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1 DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott. Enrico Flavio Giangreco Docente di Formazione Giornalista Professionista.

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1 1 DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott. Enrico Flavio Giangreco Docente di Formazione Giornalista Professionista

2 2 Obiettivi di apprendimento Considerare la scelta tra lo stile negoziale e lo stile autoritario di direzione Diagnosticare il tipo di interazione del gruppo e le sue conseguenze in termini di conflitto rispetto a unattività di direzione generale Valorizzare la negoziazione e la mediazione come strumento di gestione direzionale Definire le ragioni dei conflitti allinterno delle dinamiche di governo del personale dellente

3 3 Il contesto di riferimento

4 4 Limmagine: il corpo umano Organizzazione del lavoro come scheletro; Sistemi operativi di gestione del personale come sistema muscolare; Sistema delle relazioni come sistema nervoso; Meta-sistemi operativi come sistema di circolazione.

5 5 Organizzazione del Lavoro Sistema delle Relazioni Sistemi Operativi di Gestione del Personale Le dinamiche dei sistemi

6 6 Metodologia didattica Ciò che ascolto, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ciò che faccio, comprendo. Confucio Ciò che ascolto, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ciò che faccio, comprendo. Confucio

7 7 Ciclo dellapprendimento di Kolb Esperienza Sperimentazione di nuovi processi e comportamenti Sperimentazione di nuovi processi e comportamenti Riesame dellesperienza e dei comportamenti Concettualizzazione, costruzione di modelli Lesperienza è la fonte e lesito finale di ogni percorso di apprendimento Nel circolo di apprendimento lesperienza viene trasformata in concetti che divengono poi una guida nella scelta di nuove esperienze e comportamenti più efficaci Feedback

8 8 Strumenti didattici In aula Lezione Riesame e feedback Esercitazioni Dopo laula Integrazione argomenti

9 9 Stile Negoziale e Stili Autoritari di Direzione PREVARICATORE NEGOZIALE COERCITIVO

10 10 I fattori di influenza nelle dinamiche dei gruppi

11 11 La classificazione delle interdipendenze tra gruppi Semplice;Sequenziale;Reciproca; Team o intensiva.

12 12 Linterdipendenza semplice Linterdipendenza si dice tipo semplice quando due soggetti o gruppi di soggetti appartengono allo stesso sistema.

13 13 Linterdipendenza sequenziale Linterdipendenza tra due soggetti o gruppi di soggetti si dice sequenziale quando loutput del gruppo A costituisce un imput per il gruppo B.

14 14 Linterdipendenza reciproca Linterdipendenza tra due soggetti o gruppi di soggetti si dice reciproca quando loutput del gruppo A costituisce un imput per il gruppo B e viceversa.

15 15 Linterdipendenza intensiva (o di team) Linterdipendenza tra due soggetti o gruppi di soggetti si dice intensiva (o di team) quando simultaneamente contribuiscono al conseguimento dello stesso risultato.

16 16 La regola La probabilità che un conflitto si verifichi è direttamente proporzionale allintensità dellinterdipendenza.

17 17 Limportanza della percezione di un conflitto PERCEZIONE DEL CONFLITTO COMPORTAMENTO INDIVIDUO COMPORTAMENTO GRUPPO COMPORTAMENTO GRUPPO COMPORTAMENTO INDIVIDUO PERSONALITA - ATTITUDINI - STABILITA EMOTIVA - CONTROLLO EVENTI - AUTO-AGGIUSTAMENTO - BISOGNO DI AFFILIAZIONE - BISOGNO DI POTERE - BISOGNO DI RISULTATI - CREATIVITA - CARISMA - ……. ORIENTAMENTO A OBIETTIVI, PRIORITA E TEMPO ALTRI ELEMENTI CULTURALI, ORGANIZZATIVI ED AMBIENTALI

18 18 Gli errori più frequenti nella percezione della situazione Errore di attribuzione: –« se abbiamo un problema è a causa tua, se risolviamo il problema è merito mio ». Errore a somma fissa: –« quello che io vinco, tu perdi; quello che io perdo, tu vinci ». Errore di incompatibilità: –« io e te non troveremo mai una soluzione ».

