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Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale.

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Presentazione sul tema: "Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale."— Transcript della presentazione:

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2 Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale

3 Obiettivi del corso Acquisire competenze specifiche con riferimento alle problematiche gestionali attinenti gli intangibles, come ad esempio: Gestione degli aspetti giuridici attinenti brevetti e marchi; Rilevazione contabile ed analisi dei riflessi prodotti dagli investimenti intangibili sul bilancio desercizio Valutazione economica del marchio Modelli di reporting per la valutazione ed il controllo degli investimenti immateriali

4 Programma 1. Introduzione agli intangibles: definizione e classificazione; 2. I profili giuridici ed economici 3. La rilevazione contabile e gli effetti sul bilancio 4. La stima del valore economico degli asset immateriali 5. I modelli e le procedure di reporting per gli intangibles

5 Il calendario didattico 106-ottGuerriniIntroduzione al corso 207-ottGuerriniLe risorse nella strategia aziendale 313-ottGuerriniLa mappatura delle risorse con la lettura del bilancio 414-ottGuerriniLe risorse intangibili: classificazioni 520-ottGuerriniIl caso Caterpillar 621-ottDr. CorvinoSpionaggio industriale 727-ottGuerriniIntangibles e bilancio IAS ottGuerriniIntangibles e bilancio IAS novGuerriniEsercitazioni Intangibles e bilancio 1004-novAsiago CheeseTutela del marchio 1110-novGuerriniGli intangible e la valutazione dazienda 1211-novGuerriniI metodi per la stima autonoma degli intangible 1317-novGuerriniI metodi per la stima autonoma degli intangible 1418-nov testimonianzaRilevazione e gestione marchio 1524-novGuerriniEsercitazione: i metodi per la stima autonoma degli intangible 1625-nov Testimonianzainnovazione e università 1701-dic Testimonianzainnovazione e università 1802-dicGuerriniModelli di reporting - BSC 1909-dicGuerriniModelli di reporting - BSC

6 Bibliografia di riferimento Baruch Lev, Intangibles, Etas, Milano, 2003; Diego De Vita, Brevettare Facile, Esselibri, Firenze, 2010 Maria Serena Chiucchi, Sistemi di misurazione e di reporting del capitale intellettuale: criticità e prospettive, Giappichelli, Torino, capp. 2, 3, 4, 5. DISPENSE ad uso degli studenti saranno fornite durante il corso, con particolare riferimento ai punti 3 e 4 del corso

7 Modalità di esame Prova scritta strutturata come segue: Domande a risposta chiusa e/o aperta sulla parte introduttiva e sui profili giudirici ed economici degli intangibles; Esercizi concernenti la rilevazione contabile, la stima del valore economico e la costruzione di indicatori e report per la misurazione delle performance legate agli intangibles.

8 Le risorse immateriali nel sistema dazienda La formula imprenditoriale La ricerca del vantaggio competitivo La resourced based view Il caso Bulgari

9 La formula imprenditoriale AZIENDA come insieme di risorse organizzate per produrre Contropartite (pecuniarie e di altro tipo) destinate agli INTERLOCUTORI che apportano Consensi e fattori produttivi occorrenti CLIENTI Beni/servizi destinati ai Consenso comm./contro- partite mon. (beni/servizi venduti) Valore economico che si genera o si consuma nellattività produttiva Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti gli interlocutori

10 Concorrenti del settore competizione tra le imprese esistenti Entrate potenziali Fornitori Prodotti sostitutivi Clienti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

11 Determinanti della minaccia di sostituzione (rapporto di sostituz.) Propensione dellacquirente alla sostituzione Costi di passaggio Prestazioni relativamente al prezzo ecc. Sostituti Ma cosa sintende per prodotti sostitutivi? Analisi dei bisogni Analisi dellevoluzione tecnologica

12 Minaccia di nuovi entranti (barriere allentrata) Economie di scala e fabbisogno di capitale Accesso agli input necessari Accesso alla distribuzione Fedeltà al marchio Regolamentari Differenze esclusive del prodotto e brevetti Possibili rappresaglie da parte di aziende che operano sul mercato ecc. Nuovi entranti Meditare su: 1. Dimensione delle barriere; 2. Ritorsioni attese a fronte dellentrata.

