UN OCCHIO SUL DISTRETTO …

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1 UN OCCHIO SUL DISTRETTO …
:: san marco dei cavoti 28 ottobre 04 :: master in fashion brand design & project management UN OCCHIO SUL DISTRETTO …

2 :: Il distretto industriale di San Marco dei Cavoti

3 :: caratteristiche territoriali
16 comuni estensione territoriale: 588,31 kmq totale popolazione: economia: a) agricola 64.5% b) industriale 6.7% c) costruzioni 7.2% d) commercio 13.6% e) altre attività e servizi 8%

4 :: composizione demografica (2001)
Area Geografica Comuni Popolazione Popolazione / km2 Fortore Baselice 3016 63 Castelfranco in Miscano 1111 26 Castel Vetere in Val Fortore 2125 62 Foiano di Val Fortore 1697 42 Alto Tammaro Fragneto l’Abate 1500 73 Fragneto Monforte 2060 84 Ginestra degli Schiavoni 681 46 Molinara 1998 83 Montefalcone in Val Fortone 2001 48 Pago Veiano 2837 121 Pesco Sannita 2217 92 Interland beneventano Pietrelcina 3063 106 Reino 1371 58 San Bartolomeo in Galdo 6229 76 San Giorgio la Molara 3440 53 San Marco dei Cavoti 3898 80 Totale 39290 70

5 :: evoluzione storica del distretto
anni 1978  1982 - comparsa e diffusione della produzione in conto terzi di giubbotti in pelle anni 1983  1990 decentramento produttivo della Pantrem indirizzato verso aziende del distretto passaggio da produzione artigianale ad industriale e ampliamento della capacità produttiva anni 1990  1999 riposizionamento Pantrem  diversificazione “imposta” difficoltà di sopravvivenza per le aziende a basso profilo qualitativo. sviluppo del rapporto azienda madre / azienda figlie, verso cui si rivolgono per forniture di capacità.

6 :: caratteristiche produttive
comparto servito: abbigliamento casual rapporto prezzo qualità: medio/bassa produzione prevalente: giubbotti (2/3 sul totale) produzione residua: pantaloni, altri capi processo produttivo incentrato su fasi ad elevata intensità di lavoro manodopera specializzata

7 :: analisi swot Punti di forza Punti di debolezza
Attrattività del territorio in termini di qualità del contesto naturale Basso costo della vita Caratterizzazione come “distretto eolico” Disponibilità di manodopera giovane e specializzata Prossimità al polo di Isernia e San Giuseppe vesuviano Vicinanza agli altri distretti campani e potenziali sinergie Prossimità al Cis di Nola Elevata scolarizzazione giovanile Vicinanza a sedi universitarie Progetto di scuola Lee Iacocca Servizi presenti nell’area : Borsa di sub-fornitura, banca dati e vetrina elettronica c/o C.C.I.A.A. di Benevento Prossimità dell’ area fieristica di Napoli Limitato numero di imprese in termini di “distretto” Scarsa densità di relazioni tra le imprese dell’area Mancanza di fiducia Problemi di accessibilità Scarsa presenza di connessioni esterne Forte dipendenza dal committente Scarsa redditività delle imprese Fragilità finanziaria Scarse competenze manageriali (imprenditori di prima generazione), modellistiche e stilistiche - Assenza di strutture formative Assenza di canali “informativi” Assenza di imprese di servizi

8 :: analisi swot Opportunità Minacce
Ricerca da parte della distribuzione organizzata e dei marchi industriali di subfornitura di qualità in grado di offrire il ciclo completo Sviluppo di piccole imprese finali nelle aree del mezzogiorno limitrofe come potenziali committenti di piccole serie Valore del capitale territoriale Potenziale massa critica di intervento attraverso fondi strutturali Tecnologie delle informazioni e della comunicazione Formazione a distanza e formazione in loco Partenariato Concorrenza della subfornitura turca, nordafricana dei paesi dell’est e asiatici Concorrenza dei distretti limitrofi Non conseguimento di un assetto e cultura distrettuale di settore Marginalizzazione crescente delle imprese

9 :: Scarse relazioni di collaborazione tra gli imprenditori
Uniche forme di cooperazione esistenti: 2 consorzi, le cui finalità sembrano legate all’assegnazione di finanziamenti erogati dallo Stato alle associazioni consortili, manca infatti una piena presa di coscienza da parte degli imprenditori di un modo di operare che riesca a concretizzare una rete di imprese locali. “Il problema è che i fondi del PIT venivano assegnati a consorzi di imprese, però ci vuole un progetto di impresa, idee e soldi ecco perché si sono costituiti come consorzi.” Vicesindaco Cocca