19 19 Gli elementi determinanti le differenze di potere Percezione di sostituibilità: –chi ha unalternativa, ha più potere. Capacità di far fronte allincertezza: –chi riesce ad elaborare più velocemente ed efficacemente nuove informazioni, ha più potere. Controllo e accesso alle risorse ed informazioni: –Chi è più ricco, ha più potere.

20 20 Framing del conflitto Relazione Compito Emotivo Intellettuale Cooperare Vincere Le persone percepiscono il conflitto rispetto alle seguenti dimensioni

21 21 Relazioni tra compiti Compiti indipendenti Compiti dipendenti Compiti interdipendenti

22 22 Vi sono molte modalità consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali, i mercati e le negoziazioni. H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation Vi sono molte modalità consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali, i mercati e le negoziazioni. H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation Il processo negoziale strumento di gestione direzionale

23 23 Il processo negoziale: due definizioni, due concetti La negoziazione è un processo in cui due o più parti interdipendenti utilizzano la contrattazione per riconciliare le loro differenze. Questa definizione è riconducibile un atteggiamento collaborativo o competitivo?

24 24 Il processo negoziale: due definizioni, due concetti La negoziazione è un processo in cui due o più parti in una controversia scambiano offerte, controfferte e concessioni sforzandosi di raggiungere un accordo reciprocamente accettabile. Questa definizione è riconducibile a un atteggiamento collaborativo o competitivo?

25 25 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto 1.Il livello di interdipendenza tra le parti; 2.Il conflitto percepito da entrambe; 3.Linterazione opportunistica;

26 26 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto (1/3) Il livello di interdipendenza tra le parti: visto che dipendiamo uno dallaltro, tanto vale trovare una soluzione comune che arrechi benefici a tutti.

27 27 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto (2/3) Il conflitto percepito da entrambe: il fatto che le parti percepiscano il conflitto garantisce la messa in campo di energie, risorse e azioni per risolvere il conflitto. Il conflitto unilaterale molto spesso non ha via duscita.

28 28 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto (3/3) Linterazione opportunistica: noi e voi, sebbene in conflitto costituiamo la sola soluzione possibile al nostro e vostro problema.

29 29 Le Fasi della Negoziazione

30 30 Fasi della Negoziazione Preparazione e scenario preliminare Interazione –Comunicazione –Strategie e tattiche –Rivalutazione Ratifica dellaccordo

31 31 Cosa sintende per preparazione? La qualità dei risultati di un processo negoziale dipende drammaticamente dalla fase di preparazione. Vi ricordate il generale Schwarzkopf?

32 32 Cosa sintende per preparazione? Diventa essenziale in questa fase essere capaci di sviluppare capacità di analisi e predittive per identificare il più chiaramente possibile i propri obiettivi, interessi, bisogni, priorità Per pesare la propria forza contrattuale in termini di informazioni e risorse a disposizione, potere e tempo.

33 33 Cosa sintende per preparazione? Diventa, alla stessa misura, essenziale in questa fase essere capaci di sviluppare capacità di analisi e predittive per identificare il più chiaramente possibile gli altrui obiettivi, interessi, bisogni, priorità Per pesare laltrui forza contrattuale in termini di informazioni e risorse a disposizione, potere e tempo.

34 34 Cosa sintende per preparazione? Solo cosi diventa possibile definire le proprie strategie e tattiche negoziali, ma anche quella della controparte per identificare il possibile accordo minimo e massimo oppure lo scenario in caso di accordo non raggiunto.

