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1 ORGANIZZAZIONE 1 IN OGNI ORGANIZZAZIONE TROVIAMO STRUTTURE INDIVIDUI PROCESSI AZIONI ED INTERAZIONI.

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Presentazione sul tema: "1 ORGANIZZAZIONE 1 IN OGNI ORGANIZZAZIONE TROVIAMO STRUTTURE INDIVIDUI PROCESSI AZIONI ED INTERAZIONI."— Transcript della presentazione:

1 1 ORGANIZZAZIONE 1 IN OGNI ORGANIZZAZIONE TROVIAMO STRUTTURE INDIVIDUI PROCESSI AZIONI ED INTERAZIONI

2 2 ORGANIZZAZIONE 2 L'ORGANIZZAZIONE E' UN SISTEMA COLLETTIVO, CIOE'UN INSIEME DI PARTI, SOTTOSISTEMI, COORDINATI PER IL COSEGUIMENTO DI UN OBIETTIVO COMUNE.

3 3 ORGANIZZAZIONE 3 IL CONSEGUIMENTO DELLA CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI COMUNI RICHIEDE UNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ATTRAVERSO LO SVILUPPO DI STRUMENTI VOLTI ALLA SODDISFAZIONE DEGLI INDIVIDUI: MOTIVAZIONE SISTEMI DI INCENTIVI

4 4 ORGANIZZAZIONE 4 STRUTTURA DISEGNO GENERALE DELL'ORGANIZZAZIONE MACROSTRUTTURA: ASPETTO AGGREGATO MICROSTRUTTURA: ASPETTO RIFERITO ALL'INSIEME DEI COMPITI DI OGNI POSIZIONE

5 5 ORGANIZZAZIONE 5 SISTEMI OPERATIVI TRA LORO INTERDIPENDENTI REGOLE DI FUNZIONAMENTO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI DI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI ED ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE CONTROLLO

6 6 ORGANIZZAZIONE 6 SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE: PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE RECLUTAMENTO SELEZIONE INSERIMENTO ADDESTRAMENTO FORMAZIONE RICOMPENSA

7 7 ORGANIZZAZIONE 7 SISTEMI INFORMATIVI, PROCESSI DECISIONALI, GESTIONE DEI CONFLITTI

8 8 SISTEMI OPERATIVI SISTEMI DI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI E DI ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE CONTROLLO SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE: PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE RECLUTAMENTO SELEZIONE INSERIMENTO ADDESTRAMENTO FORMAZIONE RICOMPENSA SISTEMI CONNESSI AI PROCESSI DECISIONALI: INFORMATIVI DI DECISIONE E DI GESTIONE DEI CONFLITTI

9 9 ORGANIZZAZIONE 8 POTERE ORGANIZZATIVO: - LEADERSHIP DI TIPO AUTORITARIO - LEADERSHIP DI TIPO PARTECIPATIVO

10 10 ORGANIZZAZIONE 9 L'INSIEME COORDINATO DELLE VARIABILI ORGANIZZATIVE SOPRA RICHIAMATE CI FA CAPIRE LA STRUTTURA, MA ANCHE IL SUO FUNZIONAMENTO. ES. A PARITA' DI STRUTTURA IL FUNZIONAMENTO PUO' DIPENDERE DA : - STILE DI LEADERSHIP - TRATTAMENTO DEL PERSONALE

11 11 ORGANIZZAZIONE 10 DIMENSIONE VERTICALE: SCOMPOSIZIONE DEGLI OBIETTIVI GENERALI IN SOTTO-OBIETTIVI PER AFFIDARLI AD ORGANI CHE SI COLLOCANO AI DIVERSI LIVELLI GERARCHICI

12 12 LE DIMENSIONI DELLA STRUTTURA DIMENSIONE VERTICALE: GERARCHIA DIMENSIONE ORIZZONTALE: Specializzazione TEAM DIMENSIONE PROFONDITA: INTEGRATORE

13 13 ORGANIZZAZIONE 11 SI HANNO: ORGANI ISTITUZIONALI CODICE CIVILE S.P.A. ASSEMBLEA SOCI CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE

14 14 ORGANIZZAZIONE 12 ORGANI DIRETTIVI: - DIRETTORE GENERALE - DIRETTORI 1° LIVELLO - DIRETTORI 2° LIVELLO

15 15 ORGANIZZAZIONE 13 ORGANI OPERATIVI, ESECUTIVI

16 16 LORGANIZZAZIONE All'interno dell'impresa l'organizzazione delle attività economica deve soddisfare due esigenze: a)di specializzazione dei compiti, che porta alla divisione del lavoro, finalizzata ad ottenere la massima efficienza, rapidità ed economicità nello svolgimento dei compiti; b) di coordinamento, per ottenere un risultato complessivo efficace. La struttura organizzativa d'impresa consite appunto nelle modalità di divisione dei compiti e nella definizione dei ruoli di coordinamento;

17 17 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA La struttura organizzativa d'impresa consiste appunto nelle modalità di divisione dei compiti e nella definizione dei ruoli di coordinamento;

18 18 Progettazione della struttura organizzativa Progettare, realizzare e gestire una struttura organizzativa significa: definire quali compiti devono essere svolti dalle diverse unità organizzative d'impresa e chi / come sono coordinate queste unità.