13 Concentrazione dei clienti e dimensione degli stessi Analisi degli elementi che creano valore (Identità di marchio, servizi post vendita, performance tecnologiche) Grado di sensibilità al prezzo Valore della promozione Analisi della marginalità per singolo cliente. Acquirenti Meditare su: 1. Potere negoziale del clienti 2. Leve del valore Chi sono i miei clienti? Qualè il mio target?

14 Determinanti del potere dei fornitori (forza contrattuale) Concentrazione dei fornitori e dimensione degli stessi Scarsa o elevata importanza della fornitura allazienda nellottica del fornitore Minaccia di integrazione a valle Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o differenziati, legame complesso) ecc. Fornitori Considerazioni speculari rispetto a quelle che riguardano le relazioni per i clienti

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16 La ricerca del vantaggio competitivo Come riesce unazienda a conseguire un reddito superiore alla media dei concorrenti che operano nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)? 1. Posizionamento allinterno del settore mediante una determinata offerta di prodotti/servizi (ASPETTO ESTERNO) 2. Sfruttamento delle risorse chiave aziendali (ASPETTO INTERNO)

17 Sono i fattori produttivi a disposizione dellimpresa che sono trasformate prodotti utilizzando unampia gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi Risorse tangibili (fisiche e finanziarie) Risorse intangibili (tecnologia, reputazione, cultura aziendale) Risorse umane (Abilità specifiche, conoscenze) Le risorse aziendali

18 Competenze aziendali – Risorse di secondo livello Capacità dellimpresa di combinare e impiegare le risorse utilizzando dei modelli operativi che consentono di raggiungere determinati obiettivi Competenze specialistiche (Saper fare operativo) Competenze generali (integrazione esterna, flessibilità, innovazione) Competenze distintive e core competencies

19 Competenze specialistiche o generali Le competenze/capacità organizzative Le competenze possono essere intese come risorse di ordine superiore che servono per valorizzare le risorse disponibili Competenze specialistiche: tecnologico-produttive (fanno riferimento alla capacità dellimpresa di integrare molteplici correnti tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti innovativi in molteplici aree daffari); di funzione o di processo ( fanno riferimento al sistema conoscitivo e relazionale che regola il funzionamento di aree di attività specialistiche-funzioni – o di processi aziendali interfunzionali). Competenze generali: integrazione esterna o interna (capacità di congiungere la percezione dei bisogni del mercato con i caratteri del sistema di prodotto offerto – collegamento tra aree di attività/funzioni, processi e competenze specialistiche aziendali); flessibilità (sta a fondamento della reattività dellimpresa e della varietà delle produzioni aziendali); innovazione incrementale/radicale (capacità dellimpresa di sperimentare continuamente nuove soluzioni produttive per migliorare le competenze specialistiche o per cambiare modello di business).

20 Le risorse aziendali (1) Conoscenze Coesione del personale Credibilita Patrimonio tecnico industriale Padronanza di tecnologie innovative Capacità di ridurre i costi Professionalità Coinvolgimento degli addetti nei circoli di qualità Capacità di attirare le competenze (R&S) Immagine di gamma, prodotti Patrimonio commerciale Capacità di cogliere i bisogni dei clienti Identificazione tra azienda e rete di vendita Fiducia della clientela Notorietà Fedeltà Prestigio dei marchi

21 Le risorse aziendali (2) Conoscenze Coesione del personale Credibilità Patrimonio manageriale Qualità dei sistemi di management Professionalità Coesione del management su di un obiettivo strategico Reputazione della proprietà e di dedizione Patrimonio finanziario Capacità di operare sul mercato dei capitali Capacità di comprendere le esigenze aziendali Solidità della base azionaria Stabilità Riserve Capacità di indebitamento

22 Le risorse aziendali (3) Conoscenze Coesione del personale dedizione Credibilita Patrimonio sociale Conoscenza, linguaggio degli interlocutori Comprensione delle logiche di funzionamento mass media Convinzione del management della missione sociale dazienda. Fiducia e consensi in ambito sociale Atteggiamento sindacalisti + pubblica amministrazione.

