di dipendenti: 35 Dimensioni impresa: medie Qualità produzione: medio-alta

29 :: Attività aziendale La Mima Srl è unazienda façonista del settore abbigliamento e si occupa del taglio, del confezionamento e della pulitura del capo, che viene infine rispedito al committente. Lazienda produce circa il 90% per conto della casa di moda Trussardi, mentre nei periodi in cui mancano le commesse, per evitare di tenere fermo l impianto, opera per conto di alcune aziende del C.I.S. di Nola.

30 :: Punti di forza Qualità della produzione Ottimismo imprenditoriale Propensione allo sviluppo di un marchio proprio Appartenenza al distretto (accesso a fondi strutturali, possibilità di collaborazioni e sinergie con altre imprese, tradizioni e cultura specialistiche riconosciute, caratterizzazione ecologica, ecc.)

31 :: Punti di debolezza Regime di monocommittenza Impresa monoproduttrice (azienda scarsamente flessibile a riconversioni produttive) Mancanza di corsi di formazione e riqualificazione interni Difficoltà di accedere a servizi, infrastrutture, trasporti Assenza di cultura manageriale e scarsa formazione delle figure dirigenti (le figure di rilievo aziendali coincidono con i membri della famiglia) Assenza di figure professionali specifiche (modellista, stilista, direttore di produzione, direttore della logistica e della distribuzione, direttore marketing) Scarsa integrazione col sistema moda nel suo complesso Assenza di cooperazione con le aziende del Distretto Fragilità finanziaria

32 :: Brief aziendale Creazione marchio proprio Apertura del punto vendita (in un centro commerciale di Benevento Creazione della rete di distribuzione Acquisizione di personale qualificato: modellisti, stilisti solo collaborazione esterna :: Brief di risposta Attuazione di politiche di marketing Analisi di mercato e di prodotto Creazione di un marchio coerente con limmagine scelta Reperimento di personale esperto nello sviluppo del prodotto Sviluppo della logistica e della distribuzione Utilizzo di endorser (campione rappresentativo del target)

33 :: Ciemme s.r.l. : Caratteristiche dellazienda Nome azienda: CIEMME srl Anno di fondazione : 1996 Luogo: Molinara (BN), Distretto Industriale di S. Marco dei Cavoti Struttura aziendale: conduzione familiare Settore produttivo: tessile / abbigliamento Prodotto: pantaloni, giacche, giubbotti, gonne. Tipologia dazienda: façonista Numero di dipendenti: 50, familiari compresi Stabilimento:1600 mq Fatturato annuo:circa ,00

34 :: Storia Ha già avviato un processo di realizzazione di un brand proprio: KYP. Il marchio, nato dalla cooperazione di tre imprenditori, inizialmente rivolto all abbigliamento casual maschile, venne acquistato nel 1999 dal proprietario della Ciemme S. r. l., che tuttavia decise di non metterlo immediatamente in produzione. Produzione di jeanseria da donna, rivolta alla realizzazione di un prodotto italiano di alta qualità, che possa competere con VERSUS, Cristina EFFE, Just Cavalli, etc. L azienda ha pensato di creare un nuovo marchio per la linea donna e continuare ad utilizzare KYP solo per la linea maschile. :: Rapporti con la committenza Il principale committente è Energie, ha inoltre dei rapporti di partnership con importanti aziende quali Cristina Effe e Il Marchese Coccapani.

35 :: PUNTI DI FORZA Localizzazione area PIP Creazione di un marchio proprio Manodopera specializzata Grande capacità produttiva Rapporti di partnership con altre aziende Spirito imprenditoriale proattivo Modellista interna

36 :: Punti di debolezza Localizzazione geografica Mancanza di un target ben definito Valori del brand non chiari Scarsa disponibilità economica per la comunicazione Mancanza di un total look Mancanza di figure professionali manageriali e stilistiche

37 :: Brief aziendale Creazione di un marchio femminile Attuazione di una strategia di comunicazione Individuazione di stile proprio Puntare sul total look Individuazione di un mercato di sbocco Posizionarsi sul mercato come competitors di Just Cavalli, D&G, VERSUS Inserimento nello staff aziendale di un nuovo direttore commerciale che permetta di sfruttare il suo pacchetto clienti :: Brief di risposta Individuazione di un identità di marchio Analisi macro/micro-ambiente Segmentazione/Posizionamento Collaborazione stilistica Attuazione di politiche di prezzo coerenti con il mercato di riferimento Distribuzione Individuazione di un direttore commerciale il cui pacchetto clienti sia coerente con il target individuato


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