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IL CONTROLLO DIREZIONALE. Robert S. Kaplan - David P. Norton Alignment Harvard Business School Press (HBSP) 2006 The Balanced Scorecard (HBSP) 2000 The.

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1 IL CONTROLLO DIREZIONALE

2 Robert S. Kaplan - David P. Norton Alignment Harvard Business School Press (HBSP) 2006 The Balanced Scorecard (HBSP) 2000 The Strategy Focused Organization (HPSP) 2000 Strategy Maps (HBPS) 2004 Consigli bibliografici per approfondimenti della lezione del 20 ottobre

3 PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Vertice Management Base operativa Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo

4 1. Guida e indirizzo dellattività dei responsabili 2. Supporto per le decisioni da deliberare 3. Monitoraggio sullandamento dellattività 4. Coordinamento delle diverse attività dei differenti responsabili ai vari livelli 5. Valutazione delle prestazioni manageriali Le funzioni del Controllo Direzionale

5 Il controllo direzionale è il subsistema di pianificazione e controllo che si rivolge al management intermedio al fine di fornire una guida (control) nella gestione condotta secondo razionalità e consapevolezza. Anthony scrive (1965) che il controllo direzionale può essere definito come: Lattività mediante la quale i manager assicurano lutilizzo efficiente ed efficace delle risorse loro assegnate, ai fini del perseguimento degli obiettivi aziendali.. Il processo di delega dellattività decisionale è dunque vincolato a due criteri di scelta: - efficienza (produttiva ed economica) - efficacia (quali-quantitativa) Il controllo direzionale

6 DECISIONI MANAGERIALI EFFICIENZA RISORSE EFFICACIA RISULTATI ATTIVITÀ I criteri di efficienza e di efficacia nelle decisioni manageriali

7 PROBLEM SOLVING STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI INFORMATIVI STILE DI DIREZIONE PROCESSI DI CONTROLLO SOLUZIONI RAZIONALI E CONGRUENTI PROBLEMI E IMPREVISTI La composizione del sistema di Controllo Direzionale AMBIENTEAMBIENTE

8 Articolazione delle responsabilità economiche Centri di costo 1 2 n Centri di ricavo 1 2 n Centri di investimento 1 2 n Centri di spesa Centri di profitto 11 2 n 2 n EFFICACIA COMMERCIALE E PRODUTTIVA QUALITAIMPRENDITORIALITA L architettura dei centri di responsabilità economica: unità organizzative che si identificano con i soggetti destinatari dei processi di autonomia e responsabilizzazione EFFICIENZALUNGIMIRANZA 33

9 Compito fondamentale dei C.R.E. è quello di definire una appropriata struttura organizzativa per il controllo, capace di riflettere larticolazione delle responsabilità e lassetto di governo allinterno dellazienda e, dunque, la coerenza nel binomio: autonomia responsabilizzazione La struttura organizzativa di controllo

10 Le grandezze economiche dei CRE Ai fini del controllo direzionale interessa la responsabilità economica, ossia il contributo che ciascun centro può dare alla produzione dei risultati economici dimpresa. Gli input sono tipicamente espressi dai costi delle risorse attribuite a ciascun centro, mentre gli output riguardano i risultati del centro, esprimibili in termini monetari e non monetari.

11 Centri di costo I centri di costo hanno come obiettivo il controllo dei costi generati dalle attività in essi svolte. Tale costo è controllabile da parte del responsabile del centro in quanto deriva dalla sintesi di costi elementari, da rapportare ad un dato livello di efficienza interna. Le variabili controllabili dai responsabili di questi centri sono: - i volumi e i mix di input - i livelli dei prezzi-costo (Es: direzione di produzione, divisioni di produzione, reparti produttivi)

12 Centri di spesa Sono unità organizzative caratterizzate da: - un output difficilmente misurabile in termini monetari - una relazione tra input e output difficilmente esprimibile attraverso coefficienti di impiego standard. Lobiettivo è dunque quello di non superare il livello di costo previsto, definito attraverso la negoziazione con gli organi superiori, pur assicurando un certo livello quantitativo e qualitativo di output. Il controllo su detti centri verte sullefficacia (specie parametro qualità).