23 La resource based view Paradigma di fondo della RBV Limpresa cerca di fare ciò che è in grado di fare Limpresa è un portafoglio di risorse e competenze; Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e gestirle; Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente corrispondono alle risorse immateriali

24 Esempio: RUD KETTEN Fabrik Azienda leader mondiale nelle catene speciali Nata nl 1875 come produttore di catene per applicazioni agricole Oggi il settore dellagricoltura pesa per circa il 5% sul fatturato Il resto del fatturato deriva dalla vendita di catene per ascensori, nastri trasportatori e sistemi di sollevamento, pneumatici, usi militari e navali. La costante attenzione allo sviluppo delle risorse interne è rappresentata dalla presenza di un centro interno per la ricerca e sviluppo (Center for Chain Knowledge - CCK)

25 Lo sviluppo delle risorse Attiene alla definizione del fabbisogno e alla costruzione del profilo di risorse e competenze Il processo di sviluppo: Identificazione profilo attuale Risorse e competenze distintive rispetto allattuale Posizionamento futuro ricercato e competenze Risorse e competenze da mantenere, rafforzare, costruire, abbandonare Valutazione e scelte delle alternative di sviluppo [make, buy (singola risorsa/azienda), network]

26 Le quattro pietre angolari alla base del vantaggio competitivo con la RBV ETEROGENEITA Rendita da monopolio Rendita ricardiana LIMITI EX ANTE ALLA COMPETIZIONE Assimetrie informative LIMITI EX POST ALLA COMPETIZIONE Inimitabilità, insostituibilità IMPERFETTA TRASFERIBILITA Vantaggio Competitivo

27 Considerazioni di sintesi La visione dicotomica dei due approcci rischia di essere fuorviante; La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso lanalisi del dove posizionarsi, rischia di portare lazienda su terreni sconosciuti La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso lanalisi delle risorse interne rischia di rendere lazienda troppo statica Un giusto approccio è quello di combinare le due linee dazione (es: SWOT analysis)

28 Resource based view il caso Bulgari Analisi esterna ed interna per la ricerca del vantaggio competitivo. Un approccio integrato

29 Il caso Bulgari

30 Le principali tappe storia di Bulgari Discende da unantica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada) Intorno alla fine 800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti) Anni 30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla lavorazione e al commercio di gioielli Anni 60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano. Nascita dello stile Bulgari Anni 70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra, Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi (Bulgari&Bulgari)

31 Le principali tappe storia di Bulgari Anni 90: Bulgari non soltanto come gioielliere di alta qualità, ma affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei profumi e della cosmetica Anni 90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso

32 Risultati economici-finanziari ( ) 2000 Euro 95.5 million (+62%) 2001 Euro 68.2 million (-29%) 2002 Euro 76 million (+12%) 2003 Euro 92.1 million (+21%) 2004 Euro million (+17.5%) 2000 Euro million (+39%) 2001 Euro 766 million (+13%) 2002 Euro 774 million (+1%) 2003 Euro million (-2%) 2004 Euro million (+12.1%) Andamento dei ricavi nettiAndamento dei risultati netti

33 Risultati economici-finanziari ( ) Product category sales: '04 '03 '02 '01 '00 Jewels 41.4%41%38%38%34% Watches 31.0%32%37.8%39%46% Perfume 18.6%18%17.2%16%14% Accessories7.5%7%5.2%5% 4% Royalties1.5%2%1.8%2%2%

