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Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 2 Pavia Ottobre – Novembre 2006.

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1 Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 2 Pavia Ottobre – Novembre 2006

2 Breve storia dello H.M. 1 Nella prima metà degli anni Novanta, Marco Minghetti pubblica una serie di saggi che descrive lavvento di un nuovo dominio manageriale in cui confluiscono, connettendosi e modificandosi reciprocamente, discipline un tempo separate. Nella prima metà degli anni Novanta, Marco Minghetti pubblica una serie di saggi che descrive lavvento di un nuovo dominio manageriale in cui confluiscono, connettendosi e modificandosi reciprocamente, discipline un tempo separate. Tuttavia, scrive nel 1993 su Mondo Economico, il determinarsi del nuovo dominio manageriale è possibile solo allinterno dellorganizzazione dimpresa che adesso si sta affermando e, allo stesso tempo, esso è necessario per il corretto funzionamento di questo nuovo modello organizzativo. La nuova organizzazione cui mi riferisco si caratterizza per essere piatta, rapida, interfunzionale, reticolare. In una parola, lorganizzazione comunemente definita post-tayloristica, basata quindi non sulla massima divisione possibile del lavoro, ma sul principio opposto, vale a dire la massima compattazione possibile del lavoro e sulla riduzione delle entità non strettamente necessarie. Per questo motivo, lorganizzazione post-tayloristica può essere definita anche organizzazione occamista. Al filosofo Guglielmo dOccam ( ) si fa infatti risalire la famosa frase entia non sunt moltiplicanda sine necessitate (le entità non devono essere moltiplicate oltre quanto è strettamente necessario). E il rasoio di Occam che gli stessi storici della filosofia chiamano principio di economia. E chiaro allora che se lorganizzazione tayloristica è caratterizzata da un moto centrifugo, che tende a distinguere e moltiplicare gli specialismi, nellorganizzazione occamista tutte le discipline manageriali sono soggette ad un processo centripeto, per il quale esse sono attratte le une verso le altre. La massima compattazione del lavoro genera quindi una tendenziale interdisciplinarietà e quello che abbiamo definito un nuovo dominio manageriale. Tuttavia, scrive nel 1993 su Mondo Economico, il determinarsi del nuovo dominio manageriale è possibile solo allinterno dellorganizzazione dimpresa che adesso si sta affermando e, allo stesso tempo, esso è necessario per il corretto funzionamento di questo nuovo modello organizzativo. La nuova organizzazione cui mi riferisco si caratterizza per essere piatta, rapida, interfunzionale, reticolare. In una parola, lorganizzazione comunemente definita post-tayloristica, basata quindi non sulla massima divisione possibile del lavoro, ma sul principio opposto, vale a dire la massima compattazione possibile del lavoro e sulla riduzione delle entità non strettamente necessarie. Per questo motivo, lorganizzazione post-tayloristica può essere definita anche organizzazione occamista. Al filosofo Guglielmo dOccam ( ) si fa infatti risalire la famosa frase entia non sunt moltiplicanda sine necessitate (le entità non devono essere moltiplicate oltre quanto è strettamente necessario). E il rasoio di Occam che gli stessi storici della filosofia chiamano principio di economia. E chiaro allora che se lorganizzazione tayloristica è caratterizzata da un moto centrifugo, che tende a distinguere e moltiplicare gli specialismi, nellorganizzazione occamista tutte le discipline manageriali sono soggette ad un processo centripeto, per il quale esse sono attratte le une verso le altre. La massima compattazione del lavoro genera quindi una tendenziale interdisciplinarietà e quello che abbiamo definito un nuovo dominio manageriale.