10 :: criticità del “conto terzi”
- Alta specializzazione della produzione:  rigidità di processo  rigidità di prodotto - Spirito individualistico degli imprenditori:  scarso potere contrattuale verso le imprese committenti - Incapacità di promuovere, innovare e commercializzare:  assenza di visibilità sul mercato finale Per anni le aziende del distretto si sono legate alla committenza, dipendendo quindi da quest’ ultima anche nella produzione, veicolata dalle esigenze della casa madre qualitativamente e quantitativamente e costituendo l’anello debole della catena del valore del comparto moda.

11 :: Scarse competenze manageriali, stilistiche e modellistiche
Le aziende essendo nate quasi tutte per imitazione o gemmazione e avendo una forte caratterizzazione familiare sono prive di figure professionali specifiche e competenti sia dal punto di vista manageriale che stilistico, d’altro canto la tipologia di processo produttivo che le denota non necessita particolarmente di tali figure che diventerebbero indispensabili qualora si intendesse introdurre una nuova tipologia produttiva

12 :: Mancanza di imprese di servizi
Sebbene figure competenti manchino nelle aziende locali non esiste finora un centro servizi che possa fornire loro le competenze delle quali sono carenti. I fondi messi a disposizione dal Pit servono a finanziare la costruzione di un “centro servizi” i cui compiti secondo gli imprenditori dovrebbero essere: “Prima di tutto fare formazione, migliorare i dipendenti che si hanno e trovare quelli che mancano (responsabili di produzione, manager). Per ora facciamo tutto in famiglia, ma non si hanno le competenze specifiche.” “Dovrebbe fare ricerche per trovare mercati di sbocco non saturi.” “Dovrebbe costituire un consorzio tessile per consentire la creazione di un marchio del consorzio, la promozione è la cosa a cui dovrebbero puntare, anche per portare avanti le aziende del sud. Con una forte comunicazione le aziende potrebbero risalire da sole. Il lavoro non viene valorizzato, il made in italy sta scomparendo. Potrebbero puntare sulla storia e sulla cultura del posto.”

13 :: Potenziale massa critica di intervento attraverso fondi strutturali
Il comune di San Marco ha ampiamente beneficiato dei finanziamenti pubblici. La maggior parte delle aziende ha usufruito dei finanziamenti previsti dalle l. 488/92, l. 215, l. 64., in alcuni casi l’erogazione di tali fondi non è stata ancora ultimata. L’utilizzo dei finanziamenti non ha agevolato lo sviluppo di tutte le aziende: molte hanno solo pensato a costruire nuovi stabilimenti produttivi con un conseguente sovradimensionamento della struttura, senza migliorare la propria posizione, integrare le linee di produzione, investire in ricerca o sviluppo di nuovi mercati. “Le 488 sono state opportunità di crescita e nello stesso tempo un’arma a doppio taglio, molte aziende hanno imparato a tutelarsi diventando tutte s.r.l. Le 488 sono state utilizzate con un atteggiamento sbagliato forse solo meridionale, perché pur di ottenere qualcosa che sembra sia opportuno prendere non si comprende se si è in grado di farlo.” Dr. Giuseppe De Leonardis

14 :: Tecnologie delle informazione
Non tutti gli imprenditori sono consapevoli dei potenziali benefici che investimenti nell’ ICT apporterebbero alle loro attività, inoltre le vecchie generazioni escludono a priori l’implementazione di tali tecnologie. “Internet è utile, ma caotico: non si sa chi c’è dall’altra parte. E’ preferibile un contatto diretto, non telematico.”

15 :: Le aziende Di Elle s.n.c. MiMa s.r.l. CiEmme LineaTre

16 :: Linea Tre s.r.l. : Caratteristiche dell’azienda
Nome azienda: Linea Tre S.r.l. Aziende Associate: Caril (Rito Luciana), Irene Confezioni (Rito Annamaria), Erreci (Cormanno Pasquale); Titolare: Rito Virginia Anno fondazione: 1980 Luogo: San Marco dei Cavoti (BN) Tipologia azienda: terzista Marchio proprio: no Numero di dipendenti: 25 Dimensioni impresa: medie Gestione: conduzione familiare Tipologia di prodotto: lavorazione artigianale di capispalla “casual” su commessa Qualità produzione: medio-alta

