La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del cambiamento 19 Novembre 2007 II a giornata Docente: Graziella DAmico.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del cambiamento 19 Novembre 2007 II a giornata Docente: Graziella DAmico."— Transcript della presentazione:

1 La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del cambiamento 19 Novembre 2007 II a giornata Docente: Graziella DAmico

2 2 Riepilogo giornata precedente Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e private I sistemi informativi come modello di supporto alle attività e ai processi Come vediamo linformatica oggi Spunti sullo stato attuale e futuro Funzioni, ruoli, attività delle funzioni IT e relazioni con il contesto organizzativo Il Ruolo dell ICT nellorganizzazione Modelli di gestione e Maturity Model Valutare ladeguamento della struttura IT ai bisogni dellEnte La gestione dei contratti informatici Il modello di riferimento della relazione contrattuale Aspetti legali: Tutela del software e diritti sul software Contratti informatici Riferimenti per le PA nellacquisto di soluzioni informatiche in ottica di riuso soluzioni aperte interoperabilità

3 3 Riepilogo giornata precedente Il quadro evolutivo dei SI nelle aziende pubbliche e private I mezzi di utilizzo dellinformatica stanno diventando strumenti non informatici. Con le evoluzioni del Web il paradigma di utilizzo sta cambiando a grande velocità: I punti di attenzione per il presente e futuro prossimo: Evoluzione delle tecnologie di connettività (dati e telefono su un unico canale, raggiungibilità di aree sempre più vaste di utenza, costi ridotti) Web 2.0 e 3.0 Cambiano i paradigmi di comunicazione (Community e Partecipazione) Comunicazione biunivoca o molti molti Levoluzione ha aumentato le potenzialità ma anche la complessità.

4 4 Riepilogo giornata precedente Il ruolo dellICT Un modello organizzativo per la gestione dei Sistemi Informativi, oggi, vede una diversificazione dei ruoli e delle competenze di gestione. Le competenze non sono più riconducibili a un unico soggetto: - Esternalizzazione - Diversificazione delle funzioni

5 5 Riepilogo giornata precedente Azienda/Ente Consulenza e formazione Servizi sistemistici e tecnologici Sviluppo applicativo Servizi esterni Help desk Sviluppo Sistemi multimediali Servizi di office (mail, internet, storage..) Servizi di rete e fonia Gestione DB e piattaforme Gestione dei posti lavoro Manutenzione e gestione Provisioning Project management Sviluppo Applicativo servizi interni H. D. Demand management Data and process modeling Utilizzatori esterni Call Center Sicurezza informatica

6 6 Riepilogo giornata precedente La gestione dei contratti: Caratteristiche dei contratti di sviluppo Caratteristiche dei contratti di licenza duso Le licenze Open Source

7 7 Asse portante della innovazione tecnologica è il Decreto Legislativo del 7 marzo 2005, n.82 - Codice dellAmministrazione Digitale. La legislazione relativa allammodernamento della Pubblica Amministrazione si muove su tre assi principali: Semplificazione, Trasparenza, Partecipazione E come conseguenza: Accessibilità Efficienza, efficacia, economicità Criteri e strumenti di condivisione dellinformazione negli enti pubblici I criteri di adozione delle soluzioni software aperte, i principi di interoperabilità e riuso si muovono in questa direzione Riepilogo giornata precedente

8 8 I progetti informatici Cosa è un progetto informatico Strumenti per affrontare il cambiamento Il BPR il PM Gli elementi principali: Firma digitale CNS e PEC La gestione documentale e il protocollo informatico Conservazione sostitutiva Come si affronta un processo di dematerializzazione Obiettivi della giornata

9 9 I progetti informatici Incominciamo a sfatare un mito: I progetti informatici non esistono Un progetto che usa linformatica non è mai solo un progetto informatico ! Ad esclusione dei progetti di creazione di prodotti informatici

10 10 Gestire il cambiamento Quando un progetto viene intrapreso tutta lorganizzazione deve fare la sua parte mettendo in campo le sue competenze specifiche: di business (inteso come specifico della materia) legali (se esistono problematiche di assolvimento di legge o di contrattualistica verso lutente) di comunicazione (lo vedremo con i portali) di organizzazione del personale ecc. Un aspetto fondamentale per la creazione di un buon progetto è il coinvolgimento e la responsabilizzazione di tutti gli attori necessari e per il tempo (strettamente) necessario (non di più ma non di meno).

11 11 Gestire il cambiamento Lutilizzo delle tecnologie porta a rivedere profondamente: Il modello tecnico di sviluppo. Il modello di gestione dellEnte. Le metodologie più utili per la gestione di un progetto sono quindi metodologie non informatiche (anche se ampiamente usate nei progetti a basi informatiche). Il BPR Business Process Reengineering Il PM Project Management

12 12 Business Process Reengineering Le metodologie di BPR aiutano a inquadrare correttamente il contesto e gli obiettivi di cambiamento e gli impatti organizzativi sullente Il BPR consente infatti di coprire in modo coerente questi obiettivi: Analisi dei processi. Individuazione dellimpatto organizzativ. Creazione di un modello strategico (in genere pluriennale) che costituisca un quadro di riferimento. e di pianificare: Obiettivi raggiungibili in breve termine. Passi autoconsistenti.