3 Breve storia dello H.M. 2 Nel 1995 Marco Minghetti dà vita a Biblioteca Agip, una collana di libri che Agip realizza in coedizione con Sperling & Kupfer e Jaca Book. Con il primo editore la collana pubblica libri di carattere manageriale, con il secondo opere letterarie dei Paesi in cui Agip (oggi Divisione Exploration & Production di ENI) opera. La Biblioteca Agip vive due anni e rappresenta il primo tentativo nato in ambito imprenditoriale di rinnovare la pionieristica esperienza delle Edizioni Comunità di Olivetti, di con-fondere autori specialisti in management con poeti e romanzieri di tutto il mondo, di sperimentare quella conversazione permanente tra passione e ragione che deve andare insieme alla ricerca di quanto vi è di buono nelle altre civiltà, posta ancora recentissimamente da Edgar Morin come priorità etica se si vuole guardare con serenità al futuro. Una decina i titoli pubblicati, tutti di altissimo livello, fra cui la raccolta di poesie Attento, Soul Brother, che fece conoscere in Italia lo scrittore nigeriano Chinua Achebe, e il volume vincitore del Pulitzer Il premio, di Daniel Yergin. In questo quadro, Minghetti firma Le cose e le parole, libro-inchiesta su prassi e strumenti per lo sviluppo della cultura dimpresa in 20 multinazionali (coautore Giorgio Del Mare) e cura il volume miscellaneo La metamorfosi manageriale: due testi nei quali si individuano alcuni concetti (ad esempio quello di personigramma e di impresa circense) che in seguito diverranno centrali nellelaborazione dei principi dello humanistic management.

4 nasce nel marzo del 1997 nasce nel marzo del 1997 come rivista ufficiale dellAIDP come rivista ufficiale dellAIDP destinata a imprenditori e manager destinata a imprenditori e manager mission: sperimentare una modalità innovativa di riflessione manageriale fondata sullapporto delle diverse discipline umanistiche mission: sperimentare una modalità innovativa di riflessione manageriale fondata sullapporto delle diverse discipline umanistiche Lesperienza di Hamlet

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6 Shakespeare nella letteratura manageriale

7 Allepoca di Shakespeare, lalto dirigente veniva chiamato leader e aveva il compito di guidare una nazione, un clan o una contea. Gran parte delle sue opere mostrano quali sono i difetti del cattivo leader e le qualità del buon capo. Allepoca di Shakespeare, lalto dirigente veniva chiamato leader e aveva il compito di guidare una nazione, un clan o una contea. Gran parte delle sue opere mostrano quali sono i difetti del cattivo leader e le qualità del buon capo. I manager di oggi possono quindi trarre da queste opere lezioni di comportamento ancora attuali. I manager di oggi possono quindi trarre da queste opere lezioni di comportamento ancora attuali. Lapproccio anglosassone

8 Nasce lo humanistic management Nellimpresa shakespeariana vi è invece un approccio metodologico che porterà nel 2004 alla nascita di un nuovo modello: lo humanistic management per il quale la poesia, larte, la filosofia: sono concepiti come strumenti operativi volti al superamento dei linguaggi settoriali si traducono in catalizzatori metadisciplinari -

9 Di fronte ad un mondo complesso, in rapido e continuo mutamento occorre non un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso: che ci parli di come si coglie lemergere del nuovo che ci parli di come si coglie lemergere del nuovo di come si impara ad imparare di come si impara ad imparare dunque di un discorso che metta al centro larte, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da umanisti nel senso rinascimentale, narratori di storie, facitori di senso (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, lautobiografia, il teatro, il cinema. Necessità di un nuovo discorso

10 Sezione 1: Il contesto: un approccio metadisciplinare Sezione 1: Il contesto: un approccio metadisciplinare La dimensione filosofica, ermeneutica, storica, economica, organizzativa, politica, strategica, sociologica La dimensione filosofica, ermeneutica, storica, economica, organizzativa, politica, strategica, sociologica Cosa ci chiede il post. Sei domande per il management umanistico (Piero Trupia). Cosa ci chiede il post. Sei domande per il management umanistico (Piero Trupia). Il management della modernità riflessiva. La conoscenza come risorsa per esplorare e per condividere (Enzo Rullani) Il management della modernità riflessiva. La conoscenza come risorsa per esplorare e per condividere (Enzo Rullani) Da Esiodo al Duemilaventicinque. Un modello umanistico latino per le imprese (Domenico De Masi) Da Esiodo al Duemilaventicinque. Un modello umanistico latino per le imprese (Domenico De Masi) Sezione 2: Il mondo vitale dellimpresa Sezione 2: Il mondo vitale dellimpresa Valorizzare l'intangibile: esperienze, conoscenze, relazioni, intelligenze, emozioni, regole, morali, etiche Valorizzare l'intangibile: esperienze, conoscenze, relazioni, intelligenze, emozioni, regole, morali, etiche Il capitale intellettuale. Come dischiudere la ricchezza nascosta dellorganizzazione (Franco DEgidio) Il capitale intellettuale. Come dischiudere la ricchezza nascosta dellorganizzazione (Franco DEgidio) Lazienda razionale e lazienda emotiva. Emozione ed intelligenza per lavorare divertendosi (Luca, Laura, Maria Ludovica, RiccardoVarvelli) Lazienda razionale e lazienda emotiva. Emozione ed intelligenza per lavorare divertendosi (Luca, Laura, Maria Ludovica, RiccardoVarvelli) Lazienda etica. Limpresa come protagonista di una storia che le persone desidererebbero sentire (Giampaolo Azzoni) Lazienda etica. Limpresa come protagonista di una storia che le persone desidererebbero sentire (Giampaolo Azzoni) Manifesto: Parte Prima. Concetti