17 :: Attività aziendale Linea Tre S.r.l. è un’azienda façonista del settore abbigliamento e si occupa dell’intero processo di taglio, assemblaggio, finissaggio, apposizione del cartellino e spedizione del capo imbustato ai punti di distribuzione. Fino al 2000 la produzione era incentrata unicamente su capi maschili; dal 2000 ad oggi, c’è stata un’inversione di tendenza, pertanto la produzione si è dedicata in percentuale maggiore ai capi femminili. I maggiori committenti sono Harmont & Blaine, Polbot, Eskey, Gruppo Miroglio (Motivi): dunque Linea Tre S.r.l. si attesta come livello di produzione medio-alto.

18 :: Processo produttivo
Taglio: il tessuto viene steso su dei grossi tavoli, e su di esso viene apposto il cartamodello; a questo punto si procede con la sagomatura; Assemblaggio: i pezzi di tessuto vengono riposti su degli scaffali e distribuiti alle varie postazioni di lavoro; si parte dalla parte posteriore del capo e si perviene al risultato finale attraverso diverse fasi. Si tratta di una produzione seriale, non sartoriale; Finissaggio: vengono applicati i bottoni, tagliati i fili, controllate le eventuali imperfezioni, infine si effettua la stiratura; Etichettatura Imballaggio Spedizione

19 :: Punti di forza Qualità della produzione
Forza e credibilità dei committenti Canale distributivo giapponese, americano e russo Abbandono delle commesse di basso livello qualitativo Offerta di servizi al committente: rapidità di consegna del lavoro, trasporto Continua tendenza e impegno al miglioramento Adesione al Centro Servizi

20 :: Punti di debolezza Impresa monoproduttrice (azienda scarsamente flessibile a riconversioni produttive) Scarsa volontà e convinzione di fare un marchio proprio Distanza fra gli stabilimenti delle associate Scarsa attenzione alle problematiche aziendali da parte delle amministrazioni Difficoltà di accedere a servizi, infrastrutture, trasporti Assenza di cultura manageriale e scarsa formazione delle figure dirigenti (le figure di rilievo aziendali coincidono con i membri della famiglia) Assenza di figure professionali specifiche (modellista, stilista, direttore di produzione, direttore della logistica e della distribuzione, direttore marketing) Scarsa integrazione col “sistema moda” nel suo complesso Assenza di cooperazione con le aziende del Distretto, fatta eccezione per le aziende che fanno capo ad Irene Confezioni Fragilità finanziaria

21 :: Brief aziendale :: Brief di risposta
Potenziamento della rete logistica (quattro aziende familiari) Acquisizione di personale qualificato (operai) Accorpamento della forza produttiva in un unico stabile per diminuire i costi fissi ed eliminare i tempi morti dovuti al trasferimento da un’azienda all’altra del materiale in corso di lavorazione :: Brief di risposta Attuazione di politiche di collaborazione con altri imprenditori Potenziamento dell’attività di façon Partecipazione allo sviluppo dei marchi propri nel distretto tessile di S. Marco dei Cavoti Potenziamento della capacità produttiva in termini di qualità

22 :: Di Elle confezioni: Caratteristiche dell’azienda
Nome azienda: Dielle s.p.a. Titolare: Gennaro De Lucia Anno fondazione: Settore produttivo: tessile/abbigliamento Luogo: San Marco dei Cavoti (BN) Struttura aziendale: conduzione familiare Tipologia azienda: terzista Prodotto: capispalla Forma giuridica: Società in nome collettivo; Numero di dipendenti: 90, tutti dichiarati Dimensioni impresa: medie Qualità produzione: medio-alta

23 :: Storia La Di Elle confezioni s.n.c. è stata fondata nel 1977 dal sig. Gennaro De Lucia e nasce da una società toscana che si occupava di pellami. Nel ‘78 l’azienda converte la produzione verso l’abbigliamento tessile. Negli anni ottanta sviluppa una serie di contatti con alcune aziende tra cui la POP 84, leader del momento. L’imprenditore condivide il percorso lavorativo e professionale dapprima con la moglie, Maria Immacolata De Leonardis, che tuttora svolge mansioni di coordinamento e controllo generale, in seguito con i giovani figli: Luigi, titolare di un’ azienda satellite, e Rosanna, responsabile amministrativo di un altro spin-off. La specificità delle competenze è maturata nel tempo portando l’azienda a ricevere ordini da clienti di rilievo internazionale. La spiccata sensibilità e l’intuizione dell’ imprenditore hanno fatto si che la Di Elle diventasse leader all’interno del contesto storico e produttivo locale. De Lucia risulta tra i pionieri della produzione facòn del Fortore, ed ha rappresentato un esempio trainante per la gemmazione e la proliferazione di altre decine di aziende followers.