13 Centri di spesa E il caso di tutte le attività di supporto alla catena del valore di unimpresa: attività amministrative, attività di ricerca e sviluppo delle tecnologie, attività di gestione del personale. La limitata attenzione al controllo dei centri di spesa deriva, storicamente, dal peso relativamente modesto delle attività di supporto rispetto a quelle produttive in senso stretto. Oggi, tuttavia, la situazione è profondamente mutata, sia nelle grandi che nelle piccole imprese più innovative.

14 Centri di ricavo Hanno come obiettivo il ricavo conseguibile dallo svolgimento delle attività di vendita secondo dati programmi. Le variabili controllabili dal responsabile di vendita sono: - prevalentemente i volumi di vendita - in certi casi i mix delle vendite - in certi casi i prezzi di vendita (Es: direzione vendite, divisioni di vendita, agenzie di vendita).

15 Centri di profitto Hanno come obiettivo un dato risultato economico, ottenuto come differenza tra ricavi e costi (configurati in modi differenti). Nel risultato economico trovano espressione sia gli input che gli output, per cui il controllo riguarda contemporaneamente efficienza ed efficacia del centro.

16 I centri di profitto Nel caso dei centri di profitto, si può parlare infatti anche di centri di profitto fittizi o semi-autonomi. Se le interdipendenze con altre unità organizzative sono consistenti, ma lasciano comunque spazio significativo alla gestione del centro, si parla di centri di profitto semi-autonomi. I vincoli nei centri di profitto fittizi diventano ancora più marcati.

17 Centri di profitto Per parlare di veri e propri centri di profitto occorre che esista: - la possibilità di approvvigionarsi e di cedere il prodotto allesterno; - la possibilità di determinare il prezzo secondo un processo di negoziazione sul mercato dei beni.

18 Centri di profitto semi-autonomi Nel caso delle divisioni che hanno frequenti rapporti reciproci allinterno di una struttura multidivisionale, i trasferimenti di beni sono per i centri cedenti veri e propri ricavi valutati ai prezzi interni di trasferimento. Altri ricavi sono in parte derivati da beni trasferiti o ceduti. In questo caso prevale la responsabilità di costo.

19 Centri di profitto fittizi Si tratta di unità organizzative che lavorano per gli altri centri dellazienda di cui fanno parte. In questi centri non esiste un ricavo reale, ma un ricavo fittizio concordato in relazione alle prestazioni cedute ai centri utenti. Manca perfino la limitata controllabilità dei centri di profitto semi-autonomi. Lobiettivo è quello di sensibilizzare il responsabile di unità allottica del profitto. Lo strumento tuttavia può essere demotivante.

20 Centri di investimento E dallesigenza di collegare gli obiettivi di breve con gli obiettivi di medio e lungo periodo che derivano i centri di investimento. I responsabili di detti centri, oltre al controllo sulle variabili che determinano il risultato economico, hanno anche la supervisione sulle variabili relative agli investimenti. Lobiettivo dei centri di investimento è in genere espresso dal ROI.

21 Centri di progetto Si tratta di unità organizzative temporanee appartenenti in genere ad una struttura a matrice, il cui scopo è quello di coordinare un progetto (in genere di dimensioni significative) nella sua complessità. Lautorità del project manager è limitata in quanto i costi e i ricavi del progetto sono prese dai responsabili funzionali. Il suo ruolo prevalente è quello del coordinamento.

22 Centri di costo Centri di spesa Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento Efficienza Qualità Produttività ed efficacia commerciale Imprenditorialità Redditività del capitale Sistema di controllo: la struttura organizzativa C.R.E.

23 La corresponsabilità Quando linterdipendenza tra le aree organizzative è particolarmente forte, si può parlare di corresponsabilità e in questi casi il processo di controllo richiede un comportamento altamente integrato e collaborativo tra il personale, con una forte enfasi sul coordinamento.

