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Project Management: perché e come gestire progetti

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Presentazione sul tema: "Project Management: perché e come gestire progetti"— Transcript della presentazione:

1 Project Management: perché e come gestire progetti
SSPAL 2007 Project Management: perché e come gestire progetti Dott. Gian Maria Mazzola Dott. Riccardo Sonzogni

2 Fattori chiave efficienza persone attività struttura organizzativa
strumenti ambiente organizzativo

3 La gestione progetti nella storia
La gestione progetti non è un’invenzione del ventesimo secolo. Le piramidi egiziane, il muro cinese, le costruzione dei templi Maya, le strade e gli acquedotti romani sono tutti esempi di compiti complessi e multidisciplinari e, quindi, a tutti gli effetti esempi di progetti. Gli strumenti di base e le tecniche per la pianificazione ed il controllo, la definizione delle attività (il concetto della decomposizione di un compito complesso in tanti compiti più facili) il sequenziamento, erano concetti già noti a quei tempi e costituirono la base delle moderne tecniche di gestione progetti.

4 Evoluzione della gest. di prog.
Prima degli anni 50 Non c’era alcun bisogno di una forte autorità di progetto, di interfacce con il cliente complesse, di integrazione multifunzionale e di motivazione e formazione del personale. L’ambiente circostante era abbastanza stabile rispetto ai tempi di adattamento di una struttura rigidamente gerarchica, prevedibile e costante Gli obiettivi, le regole, le procedure dell’organizzazione erano ben comprese da tutti e le risorse umane erano allenate ad adattarsi all’organizzazione.

5 Evoluzione della gest. di prog.
Agli inizio degli anni 50 Emerse il concetto di gestione duale o a matrice. Risorse funzionali assegnate ai progetti erano sotto il controllo sia del capo progetto sia dei capi reparti funzionali. Questo tipo di allocazione delle risorse portò alla ridefinizione della responsabilità, dell’autorità, del sistema di allocazione dei costi.

6 Evoluzione della gest. di prog.
Dopo gli anni 50 Sviluppo della tecnologia dell’informazione Notevole supporto agli strumenti di pianificazione e controllo La gestione progetti verso un approccio integrato di sistema.

7 Evoluzione della gest. di prog.
L’avvento del moderno approccio alla gestione progetti progetto Manhattan progetto ATLAS (missile ICBM) progetto APOLLO La complessità del progetto in termini di sofisticazione tecnologica, numero di attività, di fornitori e di competenze coinvolte, rese indispensabile l’adozione di una struttura a matrice e lo sviluppo delle tecniche di pianificazione e controllo applicate ancora oggi.

8 Evoluzione della gest. di prog.
Il nuovo approccio di gestione aveva un’idea centrale: la gestione delle risorse poteva e doveva essere separata dalla gestione dei progetti (in generale del business). Si andavano delineando due assi principali delle organizzazioni : verticale o funzionale orizzontale o di progetto.

9 Evoluzione della gest. di prog.
INSTITUTIONAL FRAMEWORK DIRECTORS PRESIDENT GENERAL MANAGERS TOTAL OPERATIONAL RESPONSABILITIES FUNCTIONAL MANAGEMENT RESOURCES MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT personale macchinari materiali

10 Evoluzione della gest. di prog.
Nel 1968, John Kenneth Galbraith, in “The new Industrial State”, prediceva che la turbolenza ambientale del futuro (i giorni nostri ndr) avrebbe forzato le aziende ad essere rapidamente adattabili a circostanze dinamiche ed imprevedibili, cioè ad organizzarsi con strutture temporanee costituite da competenze interdisciplinari e sorrette da strutture funzionali permanenti.