19 19 Progettazione della struttura organizzativa PUÒ ESSERE ESPRESSA IN TERMINI DI SEI VARIABILI ORGANIZZATIVE FONDAMENTALI. -Criteri di raggruppamento: criteri secondo i quali vengono raggruppate / specializzate le posizioni/ organi a un certo livello della struttura. - Numero dei livelli: numero di livelli gerarchici che dividono i vertici decisionali dalla base operativa. -Ampiezza del controllo: numero di posizioni /dipendenti / unità organizzative che dipendono da un ruolo di comando.

20 20 Progettazione della struttura organizzativa - Accentramento / decentramento: grado di distribuzione del potere decisionale tra i diversi livelli della struttura. - Unità di line e di staff: unità collegate per linea gerarchica (line) per funzioni di assistenza / consulenza non sottoposte a vincoli di subordinazione gerarchica (staff). - Rapporti gerarchici: relazione che intercorre tra organi di diversi livelli.

21 21 DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE MARKETING Direzione vendite Ufficio pubblicità Ufficio assistenza Direzione programmazione vendite Direzione stabilimento Direzione progettazione Direzione approvvigiona- mento Ufficio sistemi e metodi Ufficio controllo produzione Ufficio gestione produzione Ufficio acquisiti Ufficio impianti Ufficio controllo qualità CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO UFF. LEGALE STAFF 1° LIVELLO 2° LIVELLO AMPIEZZA DEL CONTROLLO LINE

22 22 LA MACROSTRUTTURA (STRUTTURA) CONCERNE LAGGREGAZIONE DELLE POSIZIONI IN UNITA ORGANIZZATIVE AI LIVELLI PIU ELEVATI DELLA GERARCHIA AZIENDALE LA STRUTTURA IDENTIFICA IL DISEGNO GENERALE DELLORGANIZZAZIONE E VIENE DEFINITA IN TERMINI DI:

23 23 LA MICROSTRUTTURA RIGUARDA LINSIEME DEI COMPITI ATTRIBUITI AD UNA POSIZIONE CONSIDERANDO LE CARATTERISTICHE DEI COMPITI E DELLE MANSIONI

24 24 GERARCHIA Le parti sono integrate per mezzo dellautorita attribuita ad un superiore CONTATTO DIRETTO Le persone si incontrano faccia a faccia per coordinare le attività RUOLI DI COLLEGAMENTO Un componente dellunità organizzativa è responsabile del coordinamento con le altre unità TASK FORCE Gruppo di lavoro temporaneo orientato per obiettivi composto da membri delle diverse unità da coordinare TEAM Gruppo di lavoro permanente composto da membri delle diverse unità da coordinare ORGANI DI INTEGRAZIONE Unità organizzative in posizione intermedia rispetto alle unità da coordinare MECCANISMI DI INTEGRAZIONE IN ORDINE CRESCENTE DI COSTO E COMPLESSITA

25 25 LE DIMENSIONI DELLA STRUTTURA VERTICALE: Responsabilizzazione Dimensione ORIZZONTALE: Specializzazione

26 26 STRUTTURA ELEMENTARE LA DIVISIONE ORIZZONTALE DEL LAVORO SI REALIZZA SECONDO IL CRITERIO TECNICO: OSSIA AGGREGANDO I COMPITI OMOGENEI PER TECNICA CARATTERISTICHE –AZIENDE DI PICCOLA DIMENSIONE –RAPPORTI INTERPERSONALI NON CODIFICATI –FLESSIBILITÀ

27 27 STRUTTURA ELEMENTARE DIRETTORE GENERALE LAVORAZIONE SEGRETERIA

28 28 STRUTTURA FUNZIONALE LE ATTIVITA SONO RAGGRUPPATE IN BASE ALLA LORO NATURA ECONOMICO-TECNICA GLI ORGANI DIRETTIVI DI PRIMO LIVELLO SONO SPECIALIZZATI SECONDO IL CRITERIO DELLA TECNICA LE DECISIONI DI CARATTERE OPERATIVO SONO ADOTTATE DA UNITA SPECIALIZZATE

29 29 A.D. RicercaProduzioneCommerciale Amministrazione Personale RAPPRESENTAZIONE DELLA STRUTTURA FUNZIONALE Direzione del personale AmministrazioneSelezioneFormazione Piani retribuitivi Normativa Contrattuale ESEMPIO A LIVELLO AZIENDA ESEMPIO A LIVELLO FUNZIONE

30 b Modello di struttura organizzativa per funzioni CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE CONTABILITA E BUDGET DIREZIONE MARKETING Direzione vendite Ufficio pubblicità Ufficio assistenza Direzione programmazione vendite Direzione stabilimento Direzione progettazione Direzione approvvigiona- mento Ufficio sistemi e metodi Ufficio controllo produzione Ufficio gestione produzione Ufficio acquisiti Ufficio impianti Ufficio controllo qualità Direzione contabilità Ufficio pubblicità Ufficio assistenza Direzione finanziaria