24 Descrizione del ciclo produttivo
magazzino materie prime piazzamento sbobinamento e taglio cucitura stiratura formatura e controllo qualità, etichettatura e confezionamento Tutte le fasi del processo produttivo sono dirette da una capo reparto che controlla i singoli passaggi e supervisiona l’attività generale. Tra le attrezzature possedute vi sono macchinari e termo-saldatori per la lavorazione di fibre speciali, quali il Goretex e Dupont, ottenendo l’esclusività sul territorio. La Di Elle è l’unica azienda del distretto industriale di San Marco dei Cavoti ad operare con certificazione ISO Ciò garantisce ai committenti alti standard qualitativi, e alla Di Elle un consistente vantaggio competitivo . L’attenzione verso i processi è confermata da una attenta politica di smaltimento dei rifiuti, che vengono selezionati secondo la composizione biochimica. Fornitori Le materie prime vengono reperite da aziende del triveneto e del napoletano.

25 :: Mercato :: Risorse umane
A differenza di quanto accade per l’aziende façon alla Di Elle il più delle volte la committenza ha affidato fasi del processo produttivo come l’acquisto o la scelta delle materie prime, la proposta di modelli o la distribuzione. La delega dall’alto di mansioni e funzioni ha responsabilizzato la Di Elle, che ha maturato col tempo una coscienza aziendale avvicinandola allo scatto imprenditoriale. Altri clienti, invece, sebbene abbiano richiesto all’azienda solo le fasi strettamente connesse alla creazione del prodotto, hanno trasferito competenze e formato il façonista secondo le proprie vicissitudini. Tra i customer più importanti si possono annoverare Benetton, Zara ed alcuni corpi dell’esercito italiano. :: Risorse umane La gestione delle risorse umane ha contribuito a rendere l’azienda efficiente in termini soprattutto qualitativi. Il personale è motivato e coinvolto rispetto agli obiettivi enucleati dalla direzione aziendale. L’imprenditore ha mostrato nei confronti della forza lavoro un atteggiamento propositivo. “I dipendenti non lavorano per me, ma con me” sottolinea il sig. De Lucia. I circa novanta dipendenti, regolarmente inquadrati come da contratto nazionale, partecipano attivamente non solo alle attività tipiche aziendali ma anche a quelle extra come, ad esempio, la cena sociale che ogni anno è offerta dall’imprenditore.

26 :: Punti di forza :: Punti di debolezza Certificazione ISO 9002
Esperienza nel commercializzato Macchinari tecnologicamente avanzati Alta specializzazione della manodopera Gestione delle risorse umane Elevata capacità produttiva Know-how acquisito Servizi aggiuntivi: etichettatura, imbustaggio e consegna diretta del prodotto finito Utilizzo strumento “tempi e metodi” :: Punti di debolezza Scarsa flessibilità della manodopera Elevati costi fissi per il mantenimento di standard qualitativi Competenze limitate ad una sola tipologia di prodotto Sovradimensionamento della struttura produttiva

27 :: Brief dell’azienda :: Brief di risposta Marchio proprio
Marchio di consorzio Ampliamento linea produttiva Formazione dei dipendenti e degli imprenditori interna ed esterna all’azienda Collaborazione e sinergie con altre aziende :: Brief di risposta Marchio proprio (per competenze in commercializzato) Integrazione del personale con management esterno (consulenza in marketing e R&S) Produzione propria parallela al façon

28 :: Mima Srl: caratteristiche azienda
Nome azienda: Mima s.r.l. Titolare: Nicola Cocca Anno fondazione: Settore produttivo: tessile/abbigliamento Luogo: San Marco dei Cavoti (BN) Struttura aziendale: conduzione familiare Tipologia azienda: terzista Prodotto: pantaloni Marchio proprio: marchio di pronto moda in corso di sviluppo Numero di dipendenti: 35 Dimensioni impresa: medie Qualità produzione: medio-alta

29 :: Attività aziendale La Mima Srl è un’azienda façonista del settore abbigliamento e si occupa del taglio, del confezionamento e della pulitura del capo, che viene infine rispedito al committente. L’azienda produce circa il 90% per conto della casa di moda Trussardi, mentre nei periodi in cui mancano le commesse, per evitare di tenere fermo l’ impianto, opera per conto di alcune aziende del C.I.S. di Nola.