24 Il sistema dei parametri di controllo Nel periodo di budget i requisiti essenziali del sistema dei parametri di controllo dovrebbero essere: - coerenza con missione e variabili-chiave; - coerenza con le leve effettivamente manovrate - completezza - sintesi - accertabilità - tempestività

25 Il sistema dei parametri di controllo La distinzione tra gli obiettivi è immediatamente tra: - obiettivi attinenti alla gestione corrente - obiettivi attinenti alla gestione strategica Pur nella consapevolezza della difficoltà di distinguere questi due momenti, interrelati tra loro.

26 Obiettivi della gestione corrente Esprimono lefficienza e lefficacia di breve periodo. Possono riguardare sia responsabilità di tipo economico-finanziario, sia responsabilità riconducibili a variabili di qualità e di livello di servizio.

27 Obiettivi della gestione strategica Esprimono i risultati da tutelare oggi per garantire allimpresa il mantenimento e i rafforzamento nel futuro del proprio vantaggio competitivo. Possono essere obiettivi di investimento, di portafoglio, di profilo dellorganico, di risultati attesi da progetti.

28 Tipologia dei parametri di controllo Gli indicatori possono rappresentare misure di: - risultato finale (risultato economico) - output intermedi (tempestività delle consegne, reclami da clienti, fatturato) - essere lespressione di variabili discrezionali (spese per la pubblicità, per la ricerca e lo sviluppo o la formazione)

29 Gli indicatori possono essere misure dirette oppure sintomatiche del risultato atteso in una certa area. Pensiamo ad esempio di dover esprimere i risultati in termini di immagine dellazienda. questionari vs. budget di spesa Tipologia dei parametri di controllo

30 Si può far ricorso a più indici per esprimere lo stesso obiettivo. tempestività delle consegne resi scarti reclami assenteismo Per esprimere lobiettivo del livello di servizio e della qualità aziendale.

31 Gli indicatori di risultato possono variare nel tempo: gli indicatori possono cambiare nel tempo con laffinarsi dei sistemi di rilevazione. Il numero dei reclami rappresenta un indice di qualità più significativo dellammontare dei resi, ma spesso si preferisce usare il secondo in quanto oggetto di rilevazione per esigenze di natura contabile. Tipologia dei parametri di controllo

32 ATTIVITA INFRASTRUTTURALI SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA Collocazione geografica collegamento con i fornitori Apprendimento Dimensioni della fabbrica Politica di scelta della tecnologia di stabilimento Temporizzazione acquisto attivo patrimoniale Dimensione degli ordini Interrelazioni con unità consorelle Scala regionale Scala nazionale (pubblicità) Densità degli acquirenti (utilizzazione della forza di vendita) Scala locale Interrelazioni con unità consorelle Logistica in entrata Attività operativa Logistica in uscita Marketing e vendita Servizi M A R G I N E E N I G A M APPROVVIGIONAMENTO POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE R La catena del valore di Porter.

33 Possono essere oggetti di riferimento: singole transazioni, attività, sottoprocessi, processi produttivi, combinazioni di processi. Il controllo direzionale per processi

34 Bilanci riclassificati ed indici fig.4.6. Struttura informativa per il controllo direzionale. Piani e programmi Reporting economico- finanziario Contabilità generale Bilancio desercizio Indicatori di qualità Budgeting Rendimenti fisico-tecnici Standard Contabilità analitica Indicatori gestionali Reporting multidimensionale Strumenti tipici

35 I sistemi aperti sono soggetti ai continui stimoli e alle perturbazioni dellambiente esterno, per cui si rendono necessari alcuni meccanismi di autoregolazione, che consentano allazienda di assumere comportamenti adattivi e proattivi: - lo stimolo-risposta - Il feed-back - il feed forward Si tratta di processi complementari che consentono di coordinare la generale attività di autoregolazione dellazienda. Lazienda come sistema cibernetico

36 Si tratta di un comportamento automatico e istantaneo che non richiede alcuna valutazione da parte del sistema. In natura, gli organismi non sono facilmente propensi a reagire automaticamente agli stimoli. È più frequente la formazione di congetture, che ne orientano lazione verso schemi automatici. Limpiego dellinformativa e dei sistemi di controllo operativo computerizzati hanno contribuito alla diffusione di meccanismi automatici di stimolo-risposta: - segnalazione guasti sulla linea di produzione - stampa dei solleciti per le operazioni in scadenza - rifornimento automatico dei magazzini Il meccanismo di funzione-risposta