11 Sezione 3: Identità individuale. La cura di sé. Sezione 3: Identità individuale. La cura di sé. Letteratura, autobiografia, cinema. Letteratura, autobiografia, cinema. Un certo tipo di letteratura. Breve storia di un mondo possibile (Francesco Varanini). Un certo tipo di letteratura. Breve storia di un mondo possibile (Francesco Varanini). La scrittura di sé nellautoformazione umanistica. Limpresa come spazio narrativo ritrovato (Duccio Demetrio) La scrittura di sé nellautoformazione umanistica. Limpresa come spazio narrativo ritrovato (Duccio Demetrio) Nutrire lenigma. Il cinema come strumento di pensiero e di comunicazione nelle realtà complesse (Giuseppe Varchetta). Nutrire lenigma. Il cinema come strumento di pensiero e di comunicazione nelle realtà complesse (Giuseppe Varchetta). Sezione 4: Identità collettiva. La cura per gli altri. Sezione 4: Identità collettiva. La cura per gli altri. Networking, Business TV, Teatro dimpresa, Edutainment. Networking, Business TV, Teatro dimpresa, Edutainment. Il Simposio platonico nel XXI secolo. Competenze di ruolo per la gestione della comunità e lo sviluppo della conoscenza negli ambienti virtuali (Paolo Costa) Il Simposio platonico nel XXI secolo. Competenze di ruolo per la gestione della comunità e lo sviluppo della conoscenza negli ambienti virtuali (Paolo Costa) La business television. La tv come media e come schema mentale (Andrea Notarnicola). La business television. La tv come media e come schema mentale (Andrea Notarnicola). Esperienze e sogni di un formattore. La cultura dimpresa fra formazione, comunicazione e intrattenimento (Enrico Bertolino) Esperienze e sogni di un formattore. La cultura dimpresa fra formazione, comunicazione e intrattenimento (Enrico Bertolino) Manifesto: Parte Seconda: Strumenti

12 Humanistic management 3 Le nuove frontiere della Cultura dImpresa. Manifesto dello humanistic management, pubblicato da Etas nel In quella occasione, un gruppo di noti esponenti della cultura italiana ha proposto una visione alternativa di che cosa sia e di come gestire il mondo vitale delle imprese: lo humanistic management.Le nuove frontiere della Cultura dImpresa. Manifesto dello humanistic management, pubblicato da Etas nel In quella occasione, un gruppo di noti esponenti della cultura italiana ha proposto una visione alternativa di che cosa sia e di come gestire il mondo vitale delle imprese: lo humanistic management. Una apertura al nuovo che guarda alle possibilità dellInformation & Communication Technology coniugate a discipline che solo da qualche tempo hanno cominciato ad essere utilizzate in contesti imprenditoriali – la letteratura, la filosofia, lantropologia, la drammaturgia, la cinematografia. Una apertura al nuovo che guarda alle possibilità dellInformation & Communication Technology coniugate a discipline che solo da qualche tempo hanno cominciato ad essere utilizzate in contesti imprenditoriali – la letteratura, la filosofia, lantropologia, la drammaturgia, la cinematografia. Dalla poesia allapprendimento: così è sintetizzata la questione nella controcopertina del libro. Dalla poesia allapprendimento: così è sintetizzata la questione nella controcopertina del libro.

13 Un nuovo tipo di discorso Un discorso che ci parli di come si coglie lemergere del nuovo, di come si impara a imparare, di come avviare una riflessione sui fini, oltre che sui mezzi; che metta al centro larte, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da umanisti nel senso rinascimentale, narratori di storie, facitori di senso (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, lautobiografia, il teatro, il cinema, ma anche i computer e persino la televisione (Prima Variazione). Un discorso che ci parli di come si coglie lemergere del nuovo, di come si impara a imparare, di come avviare una riflessione sui fini, oltre che sui mezzi; che metta al centro larte, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da umanisti nel senso rinascimentale, narratori di storie, facitori di senso (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, lautobiografia, il teatro, il cinema, ma anche i computer e persino la televisione (Prima Variazione).