34 Gli indirizzi strategici di Bulgari Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale dei beni di lusso è stata realizzata attraverso: 1) lampliamento della gamma produttiva; Gioielli (attraverso la creazione di linee di prodotti) Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard, cravatte,occhiali) 2) Espansione della rete distributiva 3) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso

35 Il sistema della produzione Design Sviluppo del prototipo Acquisto materie prime Realizzazione Controllo qualità concomitante Per i gioielli le prime tre attività sono gestite internamente Realizzazione partnership con produttori svizzeri (orologi) Partner francese (profumi) poi con Ferragamo Laboratori esterni di eccellenza per gioielli Negli altri segmenti di business attraverso partnership

36 La strategia distributiva Lespansione della rete distributiva è avvenuta seguendo modalità differenti: 1) Negozi di proprietà e franchising; 2) Per gli orologi e profumi (rete di concessionari accuratamente selezionati); 3) Scelta dei negozi multiprodotto

37 La differenziazione dei beni di lusso Cenni allanalisi di settore 1) caratteristiche della domanda Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni 70 si è passati ad un mercato generalistico, globale e democratico anni 90; Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008) 2) grandi global player (Leader LVMH, Chanel, Gucci, Hermes, Prada, Ferragamo, Bulgari) 3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i componenti di orologi)

38 DETERMINANTI DELLUNICITÀ 1. …... 10….. UNICITÀ Non crea valore per gli acquirenti Crea valore per gli acquirenti Non è percepito dai clienti È percepito dai clienti Premium Price Maggiori volumi Controllo dei costi Extra-cost di differenziazione non superiori a premium price od allincremento dei ricavi Contenimento costi che non incidono sulla differenziazione Una esemplificazione: il VC differenziazione Performanc e superiori. Vantaggio competitivo conseguito 2

39 La strategia di differenziazione I mutamenti nei comportamenti dacquisto dei consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità, creatività, modernità, ecc.) I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati Le innovazioni del design Il concetto di portabilità del prodotto Le innovazione del servizio post-vendita Aumento nella notorietà della marca attraverso la strategia di comunicazione

40 Le competenze di Bulgari come fondamento della strategia di successo La gestione della marca (notorietà) Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime strategiche Le competenze nel design e nella progettazione dei gioielli Le capacità relazionali e i processi di apprendimento Qualità ed efficacia del servizio al cliente

41 Riferimenti Bilancio bulgari

42 Alla ricerca delle risorse intangibili allinterno del bilancio Indici chiave e criteri di analisi

43 I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili visibili in bilancio Caratteristiche del business Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio tecnico-industriale e commerciale tutelato giuridicamente (alta presenza di brevetti e marchi e di know how tutelato da diritto dautore); Alta Moda (caso Bulgari); Telecomunicazioni (Telecom Italia); Aziende farmaceutiche

44 Caratteristiche del bilancio di unazienda intangible intensive Attivo Fisso Significativo rispetto al totale attivo Immobilizzazioni Materiali Non essere significative allinterno dellattivo fisso (generalmente riferite ad immobilizzazioni commerciali e generali, mentre sono ridotte quelle industriali) Immobilizzazioni finanziarie Elevate, qualora il portafoglio delle risorse tangibili e intangibili sia localizzato allinterno delle diverse subsidiaries del gruppo Immobilizzazioni immateriali Elevato (brevetti, marchi, licenze e concessioni, software) Attivo Corrente Crediti Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale adottata Scorte Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata Debiti Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata

45 Caratteristiche del bilancio di unazienda intangible intensive Ricavi di vendita Possibile presenza di royalties e licenze concesse su marchi e brevetti; Ricavi derivante dalla vendita di prodotti Costo delle materie prime, servizi industriali, personale industriale, ammortamenti industriali Incidenza sul fatturato a volte nulla (vedi caso Bulgari) Altre volte ridotta (nel caso di un ridotto costo della risorsa, come le società che commercializzano servizi telefonici) Valore aggiunto Elevato (a meno che i costi di pubblicità non siano talmente elevati da compensare anche la ridotta incidenza del costo per le materie prime) Costi Commerciali Elevate (Comprendono le spese pubblicitarie per il sostegno del marchio) Costi R&S Medie (Comprendono i costi di ricerca non capitalizzati nei brevetti) Costi Amministrativi Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti) Risultato operativo Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed allampiezza del vantaggio competitivo