13 13 Sintesi del percorso evolutivo Taylor: Misura e standardizzazione dei processi Inizi 900 Deming: Company Wide Quality Control La misura della qualità per lefficienza deei processi La grande guerra Hammer: Re-engineering Ridisegno radicale dei processi, il ruolo dei sistemi informativi nel miglioramento 90 Deming – Giappone: TQM – miglioramento Continuo La ricostruzione Harrington e Davenport Re-design Approccio progressivo 9580 Ladozione in occidente della qualità come approccio al superamento della crisi

14 14 BPR – Le basi storiche Agli inizi degli anni 90: Michel Hammer, professore di fama dellMIT e considerato uno dei padri della materia, mise laccento sulla necessità di usare le tecnologie per eliminare attività di scarso valore aggiunto invece di semplicemente riprodurle nei processi di automatizzazione: è tempo di smettere di pavimentare sentieri per mucche… Da questo approccio radicale iniziale si sviluppano varie interpretazioni che mirano a un cambiamento meno drastico

15 15 Business Process Redesign Davenport: Necessità di combinare l'approccio radicale con iniziative e metodi miranti al miglioramento continuo delle prestazioni (es. TQM). I principi si rifocalizzano: le tecnologie "fattore abilitante integrato con il cambiamento organizzativo, necessità di gestire correttamente i progetti di cambiamento allo scopo di minimizzarne i rischi, coinvolgimento dei "clienti" all'interno dei gruppi di lavoro per la reingegnerizzazione. Approccio più strutturato e controllato che alterna momenti di reingegnerizzazione radicale con fasi di controllo e miglioramento continuo.

16 16 Esistono quindi molteplici sfumature e interpretazioni che vengono sintetizzate in uno schema di riferimento diffuso dal Governo Federale degli Stati Uniti: Confronto tra i modelli di analisi

17 17 Confronto tra i modelli di analisi

18 18 BPR – I principi Tutti gli approcci sono accomunati da questi principi: Operare guidati da obiettivi strategici definiti e formalizzati. Ragionare per processi e non per strutture funzionali. Mettere al centro dell'analisi il servizio fornito e le esigenze del "cliente. Operare sul flusso del processo e su tutte le altre componenti. Non essere vincolati dallesistente nel individuare il nuovo. Considerare le tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ICT) come "fattore abilitante". Operare in maniera integrata tra dirigenti amministrativi e responsabili informatici. Porsi obiettivi misurabili e verificarne il raggiungimento attraverso opportuni sistemi di misura.

19 19 BPR – I principi Gli elementi gli principali che entrano in gioco in un processo di BPR sono: Strategie – Processi- Tecnologie - Persone Ove strategie e processi sono funzionali alla corretta visione: Nellutilizzo delle tecnologie nel rinnovamento. Nella revisione delle attività umane.

20 20 BPR – I principi A prescindere dal livello di innovazione- miglioramento desiderato lanalisi include: Strutture organizzative Definizione dei compiti Business work flow Controllo dei processi e se necessario: Strutture di incentivazione Revisione della cultura e filosofia aziendale

21 21 Le fasi del BPR

22 22 Definizioni di processo – ISO (1/2) International Organization for Standardization: Normativa ISO Ogni attività è realizzata mediante un processo. Ogni processo ha dati di ingresso. I dati di uscita sono i risultati del processo che sono i prodotti sia tangibili che intangibili. Lo stesso processo è, o dovrebbe essere, una trasformazione che aggiunge valore. Ogni processo coinvolge in qualche modo persone e/o risorse

23 23 Definizioni di processo - ISO = Possibilità di misurazione Fonte: UNI EN ISO Normativa ISO

24 24 BPR – Definizione degli obiettivi E la fase che si focalizza sugli obiettivi del cambiamento e sulle opportunità che innescano tale cambiamento: Perché, Cosa si vuole migliorare Quanto si vuole Chi vuole migliorare Le motivazioni che possono spingere a un processo di BPR possono essere molteplici e alcune volte contraddittorie. La prima fase di progetto deve quindi stabilire in modo preciso questi fattori.

25 25 BPR - Organizzare il progetto Una delle prime fasi in cui entra in gioco il Project Management è proprio nella organizzazione di un progetto di BPR. Trattare un progetto di BPR con le regole di Project Management è un fatto ovvio in teoria ma quasi mai applicato: Chiare strutture di progetto. Integrazione costi e tempi. Controllo dei progressi reali. sono spesso dei punti minori e sentiti come inutili in un progetto di BPR. Trascurare questo aspetto può generare quei progetti che, alla fine di grandi investimenti, producono effetti inferiori allatteso, con tempi tali da produrre abbassamento di interesse nel management.