14 Forma e contenuto Elementi oggettivi e soggettivi, forma e contenuto, devono essere perfettamente integrati. Elementi oggettivi e soggettivi, forma e contenuto, devono essere perfettamente integrati. I due piani devono coesistere per poter "dire" il cambiamento in atto. L'idea musicale di Variazione pensa proprio questa persistenza nel cambiamento. Lo stesso vale evidentemente per la più musicale delle discipline letterarie: la poesia. I due piani devono coesistere per poter "dire" il cambiamento in atto. L'idea musicale di Variazione pensa proprio questa persistenza nel cambiamento. Lo stesso vale evidentemente per la più musicale delle discipline letterarie: la poesia.

15 Difficoltà Ha scritto Borges: Ha scritto Borges: Non possiamo definire la poesia proprio come non possiamo definire il gusto del caffè, il colore rosso o lamore per il nostro paese. Sono cose così profonde dentro di noi, che possono essere espresse solo da quei simboli comuni che tutti condividiamo. Non possiamo definire la poesia proprio come non possiamo definire il gusto del caffè, il colore rosso o lamore per il nostro paese. Sono cose così profonde dentro di noi, che possono essere espresse solo da quei simboli comuni che tutti condividiamo.

16 La poesia rivela o occulta? Opzioni per un poeta Dire la stessa cosa con altre parole, ma sempre la stessa. Con sempre le stesse parole dire una cosa tutta diversa o in modo diverso la stessa. Oppure tacere in modo eloquente. Hans Magnus Enzensberger

17 Dalla poesia lapprendimento La multimedialità, l'ipertestualità, il networking, le diverse possibilità di interazione tra chi ascolta e chi racconta consentono di indagare la complessità in cui siamo immersi con tutte le sue contraddizioni. Dalla prosa del taylorismo si è passati a quella poesia manageriale che sola può guidare la riflessione continua e diffusa sugli obiettivi, oltre che sui mezzi per perseguirli; lassunzione di responsabilità a tutti i livelli rispetto a fini anche non strettamente economici; la socializzazione e valorizzazione delle conoscenze; ovvero la costruzione delle imprescindibili basi delle organizzazioni attuali, siano esse private o pubbliche

18 AD ALCUNI PIACE LA POESIA Ad alcuni - cioè non a tutti. E neppure alla maggioranza, ma alla minoranza. Senza contare le scuole, dove è un obbligo, e i poeti stessi, ce ne saranno forse due su mille. Piace - ma piace anche la pasta in brodo, piacciono i complimenti e il colore azzurro, piace una vecchia sciarpa, piace averla vinta, piace accarezzare un cane. La poesia - ma cos'è mai la poesia? Più d'una risposta incerta è stata già data in proposito. Ma io non lo so, non lo so e mi aggrappo a questo come alla salvezza di un corrimano.

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20 Scrive Kundera: simile a una donna che si trucca per poi affrettarsi verso il suo primo appuntamento, il mondo …ci corre incontro già truccato, camuffato, preinterpretato. Occorre dunque, letteralmente, svelare il trucco, ovvero, come ha fatto Cervantes, prima di Fielding, quando ha inventato larte del romanzo creando il Don Chisciotte, strappare il sipario della preinterpretazione. Questo atteggiamento esistenziale è propriamente ciò che fa di entrambi – il romanziere e il manager - dei poeti. Scrive Kundera: simile a una donna che si trucca per poi affrettarsi verso il suo primo appuntamento, il mondo …ci corre incontro già truccato, camuffato, preinterpretato. Occorre dunque, letteralmente, svelare il trucco, ovvero, come ha fatto Cervantes, prima di Fielding, quando ha inventato larte del romanzo creando il Don Chisciotte, strappare il sipario della preinterpretazione. Questo atteggiamento esistenziale è propriamente ciò che fa di entrambi – il romanziere e il manager - dei poeti. Come il romanziere dovrà allora comportarsi lo humanistic manager: non inseguire le ex-novità diventate mode, ma ricercare continuamente itinerari inesplorati per andare verso lanima delle cose, attraverso scoperte che sono in certa misura sue proprie invenzioni. Come il romanziere dovrà allora comportarsi lo humanistic manager: non inseguire le ex-novità diventate mode, ma ricercare continuamente itinerari inesplorati per andare verso lanima delle cose, attraverso scoperte che sono in certa misura sue proprie invenzioni.