46 Effetti sugli indici di bilancio Particolarmente elevati saranno gli indici come Valore aggiunto/Fatturato; Costi di struttura/Fatturato; Attivo fisso/Totale Attivo; Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso; Saranno invece ridotti gli indici di efficienza produttiva: Costo del venduto/Fatturato Costo materie prime/fatturato Costo personale industriale/Fatturato

47 I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili invisibili in bilancio Caratteristiche del business Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio intangibile non tutelato giuridicamente (alta presenza di segreti industriali, rapporti commerciali intrattenuti con pochi clienti ben conosciuti, marchi non contabilizzati); Alcune aziende del settore alimentare Es.: Produzione e distribuzione di prodotti da forno; Es.: medie e grandi aziende di imbottigliamento (Ferrarelle) Aziende di servizi (società di consulenza direzionale – network di consulenza e piccole realtà)

48 Caratteristiche del bilancio di unazienda intangible intensive Attivo Fisso Può essere significativo, ma per il contributo dato dalle risorse tangibili Immobilizzazioni Materiali Possono essere significative allinterno dellattivo fisso (nelle realtà industriali) Immobilizzazioni finanziarie Elevate nel caso si tratti di un gruppo Immobilizzazioni immateriali Ridotto o nullo Attivo Corrente Crediti Dipendono dal volume di affari e dalla politica commerciale adottata Scorte Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata Debiti Dipendono dal volume di affari e dalla politica produttiva adottata

49 Caratteristiche del bilancio di unazienda intangible intensive Ricavi di vendita Ricavi derivante dalla vendita di prodotti Costo delle materie prime, servizi industriali, personale industriale, ammortamenti industriali Incidenza su fatturato può essere elevata ad eccezione delle aziende di servizi Valore aggiunto Può non essere molto elevato (ad eccezione delle aziende di servizi) Costi Commerciali Ridotti (non sono presenti campagne promozionali a sostegno del marchio) Elevati (se esiste un marchio forte ma non adeguatamente valorizzato in bilancio) Costi R&S Ridotti (solitamente la scelta di mantenere segreti industriali è effettuata da aziende poco abituate ad innovare) Costi Amministrativi Nella norma, anche se potrebbero essere elevati a causa dei numerosi rapporti con terze parti (fornitori, clienti, terzisti) Risultato operativo Deve essere parametrato ai volumi di vendita ed allampiezza del vantaggio competitivo

50 Effetti sugli indici di bilancio Potranno non essere particolarmente elevati saranno gli indici come Valore aggiunto/Fatturato; Costi di struttura/Fatturato; Attivo fisso/Totale Attivo; Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso; Potranno non essere ridotti gli indici di efficienza produttiva nel caso di aziende industriali: Costo del venduto/Fatturato Costo materie prime/fatturato Costo personale industriale/Fatturato

51 Cluster di aziende individuabili Aziende non intangible intensive Caso Magona Aziende intangible intensive visibili in bilancio Caso Bulgari Aziende Intangible intensive invisibili in bilancio Il caso Kedrion