31 31

32 32 PUNTI DI FORZA/DI DEBOLEZZA DEL RAGGRUPPAMENTO FUNZIONALE Riflette le diversità esistenti tra le funzioni (Obiettivi, Orientamenti) Favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche Favorisce il conseguimento di obiettivi di efficienza Mantiene potere e prestigio alle funzioni principali Favorisce la rapida soluzione di problemi operativi Consente il controllo dei costi a livello funzionale Punti di forzaPunti di debolezza Genera problemi di integrazione Subordina la visione manageriale alle politiche specialistiche Tende alla burocratizzazione Concentra al vertice la responsabilità del risultato compiuto

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34 34 LA STRUTTURA DIVISIONALE E UNA STRUTTURA ARTICOLATA IN UNITA SEMIAUTONOME SPECIALIZZATE IN BASE A CRITERI COME: AREA GEOGRAFICA PRODOTTO

35 35 A.D. Divisione Nord Divisione Centro Divisione Sud Personale RAPPRESENTAZIONE DELLA STRUTTURA DIVISIONALE Direzione del personale Normativa Contrattuale Gestione/Sviluppo Commerciali Gestione/Sviluppo Tecnici Gestione/Sviluppo Amministrativi ESEMPIO A LIVELLO AZIENDA ESEMPIO A LIVELLO FUNZIONE Ricerca Produz. Comm. Amm. Amministraz.

36 e Modello di struttura organizzativa multidivisionale (per prodotti) CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIVISIONE PRODOTTI B DIREZIONE GENERALE DIVISIONE PRODOTTI C DIVISIONE PRODOTTI A Direzione produzione Comitato per il personaleComitato per la finanza Direzione marketing Direzione impianti Direzione produzione Direzione marketing Direzione impianti Direzione produzione Direzione marketing Direzione impianti Reparto studi e programmi Reparto vendite Reparto promozione

37 37 PUNTI DI FORZA/DI DEBOLEZZA DEL RAGGRUPPAMENTO DIVISIONALE Risponde alle specificità di prodotti/mercati Favorisce lo sviluppo di capacità manageriali Favorisce il conseguimento di obiettivi di efficacia e servizio Migliora il coordinamento delle attività funzionali Favorisce flessibilità operativa Consente il controllo complessivo dei risultati Punti di forzaPunti di debolezza Probabile aumento di costi, generati da non ottimizzazione delle risorse Necessita una pluralità di risorse con competenze manageriali Rischio di spinte autonomiste Necessità di strumenti di programmazione e controllo particolarmente affidabili Può pregiudicare il livello di competenza specialistica complessiva dellazienda

38 38 LA STRUTTURA A MATRICE NELLA STRUTTURA A MATRICE VIENE MENO IL PRINCIPIO DI UNITA DI COMANDO, IN QUANTO VENGONO ISTITUITE LINEE DI AUTORITA PER OGNI DIMENSIONE CRITICA CONNESSE AL TASK ENVIRONMENT AZIENDALE.

39 39 LA STRUTTURA A MATRICE UNA PARTE DEGLI ORGANI DI PRIMO LIVELLO E SPECIALIZZATA PER TECNICHE, MENTRE UNALTRA PARTE PER OUTPUT GLI ORGANI DI SECONDO LIVELLO DIPENDONO PERTANTO GERARCHICAMENTE DA ENTRAMBE LE DIMENSIONI: TWO- BOSS- MANAGER

40 40 A.D. ProduzioneCommercialeAmministrazione Personale RAPPRESENTAZIONE DELLA STRUTTURA A MATRICE ESEMPIO A LIVELLO AZIENDA Ricerca Marketing Product Manager A Product Manager B Product Manager C

41 b Modello di struttura organizzativa per matrice Direzione produzione Direttore tecnico Direttore commerciale Direttore vendite Direzione amministrativa Capo contabile Direttore tecnico Direttore vendite Capo contabile Responsabile risorse umane Direzione risorse umane DIREZIONE GENERALE Direzione prodotti Alfa Direzione prodotti Beta Direzione prodotti Gamma

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43 43 PUNTI DI FORZA/DI DEBOLEZZA DEL RAGGRUPPAMENTO A MATRICE Capacità di fornire una notevole flessibilità nellimpiego delle risorse professionali Efficacia nellintegrazione di diverse funzioni specialistiche Equilibrio dei poteri Punti di forzaPunti di debolezza Incertezza e ambiguità di una situazione di doppia dipendenza Elevata complessità organizzativa Necessità di strumenti di programmazione e controllo particolarmente affidabili

44 44 A.D. Ruolo n Unità Organizzativ a GLI ELEMENTI DEL DISEGNO ORGANIZZATIVO MACROSTRUTTURA Ruolo A Compito n Compito 1 Aspetti fisiologici (es. fatica) Aspetti psicologici (es. riconoscibilità) Discrezionalità tecnica Ampiezza decisionale Difficoltà (skills necessari ) Obiettivi Dimensionamento Parametri di risultato Livello orizzontale e verticale Varietà Autonomia Interazione sociale Contribuzione MICROSTRUTTURA


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