26 26 BPR - Analisi e diagnosi La fase di diagnosi si scompone i tre attività principali: Modellizzazione dei processi reali Definizione di metriche della prestazione complessiva di processo; Misurazione dei gap tra obiettivi strategici e situazione attuale Lo scopo è quello di analizzare lesistente per di individuare, attraverso l'analisi della situazione attuale e la modellizzazione dei processi da re-ingegnerizzare, le principali differenze (gap) rispetto alle esigenze dei fruitori e le priorità di intervento.

27 27 BPR - Analisi e diagnosi In generale questa fase identifica: Processi a scarso valore aggiunto. Processi ridondanti o frammentati. Mancanza di presidio di requisiti di valore. Processi troppo complessi. Processi con difficoltà all'accesso o alle interfacce.

28 28 BPR - Riprogettazione In base alloutput della fase precedente si selezionano le alternative con caratteristiche di maggior grado di attuabilità (scelte tra quelle che danno il maggior grado di efficienza e efficacia). E consigliato valutare anche le alternative più radicali (bloccarsi solo se non è possibile soddisfare vincoli normativi o se i costi sono inapplicabili), E qui che maggiormente entrano in gioco le opportunità tecnologiche. La ri-progettazione deve combinare opportunamente tecnologie e organizzazione, Nel riprogettare vanno definiti i criteri e gli strumenti di misurazioni.

29 29 BPR - Riprogettazione Output della fase: viene prodotta la sintesi di quanto definito nelle varie fasi. Ambito e contesto Opportunità e vincoli Obiettivi strategici Analisi e diagnosi dellattuale Soluzione individuata: Mappa del processo re-ingegnerizzato Progetti ICT e di logistica Piano di intervento organizzativo Analisi delle criticità e dei rischi di intervento Piano di finanziamento Pianificazione temporale

30 30 La realizzazione del cambiamento Program Management Attuazione del progetto tecnico Attuazione del progetto organizzativo Attuazione del progetto di comunicazione Attuazione del progetto di supporto (es. call center) Funzioni di supporto Formazione/comunicazione Rilascio e Follow up Il BPR non si occupa della realizzazione degli interventi nel quale invece entrano pesantemente in gioco le tecniche di Project Management.

31 31 … e adesso che ne dite di … Continua …

32 32 La norma ISO 9000:2000 : insieme di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e fine, intraprese per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, costi e risorse. Il Project Management Institute : la gestione di una combinazione di uomini, risorse materiali e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate. Cosa è un progetto

33 33 Il riferimento principale è il PMBOK (P.M. Book of Knowledge) del Project Management Institute che definisce il PM come un insieme di: I5 processi di management avviamento, pianificazione, controllo, esecuzione, chiusura. 9 aree di conoscenza project integration, time management, scope management, cost management, quality management, risk management, human resources management, communication management, procurement management. Project Management

34 34 Inizio Il Processo che consente di autorizzare linizio del progetto o della fase Processi di Pianificazione

35 35 Pianificazione Sono i Processi attraverso i quali si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi delle attività e si sceglie il miglior corso di azione per conseguirli. Vengono definiti i Gantt e i piani di gestione e controllo di tutte le attività (cosa, come e quando).

36 36 Pianificazione

37 37 Pianificazione

38 38 Esecuzione Sono i Processi attraverso i quali si attua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di portare a termine il piano di progetto.

39 39 Esecuzione

40 40 Controllo Sono i Processi che assicurano che gli obiettivi siano raggiunti monitorando e misurando regolarmente landamento per identificare eventuali scostamenti dal piano, in modo da poter mettere in atto, se necessario e in tempo utile, misure correttive.

41 41 Controllo

42 42 Chiusura Soni i Processi attraverso i quali viene formalizzata laccettazione del progetto e se ne determina la chiusura.

43 43 Chiusura

44 44 Il Project Manager è una figura manageriale che utilizza metodi e tecniche per la gestione delle attività con un unico scopo: Adempiere alla realizzazione del progetto nel rispetto delle tre variabili principali. Tempo, costo, risultato. Il Project Management è un insieme di metodi e tecniche che costituiscono il Know How specifico della funzione. Project Management

45 45 Utilizzare tecniche di Project Management non assicura il risultato ma: Aumenta le probabilità che lo si raggiunga. Aiuta a governare le attività e le complessità. Riduce i costi derivanti dalla conduzione inadeguata. Le tecniche di Project Management sono applicabili a tutti gli ambiti in cui una attività abbia le caratteristiche di un progetto. La complessità è aumentata e le regole di buon senso non bastano più. Project Management

46 46 … e adesso che ne dite di …


Scaricare ppt "La cultura informatica, fattore di innovazione della PA - Gestione manageriale del cambiamento 19 Novembre 2007 II a giornata Docente: Graziella DAmico."

Presentazioni simili


Annunci Google