35 35 La preparazione Nella fase di preparazione sono essenziali non solo delle spiccate capacità di analisi della situazione, ma anche un forte orientamento creativo unito a una tendenza allo sviluppo di soluzioni non convenzionali.

36 36 La complessità della negoziazione La complessità dei processi negoziali è nella asimmetria informativa delle due controparti.

37 37 Il dilemma Il dilemma riguarda una possibile soluzione: perché non giocare a carte scoperte in modo da definire in maniera più trasparente lo spazio di trattativa?

38 38 La risposta Il problema è nelle differenti priorità delle parti e quindi … chi è certo del fatto che la controparte giocherà realmente a carte scoperte?

39 39 Quale strategia negoziale: competitiva, collaborativa o subordinata? (Savage e altri, 1989) E molto importante lesito sulloggetto della trattativa ? SI NO E molto importante lesito a livello di rapporti ? SI NO Collaborare con fiducia quando entrambi i risultati sono importanti Situazione 1Situazione 2 Apertamente Subordinato quando la priorità è su risultati di relazione Situazione 3 Competere quando la priorità è sulloggetto della controversia Situazione 4 Evitare la Negoziazione quando nessun risultato è veramente importante

40 40 Fase 2: Interazione e Comunicazione Dall antagonismo alla collaborazione –Non raccogliere lostilità altrui –Concentrarsi sul problema, non sulle persone –Sentirsi soci –Invece di pensare a vincere la partita, cercare di capire la posizione dellaltro Clima di fiducia e ascolto –Ascoltare il 70% e parlare il 30% del tempo –Approfondire con domande –Non interrompere –Non contraddire linterlocutore –Far capire che si capisce

41 41 Fase 2: Interazione e Rivalutazione Concentrarsi sul problema da risolvere Cercare assieme le soluzioni Sviluppare attività di ricerca Dividere il percorso decisionale in tappe Costruire laccordo per gradi

42 42 Un approccio innovativo: il rapporto tra processo negoziale, potere ed influenza

43 43 Potere ed influenza Il potere è definito come la capacità di indirizzare il comportamento degli altri. Linfluenza è il processo attraverso il quale un individuo può persuadere altri a seguire i suoi suggerimenti, avvisi e ordini.

44 44 Potere ed influenza Potere ed influenza per definizione non sono né negativi, né positivi. É luso che se ne fa, soprattutto allinterno dei gruppi e nella risoluzione dei conflitti, che influisce sulla qualità dei risultati.

45 45 3 Tipologie di risultato 1.Commitment che implica accordo (condivisione); 2.Complicità sulla base di una richiesta senza che vi sia condivisione (mercato); 3.Resistenza quando il tentativo di influenza viene respinto.

46 46 9 tattiche dinfluenza 9 tattiche dinfluenza 1.Persuasione razionale: luso di argomenti e dimostrazioni logiche per persuadere. 2.Appelli motivazionali: la chiamata a valori, idee e aspirazioni comuni per aumentare lautostima delle persone. 3.Consultazione: la ricerca di coinvolgimento attraverso la pianificazione di strategie ed attività. 4.Lingraziarsi: lo sviluppo di comportamenti amichevoli, complimenti e favori per ottenere consenso. 5.Appelli personali: leffetto leva determinato dalle relazioni con le persone.

47 47 9 tattiche dinfluenza 6.Scambio: lofferta di promesse di benefici in cambio di comportamenti desiderati. 7.Coalizione: il processo mirante ad acquisire lapprovazione di terze persone per ottenere consenso. 8.Legittimazione: la dimostrazione di coerenza con le procedure, regole e pratiche organizzative. 9.Pressione: luso di minacce e frequenti controlli.

48 48Riflessione Quindi alla fine possiamo identificare le caratteristiche di un buon negoziatore…

49 49 Non si apprende senza voler apprendere e senza per proprio conto cercare SocrateNon si apprende senza voler apprendere e senza per proprio conto cercare Socrate


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