11 Evoluzione della gest. di prog.
Spingono verso un’organizzazione per progetti: La crescente importanza del fattore tempo La riduzione dei cicli di vita del prodotto La variabilità della domanda L’accresciuta forza contrattuale del cliente La richiesta di prodotti e risultati sempre più di qualità, intesa principalmente come soddisfazione del cliente

12 Evoluzione della gest. di prog.
Questi fattori, uniti alla complessità dei progetti, hanno portato la gestione progetti verso un approccio concorrente o simultaneo: “L’ingegneria simultanea è l’approccio sistematico alla progettazione integrata dei prodotti e dei relativi processi. Lo scopo della Ingegneria simultanea è quello di fare in modo che tutti gli elementi che determineranno il successo del prodotto vengano valutati in maniera razionale ed influiscano sulle decisioni da prendere durante tutto il processo di sviluppo, dalla concezione alla dismissione”.

13 struttura gerarchica di Muro Cinese comando ed autorità
Organizzazione per 3000 a.C. Piramidi progetti pure struttura gerarchica di Muro Cinese comando ed autorità alcuni sistemi di Cultura Maya pianificazione, misura e controllo delle prestazioni, Strade e costruzioni romane sequenziamento attività e risorse 1800 Industrializzazione Evoluzione dei concetti fondamentali dell'organizzazione e della gestione 1900 grandi corporazioni Scientific Management Processi funzionali 1920 Logistica militare Introduzione della scienza del comportamento e della Progetti/programmi scienza quantitativa di ricerca

14 scienza quantitativa 1940 Manhattan project pratiche di gestioni moderne ICBM Riconoscimento dell'interdipendenza tra le attività 1960 Costruzioni di larga scala Concetto di "team" Conglomerazione Petrolchimica Divisionalizzazione Nuovo concetto di leadership Ricerca e Sviluppo Approccio sistemistico alla gestione ed Apollo all'organizzazione Organizzazioni a matrici Contratti governativi sistemi di gestione duali supporto informatico agli strumenti di gestione strutture organizzative stratificate 1980 Progetti tecnologici gestione di attività progetti non tecnici multidisciplinari 2000 uso diffuso dei progetti approccio simultaneo o concorrente

15 Ciclo di vita di un progetto
Suddivisione in fasi per semplificare la gestione Il criterio di definizione delle fasi di un progetto non è unico. Le fasi possono seguire: le linee funzionali dell’organizzazione (i.e. fase di sistema, di sviluppo, di prototipo, etc..) i cicli di business (i.e. fase di pre proposta, proposta, prototipo, produzione, etc.)

16 Ciclo di vita di un progetto
La tipologia della divisione in fasi non è critica rispetto al progetto, ciò che conta è che le fasi dividano l’intero progetto in insiemi di attività coerenti che producano dei risultati definiti e che possano essere usati come input nelle fasi successive.

17 Ciclo di vita di un progetto: una definizione “gestionale”delle fasi
fase 1: Concezione ed analisi preliminare. fase 2: Definizione del progetto. fase 3: Organizzazione del progetto ed inizio. fase 4: Esecuzione del progetto. fase 5: Conclusione del progetto. In ogni fase del progetto alcune azioni manageriali hanno la precedenza su altre.

18 Ciclo di vita di un progetto: Risorse e impegno
Risorse ed impegno FASE I CONCEZIONE > obiettivi > ambito > schema di massima > specifiche > fattibilità > desiderabilità FASE II DEFINIZIONE DEL PROGETTO > piano > budget > temporizzaz. > proposta d'accordo > coinvolgimento del management FASE III ORGANIZZAZIONE ED INIZIO > assegnamento risorse > definizione delle responsabilità >team > struttura organizzativa > piano dettagliato > inizio FASE IV ESECUZIONE PRINCIPALE > gestione >misura > controllo > ripianificaz. > risoluzione problemi FASE V CONCLUSIONE > Chiusura > documentazione > review > rilascio delle risorse > dissoluzione dell'organizzazione di progetto

19 Concezione e analisi preliminare (fase 1)
Stabilire una base per la decisione di proseguire o meno e di come proseguire (bidding decision: se e come fare l’offerta). b) definire l’ambito e le linee guida del progetto e quindi generare gli input per la fase successiva di definizione del progetto.