30 :: Punti di forza Qualità della produzione Ottimismo imprenditoriale
Propensione allo sviluppo di un marchio proprio Appartenenza al distretto (accesso a fondi strutturali, possibilità di collaborazioni e sinergie con altre imprese, tradizioni e cultura specialistiche riconosciute, caratterizzazione ecologica, ecc.)

31 :: Punti di debolezza Regime di monocommittenza
Impresa monoproduttrice (azienda scarsamente flessibile a riconversioni produttive) Mancanza di corsi di formazione e riqualificazione interni Difficoltà di accedere a servizi, infrastrutture, trasporti Assenza di cultura manageriale e scarsa formazione delle figure dirigenti (le figure di rilievo aziendali coincidono con i membri della famiglia) Assenza di figure professionali specifiche (modellista, stilista, direttore di produzione, direttore della logistica e della distribuzione, direttore marketing) Scarsa integrazione col “sistema moda” nel suo complesso Assenza di cooperazione con le aziende del Distretto Fragilità finanziaria

32 :: Brief aziendale :: Brief di risposta Creazione marchio proprio
Apertura del punto vendita (in un centro commerciale di Benevento﴿ Creazione della rete di distribuzione Acquisizione di personale qualificato: modellisti, stilisti ﴾solo collaborazione esterna﴿ :: Brief di risposta Attuazione di politiche di marketing Analisi di mercato e di prodotto Creazione di un marchio coerente con l’immagine scelta Reperimento di personale esperto nello sviluppo del prodotto Sviluppo della logistica e della distribuzione Utilizzo di endorser (campione rappresentativo del target)

33 :: Ciemme s. r. l. : Caratteristiche dell’azienda Nome azienda:
:: Ciemme s.r.l. : Caratteristiche dell’azienda Nome azienda: CIEMME srl Anno di fondazione : Luogo: Molinara (BN), Distretto Industriale di S. Marco dei Cavoti Struttura aziendale: conduzione familiare Settore produttivo: tessile / abbigliamento Prodotto: pantaloni, giacche, giubbotti, gonne. Tipologia d’azienda: façonista Numero di dipendenti: 50, familiari compresi Stabilimento: mq Fatturato annuo: circa € ,00

34 :: Rapporti con la committenza
:: Storia Ha già avviato un processo di realizzazione di un brand proprio: KYP. Il marchio, nato dalla cooperazione di tre imprenditori, inizialmente rivolto all’ abbigliamento casual maschile, venne acquistato nel 1999 dal proprietario della Ciemme S. r. l. , che tuttavia decise di non metterlo immediatamente in produzione. Produzione di jeanseria da donna, rivolta alla realizzazione di un prodotto italiano di alta qualità, che possa competere con VERSUS, Cristina EFFE, Just Cavalli, etc. L’ azienda ha pensato di creare un nuovo marchio per la linea donna e continuare ad utilizzare KYP solo per la linea maschile. :: Rapporti con la committenza Il principale committente è Energie, ha inoltre dei rapporti di partnership con importanti aziende quali Cristina Effe e Il Marchese Coccapani.

35 :: PUNTI DI FORZA Localizzazione area PIP
Creazione di un marchio proprio Manodopera specializzata Grande capacità produttiva Rapporti di partnership con altre aziende Spirito imprenditoriale proattivo Modellista interna

36 :: Punti di debolezza Localizzazione geografica
Mancanza di un target ben definito Valori del brand non chiari Scarsa disponibilità economica per la comunicazione Mancanza di un total look Mancanza di figure professionali manageriali e stilistiche

37 :: Brief aziendale :: Brief di risposta
Creazione di un marchio femminile Attuazione di una strategia di comunicazione Individuazione di stile proprio Puntare sul total look Individuazione di un mercato di sbocco Posizionarsi sul mercato come competitors di Just Cavalli, D&G, VERSUS Inserimento nello staff aziendale di un nuovo direttore commerciale che permetta di sfruttare il suo pacchetto clienti :: Brief di risposta Individuazione di un identità di marchio Analisi macro/micro-ambiente Segmentazione/Posizionamento Collaborazione stilistica Attuazione di politiche di prezzo coerenti con il mercato di riferimento Distribuzione Individuazione di un direttore commerciale il cui pacchetto clienti sia coerente con il target individuato