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22 Scrivere il curriculum di Wislawa Szymborska Cosa è necessario? E necessario scrivere una domanda e alla domanda allegare il curriculum. A prescindere da quanto si è vissuto il curriculum dovrebbe essere breve. E dobbligo concisione e selezione dei fatti. Cambiare paesaggi in indirizzi e ricordi incerti in date fisse.

23 Di tutti gli amori basta quello coniugale e dei bambini solo quelli nati. Conta più chi ti conosce di chi conosci tu. I viaggi solo se allestero. Lappartenenza a un che, ma senza un perché. Onoreficenze senza motivazione. Scrivi come se non parlassi mai di te stesso Scrivi come se non parlassi mai di te stesso e ti evitassi. e ti evitassi.

24 Sorvola su cani, gatti e uccelli, cianfrusaglie del passato, amici e sogni. Meglio il prezzo che il valore e il titolo che il contenuto. Meglio il numero di scarpa, che non dove va colui per cui ti scambiano. Aggiungi una foto con lorecchio scoperto. E la sua forma che conta, non ciò che sente. Cosa si sente? Il fragore delle macchine che tritano carta.

25 Harvard Business Review, maggio 2004, presaenta i risultati di ricerca effettuata su «star», tutti stock analyst che hanno lavorato per banche d' affari statunitensi : il 46% dei talenti riduce di oltre il 20% le proprie prestazioni nell' anno di ingresso nella nuova impresa; il 46% dei talenti riduce di oltre il 20% le proprie prestazioni nell' anno di ingresso nella nuova impresa; nella maggioranza dei casi l' arrivo di un talento riduce le performance del gruppo in cui è inserito; nella maggioranza dei casi l' arrivo di un talento riduce le performance del gruppo in cui è inserito; il 36% dei talenti lascia la nuova impresa entro 36 mesi dall' arrivo; il 36% dei talenti lascia la nuova impresa entro 36 mesi dall' arrivo; un altro 29% lascia entro i successivi 24 mesi. un altro 29% lascia entro i successivi 24 mesi.

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27 affonda le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni e nelle esperienze della rivoluzione industriale affonda le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni e nelle esperienze della rivoluzione industriale si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista qui si radica lo Scientific Management. qui si radica lo Scientific Management. La storia del management

28 affonda le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni e nelle esperienze della rivoluzione industriale. Es. : Produzione di uno spillo in 18 fasi lavorative, affidata ciascuna ad un operaio diverso: totale 240 operai; affonda le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni e nelle esperienze della rivoluzione industriale. Es. : Produzione di uno spillo in 18 fasi lavorative, affidata ciascuna ad un operaio diverso: totale 240 operai; si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista qui si radica lo Scientific Management. qui si radica lo Scientific Management. La storia del management

29 Prima dell'avvento industriale, la bottega artigiana costituiva la cellula primaria e il modello più diffuso di organizzazione del lavoro. Il segreto del suo duraturo successo risiedeva nella forte coesione e concentricità degli elementi che la componevano: L'abitazione e la bottega convivevano sotto lo stesso tetto e spesso coincidevano spazialmente. I lavoratori coincidevano in gran parte con i membri della famiglia artigiana, che erano anche proprietari della casa-bottega e dei pochi mezzi di produzione. Il capo della famiglia coincideva con il capo dell'azienda, ne deteneva i segreti di produzione, il potere decisionale, quello formativo e quello disciplinare. L'acculturazione avveniva tramite apprendistato; l'allievo, anche quando era estraneo alla famiglia, veniva affiliato ad essa e ne mutuava i modelli di vita e di lavoro.

30 Le mansioni domestiche e quelle professionali si intrecciavano e si confondevano sia sul piano temporale che su quello spaziale. La bottega produceva e gestiva il suo prodotto in ogni sua fase: la progettazione tecnica, il design, l'approvvigionamento di materie prime, la realizzazione, la vendita. Il mercato era ristretto e spesso il cliente collaborava alla progettazione dell'oggetto, ne controllava via via il processo produttivo e lo stato di avanzamento. I quartieri costituivano un insieme contiguo e coordinato di strutture per la vita domestica, il lavoro, il commercio, il tempo libero e la preghiera; le diverse botteghe interagivano tra loro allinterno della comunità, scambiandosi personale ed esperienze, ma ciascuna di esse costituiva un sistema autosufficiente. Nella vita lavorativo-familiare la dimensione affettiva ed emotiva prevaleva su quella razionale dando vita a quel sistema che Tönnies identifica nella comunità (Gemeinshaft).