20 Concezione e analisi preliminare
1) Determinazione dei bisogni del cliente. 2) Studio di fattibilità. 3) Determinazione delle risorse necessarie. 4) Determinazione dei fattori di rischio (e rispettivi livelli). 5) Analisi delle alternative. 6) Determinazione delle potenzialità di successo. 7) Determinazione dell’approccio gestionale al progetto.

21 Concezione e analisi preliminare
In sintesi la fase preliminare cerca di rispondere a domande del tipo: Quali sono le necessità? Siamo in grado di farlo? Perché dovremmo farlo? Rischi contro vantaggi? Quali sono le alternative?

22 Concezione e analisi preliminare
Il Capo- progetto spesso ha la funzione fondamentale di riunire e coordinare le persone giuste dal cliente, dalle linee funzionali dell’organizzazione, dai fornitori e dal top management. necessità specifiche Corporate management Capo_Progetto cliente organizzazione Team di progetto scambio di informazioni scambio di informazioni funzionale fornitori

23 Fase II: Definizione del progetto
Cosa deve essere fatto. Come si devono eseguire le attività per raggiungere l’efficienza e l’efficacia. Chi deve fare che cosa.

24 Fase II: Definizione del progetto
La fase di definizione del progetto può essere paragonata ad un adattamento di impedenza tra i vari blocchi rappresentati da: a) L’esigenze del cliente/sponsor. b) Le capacità del contraente. c) Le risorse disponibili.

25 Fase II: Definizione del progetto La pianificazione
Il processo di definizione porta ad un piano che lega i requisiti di progetto: alle capacità dell’organizzazione, alle responsabilità delle varie parti coinvolte, alle risorse necessarie, includendo un’analisi dei rischi e delle alternative. Schemi di piani di progetto articolati nelle sue componenti principali possono essere classificati a seconda del tipo di progetti[1]. [1] i.e. vedi “Engineering program management” , tavola 4.2, pag 88-92, op. cit.

26 Fase II: Definizione del progetto La pianificazione
Per progetti molto estesi è spesso utile definire dei moduli o sotto progetti per ridurre la complessità ed accrescere la chiarezza del piano. L’articolazione del piano a più livelli facilita il coinvolgimento dei gruppi multifunzionali e lo sviluppo o la modifica del piano stesso nelle fasi di progetto successivo. Per contro il management di progetto deve evitare che la modularità ed il livello di dettaglio usati siano un ostacolo per la gestione del progetto. In ogni caso essenziale è una chiara definizione della responsabilità di ciascuna attività

27 Fase II: Definizione del progetto La pianificazione
Un altro fattore importante nella fase di pianificazione è la comunicazione tra l’organizzazione del cliente e quella che supporta il progetto. Una buona comunicazione facilita la definizione dei dettagli di progetto e la corrispondenza tra i requisiti del cliente da una parte, le risorse e la capacità organizzative dall’altra.

28 Fase II: Definizione del progetto
I tipici risultati della fase di definizione del progetto sono: le linee generali dei requisiti del progetto. -applicazioni -specifiche -disegno esecutivo di sistema -diagrammi a blocchi. -architettura hardware e software La struttura articolata del progetto (wbs: work breakdown structure)

29 Fase II: Definizione del progetto
I tipici risultati della fase di definizione del progetto sono: matrice delle attività descrizione del lavoro (statement of work) stima dei costi vs budget di progetto master schedule e milestone piano di Make or Buy specifiche di acquisto prodotti pacchetti di lavoro (i workpakage) organizzazione della squadra di progetto.

30 Fase III: Organizzazione del progetto ed inizio.
Tipicamente nella fase di avviamento gli sforzi sono focalizzati su:  finalizzare (dettagliare) il piano di progetto. definire l’interfaccia tra team di progetto e struttura di supporto. finalizzare la struttura di progetto (wbs, budgets, etc). definire le risorse necessarie. stabilire le tecniche e procedure di controllo. dare il via al progetto (kickoff meeting)

31 Fase III: Organizzazione del progetto ed inizio.
Più sono numerose le attività correlate ed integrate da un singolo individuo, meglio verranno sfruttate le possibili sinergie tra le attività. Esperienze pratiche (Thamain, “Engineering Program Manangement”, op. cit.) suggeriscono un limite superiore di dieci attività.