37 VALUTAZIONE STIMOLI RISPOSTE CONGETTURE (2,…,n) (1) Processo di stimolo risposta.

38 Il presupposto del feed-back risiede nella definizione di un obiettivo preliminare che costituisca un chiaro riferimento nel comportamento del sistema. Il processo del feed-back inserisce nel modello losservazione e la misurazione a posteriori dei fenomeni regolati dallobiettivo di partenza, per segnalare eventuali scostamenti, positivi o negativi, rispetto agli standard predefiniti. Il feed-back per lazienda costituisce, di fatto, un meccanismo organizzativo fondato su flussi di informazioni che mettono in comunicazione diversi soggetti e diverse strutture produttive. Il meccanismo di retroazione

39 ATTIVITÀ REGOLATA REGOLA O STANDARD CONFRONTO REGOLA-STANDARD CON IL RISULTATO OSSERVAZIONE Meccanismo di autoregolazione «ex post» (feed-back) (FEED - BACK) CORREZIONE

40 Meccanismo di feed-back in un sistema organico: riadatta lo schema precedente ad un contesto in cui luomo assume decisioni sulla base dei propri valori. VERIFICA DI IPOTESI/OBIETTIVI ATTIVITA CONGETTURATA valutazione (FEED - BACK) CORREZIONE RAGIONATA IPOTESI E OBIETTIVI ANALISI ATTIVITA/RISULTATI

41 Il processo di feed-forward si colloca allinterno di un contesto fortemente dinamico. Losservazione dellavanzamento dellattività da svolgere consente, dunque, di confrontare anticipatamente lobiettivo iniziale con quello tendenziale. Il feed-forward consiste nella correzione anticipata della frazione di attività ancora da sviluppare al fine di prevenire possibili errori ed anomalie. Così come nel caso precedente, si propone uno schema in cui risulta rilevante lintervento del soggetto umano valutatore. Il meccanismo di controllo anticipato

42 Processo di controllo predittivo o feed-forward. VERIFICA DEGLI OBIETTIVI A FINIRE REGOLE IN SEQUENZA ATTIVITA CONGETTURATA IN AVANZAMENTO OB 1 OB 2 OB 3 OB 4 OB 5 OB n AGGIORNAMENTO DELLE REGOLE A FINIRE A 1 A 2 OB 3 OB 4 OB 5 OB n OSSERVAZIONE MISURAZIONE AVANZAMENTI A 1 A 2 (FEED - FORWARD) CONTROLLO ANTICIPATO OB 3 OB 4 OB 5 OB n OB: obiettivi da raggiungere A : attività svolte

43 Processo di controllo predittivo o feed-forward in un sistema organico. VERIFICA DEGLI OBIETTIVI A FINIRE IPOTESI DINAMICHE (SEQUENZA DI OBIETTIVI) ATTIVITA CONGETTURATA IN AVANZAMENTO valutazione OB 1 OB 2 OB 3 OB 4 OB 5 OB n AGGIORNAMENTO DELLE IPOTESI (PROIEZIONE A FINIRE) A 1 A 2 OB 3 OB 4 OB 5 OB n AGGIORNAMENTO DELLE IPOTESI (PROIEZIONE A FINIRE) A 1 A 2 OB 3 OB 4 OB 5 OB n ANALISI ATTIVITA IN AVANZAMENTO A 1 A 2 (FEED - FORWARD) CONTROLLO EX - ANTE OB 3 OB 4 OB 5 OB n OB: obiettivi da raggiungere A : attività svolte

44 La sola prassi aziendale non è sufficiente per parlare di controllo operativo, a tal fine devono essere istituiti dei processi formali quali: - procedure di comportamento - manuali delle prassi esistenti in azienda - mansionari - controlli automatici - modulistica Il sistema di controllo operativo


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