52 Il caso Magona STATO PATRIMONIALE1999 % Rimanenze di materie 940 4,09% Rimanenze di p.f. e semilavorati 540 2,35% Crediti commerciali ,57% Debiti verso fornitori ,30% Caitale Circolante Netto Commerciale ,70% Immobilizzazioni immateriali nette Immobilizzazioni materiali industriali nette Immobilizzazioni materiali non industriali nette Caitale Investito Netto Operativo ,87% Immobilizzazioni finanziarie - Caitale Investito Netto Globale ,87% Debiti verso banche a lungo Debiti verso banche a breve (liquidità) Patrimonio netto CONTO ECONOMICO1999% Ricavi di vendita prodotti ,27% Var. magazzino prodotti finiti ,78% Incremento lavori interni ,50% Consulenze120 0,45% VALORE DELLA PRODUZIONE ,00% Costo consumo materie prime ,25% (-) Contributi in conto esercizio 0,00% Costi acquisto materie prime ,88% Var. materie prime1000,38% Costi per servizi industriali ,47% Costi per il personale industriale ,83% Ammortamenti industriali ,38% Costi industriali ,92% Svalutazione crediti commerciali320 1,20% Costi per servizi commerciali834 3,13% Costi per il personale commerciale80 0,30% Costi commerciali1234 4,63% Costi per servizi generali ,20% Costi per il personale generale ,95% Ammortamenti generali710 2,66% Costi per godimento beni di terzi834 3,13% Costi generali ,94% COSTI DELLA PRODUZIONE ,50% RISULTATO OPERATIVO ,50%

53 Il caso Bulgari CONTO ECONOMICO 2008 Royalties81844 Ricavi per servizi4.032 Altri proventi9.795 Totale Costi per il personale Costi per servizi Costi di pubblicità Altri oneri2.305 Ammortamenti e svalutazioni Totale costi della produzione Risultato operativo1.246 STATO PATRIMONIALE2008 % Rimanenze di materie Rimanenze di p.f. e semilavorati1580% Crediti commerciali % Crediti tributari % Altre attività correnti9.8373% Altre passività correnti % Debiti verso fornitori % Caitale Circolante Netto Commerciale % Immobilizzazioni immateriali % Immobilizzazioni materiali % Benefici dipendenti4.4061% Fondi rischi ed oneri1.8811% Caitale Investito Netto Operativo % Immobilizzazioni finanziarie % Caitale Investito Netto Globale % Debiti verso banche a lungo 0% Debiti verso banche a breve % Liquidità3.7631% Debiti verso banche a breve-liquidità 0% Patrimonio netto %

54 Il caso Kedrion CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO 2004% Ricavi di vendita ,3% (Var rimanenze di prodotti in corso di lav, semila, e pf) ,2% Var lavori in corso su ordinazione ,1% Altri ricavi ,9% TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE ,0% Consumo di materie prime, sussidiarie e merci ,8% MARGINE INDUSTRIALE LORDO ,2% Costi per servizi ,8% (Contributi in conto esercizio) ,6% Costi per godimento beni di terzi ,1% Altri costi operativi ,5% VALORE AGGIUNTO ,4% Costi per il personale ,7% MARGINE OPERATIVO LORDO ,8% Ammortamenti e svalutazioni ,6% RISULTATO OPERATIVO ,2% ATTI VO% Immobilizzazioni immateriali ,6% Immobilizzazioni materiali ,0% Immobilizzazioni finanziarie ,2% ATTIVO FISSO ,8% Disponibilità non liquide ,7% Liquidità differite ,0% Liquidita ,5% ATTIVO CIRCOLANTE ,2% TOTALE ATTIVO ,0% PASSIVO % Patrimonio netto ,3% Fondi rischi e oneri ,4% Fondo TFR ,8% Debiti di finanziamento a lungo ,6% PASSIVO CONSOLIDATO ,2% Debiti di finanziamento a breve ,7% Debiti presunti ,1% PASSIVO A BREVE ,8% TOTALE PASSIVO ,0%

55 Considerazioni di sintesi Le aziende con elevate risorse intangibili visibili nello stato patrimoniale presentano valori economico-finanziari peculiari rispetto agli altri competitor Le aziende con elevate risorse intangibili invisibili in bilancio possono presentare valori simili a quelli di aziende non intangible intensive La storia aziendale ed unanalisi maggiormente qualitativa (studio del business, analisi del profilo strategico e organizzativo) può aiutare lanalista ad identificare la presenza di risorse intangibili


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