32 Fase III: Organizzazione del progetto ed inizio.
Limitare l’ampiezza degli ambiti di controllo vuole dire dover prevedere delle procedure di comunicazione fra i singoli integratori e quindi una stratificazione della struttura organizzativa Per progetti di notevoli dimensioni, in cui la stratificazione organizzativa è inevitabile, si può adottare una direttiva empirica, stabilendo che il costo amministrativo della stratificazione non debba superare il 12% del budget di progetto

33 Fase IV: Esecuzione del progetto
Non è la mera esecuzione del piano perché: spesso non è possibile né utile dettagliare fino alla fine le attività di progetto. l’ambiente di progetto è mutevole ed imprevedibile, mentre il piano di progetto viene necessariamente elaborato sulla base di una proiezione dell’ambiente possibile

34 Fase IV: Esecuzione del progetto
Dal punto di vista del responsabile del progetto questo vuole dire : Dirigere attività multi disciplinari. Provvedere per le necessarie risorse. Gestire efficacemente l’uso delle risorse. Facilitare la comunicazione interdisciplinare. Essere sensibile a potenziali problemi e trovare soluzioni.

35 Fase IV: Esecuzione del progetto
Dal punto di vista del responsabile del progetto questo vuole dire : Facilitare la risoluzione dei problemi. Facilitare la creazione di un ambiente di lavoro stimolante. Misurare il progresso del lavoro in confronto a quanto pianificato (temporizzazione e budget). Relazionare sullo stato di avanzamento del progetto al top-management. Reagire a condizioni ambientali variate, ripianificando il progetto e reindirizzando le attività.

36 Fase IV: Esecuzione del progetto
I problemi tecnico-gestionali che possono sorgere devono essere individuati e risolti prima che possano influire negativamente sui tempi ed eventualmente sul budget del progetto. La capacità di misurare lo stato di avanzamento dei lavori è una delle chiavi di successo di una buona gestione di progetto.

37 Fase V: Conclusione La fase terminale del progetto è caratterizzata da una minore esigenza di personale ed altre risorse. Sul personale coinvolto aumenta la pressione per concludere entro i limiti di tempo, budget e prestazione le attività pianificate. Allo stesso tempo l’ambiente di lavoro è spesso carico di tensione dovute all’incertezza per incarichi futuri[1] ed a conflitti[2]. [1] influenza le prestazioni del progetto con: rilassamento dei tempi di esecuzione, ricerca di altri impieghi, scarsa collaborazione reciproca, etc. [2] Vedi, per esempio:”Conflict Management in Project Life Cycles”, di H.J.Thamhain, e D.L.Wilemon, publ. in “Sloan Management Review”, spring 1985.

38 Metodi e strumenti di progettazione Riguardano:
La descrizione del lavoro La determinazione della durata del progetto e lo stato di avanzamento lavori La definizione di responsabilità, allocazione risorse, costi WBS (Work Breackdown Sctructure) Diagramma di GANTT Matrice Attività/Risorse Cosa fare Quando fare Come fare

39 Costruire il gruppo di progetto
Fondamentale è avere una chiara visione degli attori coinvolti dal progetto e sapere esattamente come il progetto viene da essi percepito, per poter mettere in atto una serie di iniziative finalizzate al coinvolgimento ottimale delle persone nel lavoro. Organizzazione tipica: Il committente - Il comitato di pilotaggio Il capo progetto Il gruppo di progetto Il facilitatore

40 Il committente - Il comitato di pilotaggio
Composizione funzioni direttive di alto livello dotate di ampia visione della realtà aziendale e delle sue strategie Ruolo: Definire obiettivi, risorse, scadenze di progetto Comporre il gruppo di lavoro e designare gli animatori avere visione globale della portata del progetto profondere impegno nella pianificazione e nel perseguimento di obiettivi di lungo termine validare i documenti elaborati assicurare coerenza e pilotaggio del progetto essere “sponsor” del progetto mantenere elevato il livello di interesse e coinvolgimento delle persone sul cambiamento in atto