31 Il sistema informativo era dominato dalla comunicazione diretta, di tipo orale; I parametri di riferimento erano costituiti da una tecnologia ancora rudimentale, che non conosceva né l'energia a vapore né quella elettrica; dalla commistione di lavoro fisico e mentale, esecutivo e creativo; da una epistemologia improntata alla provvidenzialità e al fatalismo; da una prevalenza di bisogni elementari connessi alla semplice sopravvivenza; dalla dimensione localistica dei problemi e dell'economia; da valori prettamente patriarcali e matriarcali; dalla religiosità e dalla superstizione; da una cultura libresca di tipo classico nei gruppi egemoni, che faceva riscontro alla cultura spontanea e all'analfabetismo delle classi subalterne.

32 La vetrinizzazione (Codeluppi, p. 8) Davanti alla vetrina nei sistemi sociali caratterizzati dallo sviluppo dellindustrializzazione lindividuo ha imparato ad affrontare la vita in solitudine... a differenza delle comunità preindustriali dove tutti si conoscevano e ciascuno era potenzialmente disponibile ad aiutare gli altri… Proprio quando ha cominciato a trovarsi di fronte ad una vetrina e non più a una persona che vendeva i prodotti e gli era nota, ma ad una messa in scena preparata dal negoziante. Davanti alla vetrina nei sistemi sociali caratterizzati dallo sviluppo dellindustrializzazione lindividuo ha imparato ad affrontare la vita in solitudine... a differenza delle comunità preindustriali dove tutti si conoscevano e ciascuno era potenzialmente disponibile ad aiutare gli altri… Proprio quando ha cominciato a trovarsi di fronte ad una vetrina e non più a una persona che vendeva i prodotti e gli era nota, ma ad una messa in scena preparata dal negoziante.

33 Organizzare la precisione A partire dalla metà del Settecento, luniverso della precisione ha insidiato e soppiantato il mondo del pressappoco attraverso quel fenomeno epocale costituito dallindustrialismo, le cui caratteristiche essenziali possono essere così sintetizzate: Concentrazione di grandi masse di lavoratori salariati nelle fabbriche e nelle aziende finanziate ed organizzate dagli imprenditori secondo il modo di produzione industriale. Prevalenza numerica degli occupati nel settore secondario, su quelli occupati nel settore primario e terziario. Prevalenza del contributo dato dallindustria alla formazione del reddito nazionale.

34 Organizzare la precisione Applicazione, nellindustria, delle scoperte scientifiche al processo produttivo. Progressiva razionalizzazione e scientificizzazione dellorganizzazione del lavoro. Divisione sociale del lavoro e sua parcellizzazione tecnica sempre più capillare e programmata.

35 Organizzare la precisione Separazione tra luogo di vita e luogo di lavoro, tra sistema familiare e sistema professionale, con progressiva sostituzione della famiglia nucleare alla famiglia estesa. Progressiva urbanizzazione e scolarizzazione delle masse. Compresenza conflittuale, nelle fabbriche e nella società, di due parti sociali - datori di lavoro e lavoratori - distinte, riconoscibili, contrapposte. Formazione di una classe media sempre più consistente, riduzione delle disuguaglianze sociali e diffusione della democrazia parlamentare. Ristrutturazione degli spazi in funzione della fabbricazione e del consumo dei prodotti industriali. Maggiore mobilità geografica e sociale. Produzione di massa e diffusione del consumismo.

36 Organizzare la precisione Fede in un progresso irreversibile e in un benessere crescente. Diffusione dellidea che luomo, in conflitto con la natura, deve conoscerla e dominarla. Sincronizzazione delluomo non più sui tempi e sui ritmi della natura ma su quelli incorporati nelle macchine. Sistema informativo dominato dalla comunicazione indiretta (scrittura, telefono, telegrafo). Prevalenza accordata ai criteri di produttività e di efficienza intesi come unico procedimento per ottimizzare le risorse e i fattori di produzione. Convinzione che, per il raggiungimento degli scopi pratici attraverso lorganizzazione, esiste one best way, cioè una e una sola via ottimale da scoprire, predisporre e percorrere.