41 Il Capo Progetto Responsabilità:
Assicurarsi che il prodotto/Servizio sia disponibile nei modi e nei tempi programmati rispettando i livelli di qualità attesa. Coordina il gruppo di progetto in termini di impegno risorse, verifiche dello stato di avanzamento dei lavori e del rispetto delle scadenze previste, risolve problemi imprevisti, riferisce al comitato di pilotaggio. Definisce la metodologia d’azione, assicura il raggiungimento degli obiettivi, prepara gli incontri con il comitato di pilotaggio. Gestire il gruppo di lavoro con un’attenzione specifica al fattore umano, favorendo la crescita dei singoli, sviluppando una linea guida, dirigendo con chiarezza, stimolando la responsabilizzazione, ...

42 Il Capo Progetto Affinché il Capo Progetto possa creare un buon ambiente di lavoro deve … Conoscenza di sé Conoscenza dello sviluppo e delle dinamiche di gruppo Capacità di partecipazione flessibile Capacità di osservazione/diagnosi Capacità di fornire feed-back/comunicazione Inoltre deve ... considerare il gruppo come organizzazione vivente dare importanza a partecipazione/osservazione valutare il tipo di leadership da utilizzare (leadership situazionale)

43 Il facilitatore Un “consulente” (interno o esterno) che può lavorare con le persone ad ogni livello dell’organizzazione, gode della fiducia del gruppo di pilotaggio e del committente, offre e realizza proposte metodologiche, tecniche di facilitazione per le proposte di lavoro, osservazioni indipendenti e disinteressate. Deve: Animare il gruppo, garantendo la qualità del processo di lavoro Garantire il rispetto tempi/output richiesto Garantire il rispetto delle finalità delle diverse fasi di lavoro (Appropriazione del problema, Analisi delle cause, Ricerca della soluzione) Utilizzare gli strumenti a supporto individuati e quelli ritenuti più opportuni

44 Il gruppo ha successo quando...
Scopo (chiaro risultato da raggiungere - organizzazione - ruoli…) Legittimazione (riconoscersi nel gruppo - a far parte di esso) Relazioni e comunicazione (Apertura - valorizz. Differenze) Flessibilità Produttività ottimale (Scadenze - problem solving) Riconoscimento e apprezzamento Morale (team spirit) Il capo progetto e il facilitatore devono assicurarsi che tutti questi aspetti siano sempre presi in considerazione.

45 Gestione Progetti: Il team alcune considerazioni conclusive
Stimolare e integrare l’innovazione che ciascuno è in grado di fornire sui processi, sui risultati, sui metodi e sui comportamenti Spingere i componenti del gruppo verso la conoscenza diretta dei problemi che si affrontano, allargando il più possibile la visibilità sui processi su cui si interviene Consentire al gruppo di comportarsi in maniera imprenditoriale ciascuno nello svolgimento del proprio mandato, in relazione alla economia complessiva Fare in modo che fra il gruppo di lavoro e l’ambiente utente sia sempre attiva una comunicazione che consenta un continuo apprendimento

46 Gestione Progetti: Il team alcune considerazioni conclusive
La condivisione delle conoscenze sui processi e sulle problematiche migliora il processo decisionale. Le fasi sono fuse in un processo di sviluppo incrementale che accorcia i tempi di risposta e aumenta sia l’efficienza sia l’efficacia Incremento del valore generato dalle risorse umane che crescono con il progetto

47 Testi di riferimento Massimo Baldini, Angela Miola, P.Antonio Neri “Lavorare per progetti, Project Management e processi progettuali”, FrancoAngeli s.r.l., Milano, 1998, Harold Kerzner Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - Paperback / Wiley, John & Sons, Incorporated / September 2000


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