37 Taylorismo e Fordismo Diversi elementi, alla fine dell800 caratterizzano leconomia americana e il sistema della produzione di massa in USA: Grandi industrie Grandi industrie Disponibilità di nuove tecnologie produttive Disponibilità di nuove tecnologie produttive Mano dopera multinazionale culturalmente diversificata Mano dopera multinazionale culturalmente diversificata Offerta di lavoro dequalificata e processi di immigrazione Offerta di lavoro dequalificata e processi di immigrazione Prospettiva di un mercato illimitato Prospettiva di un mercato illimitato Ampio potere dei capi-reparto, che assumevano e licenziavano la manodopera ogni giorno Ampio potere dei capi-reparto, che assumevano e licenziavano la manodopera ogni giorno Gestione arbitraria del lavoro, dei tempi e della qualità del prodotto. Gestione arbitraria del lavoro, dei tempi e della qualità del prodotto.

38 1. la crescente complessità dei processi di fabbricazione; 2. la crescente dimensione delle imprese industriali; 3. dopo il 1870 il mercato rallenta e si acuisce il bisogno di ridurre i costi; 4. la figura dellingegnere si enuclea da quella dellimprenditore. Il problema della direzione aziendale derivò dalla confluenza di due fattori:

39 Nel 1901, a seguito della fusione di 12 società, fu creata la U.S. Steel: capitale di dollari; 73 altiforni, 112 piroscafi; tonnellate di ghisa e tonnellate di acciaio; dipendenti. Fra il 1890 e il 1900 molte società si erano ingrandite o fuse.

40 O senza organizzazione alcuna. O senza organizzazione alcuna. O con una organizzazione di tipo militare. O con una organizzazione di tipo militare. In particolare: 1. Relazioni umane: si limitavano alla paga dei salari 2. Esecuzione del lavoro: direzione non sistematizzata: canali di comunicazione informali, loperaio sceglieva da sé gli utensili, ma esisteva la procedura del flusso di lavoro; direzione non sistematizzata: canali di comunicazione informali, loperaio sceglieva da sé gli utensili, ma esisteva la procedura del flusso di lavoro; direzione sistematizzata: magazzino con inventario continuo ed uso di moduli stampati. Nessun piano di produzione. direzione sistematizzata: magazzino con inventario continuo ed uso di moduli stampati. Nessun piano di produzione. Come erano organizzate queste aziende? (1)

41 3. Salari:data limpossibilità di distinguere le attività produttive dalle non produttive (attesa materiali, ecc.) si ricorreva al cottimo. 4. Contabilità e controllo dei costi. Non esistono unità di misura standard per fare un confronto con i costi reali; spesso è trascurata la registrazione dei conti di capitale e dellammortamento degli impianti. Le soluzioni: erano di natura empirica e non basate su studi scientifici; erano di natura empirica e non basate su studi scientifici; erano tenute quasi segrete da ciascuna azienda. erano tenute quasi segrete da ciascuna azienda. Come erano organizzate queste aziende? (2)

42 Ne derivò la necessità di: 1. scambi di esperienze tra azienda e azienda; 2. formare i dirigenti; 3. riesaminare la direzione aziendale e applicare nuovi metodi; 4. creare una saldatura tra gli studi teorici e la pratica della direzione aziendale. Come erano organizzate queste aziende? (3)

43 Nel 1900 la Cleveland Twist Drill Co. di Cleveland istituì uno dei primi programmi di relazioni umane: docce, refettori, spogliatoi, fontanelle, cassetta delle idee, sala di lettura e riunioni settimanali con orchestra di operai. Nelle altre fabbriche era considerato normale luso della forza fisica dei sovraintendenti.

44 La direzione aziendale (come, del resto lastronomia che si enucleò dallastrologia, la chimica che si enucleò dallalchimia, ecc.) si pose come scienza allorché si comprese la necessità di distinguere la scienza direzionale, comune a tutte le imprese, dai problemi tecnici propri di ciascuna azienda. Casi come la sociologia, anche la scienza della direzione aziendale volle applicare ai problemi direzionali le tecniche proprie della fisica e della matematica.

45 Henry R. Towne Presidente della Yale & Towne Company presenta il documento:Lingegnere quale economista. Occorre riconoscere la distinzione tra direzione aziendale e tecniche industriali. Occorre riconoscere la distinzione tra direzione aziendale e tecniche industriali. Occorre applicare alla direzione aziendale i principi dellingegneria. Occorre applicare alla direzione aziendale i principi dellingegneria. Occorre rendere pubbliche le esperienze fatte da ciascuna azienda in modo che tutte possano usufruirne. Occorre rendere pubbliche le esperienze fatte da ciascuna azienda in modo che tutte possano usufruirne Maggio : Assemblea dellA.S.M.E. (American Society of Mechanical Engineers) fondata nel 1880

46 Capitano dellU.S. Ordinance Department presenta il documento su The Shop Order system of Accounts (=contabilità industriale). Suggerisce il passaggio ad una direzione scientifica, basata sulla pianificazione e il controllo. Suggerisce il passaggio ad una direzione scientifica, basata sulla pianificazione e il controllo. Suggerisce una organizzazione basata sulla divisione tra lavoro di fabbrica e lavoro di ufficio. Suggerisce una organizzazione basata sulla divisione tra lavoro di fabbrica e lavoro di ufficio. Lassemblea dellASME segna linizio del MOVIMENTO PER LA DIREZIONE AZIENDALE SCIENTIFICA Henry C. Metcalfe

47 Dal 1878 al 1889 fu operaio, commesso, macchinista, caposquadra, capo operaio, disegnatore capo e ingegnere capo alla Midvale Steel Company. Poi divenne consulente industriale (soprattutto alla Bethlehem). Iniziò i suoi esperimenti di organizzazione scientifica nellautunno del 1882, quando era capo operaio. Ebbe oltre cento brevetti per nuovi processi industriali. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (1)

48 OPERE Un sistema di cottimo (1895) Un sistema di cottimo (1895) Direzione di fabbrica (1903) Direzione di fabbrica (1903) Larte di tagliare i metalli (1906) Larte di tagliare i metalli (1906) Principi di Direzione Aziendale Scientifica (1911) (Scientific Management) Principi di Direzione Aziendale Scientifica (1911) (Scientific Management) Prima di Taylor loperaio svolgeva due compiti: programmava il lavoro programmava il lavoro eseguiva il lavoro eseguiva il lavoro Taylor cercò di scindere i due compiti e demandarli a persone diverse Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (2 )

49 PRINCIPI 1. studio dei tempi elementari e degli standard 2. cottimo 3. separazione della programmazione dalla esecuzione 4. metodi scientifici di lavoro 5. controllo direzionale delle eccezioni e degli standard 6. direzione funzionale. 1895: Ufficio Tempi e Metodi 1903: Concetto di standard 1903: Concetto di controllo per eccezione 1911: Concetto di organizzazione come scienza Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (3 )

50 Frederick Taylor osserva la casualità dei metodi di lavoro la casualità dei metodi di lavoro la loro indeterminatezza la loro indeterminatezza limpossibilità di effettuare misurazioni standard limpossibilità di effettuare misurazioni standard la lentezza degli operai (p. 150 sgg) la lentezza degli operai (p. 150 sgg) e propone l ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO. Taylor sottrae così alloperaio il potere di decidere su tempi e metodi, che invece verranno modellati dalla dirigenza dellazienda. Lobiettivo è aumentare di 3, 4 volte la produttività individuale. e propone l ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO. Taylor sottrae così alloperaio il potere di decidere su tempi e metodi, che invece verranno modellati dalla dirigenza dellazienda. Lobiettivo è aumentare di 3, 4 volte la produttività individuale.

51 Da qui la creazione: Prima di un Ufficio Tempi (1895) Prima di un Ufficio Tempi (1895) Poi di un Ufficio Programmazione (1903) Poi di un Ufficio Programmazione (1903) Con funzioni di: analisi delle operazioni; analisi delle operazioni; identificazione dei metodi; identificazione dei metodi; fissazione dei tempi elementari; fissazione dei tempi elementari; istruzioni scritte dagli esecutori. istruzioni scritte dagli esecutori. La scomposizione del lavoro in elementi

52 Il paradigma di Taylor si basa su quattro principi (p. 166): sviluppo delle conoscenze su basi scientifiche; sviluppo delle conoscenze su basi scientifiche; selezione scientifica della manodopera; selezione scientifica della manodopera; preparazione del lavoro su basi scientifiche; preparazione del lavoro su basi scientifiche; collaborazione tra direzione e maestranze. collaborazione tra direzione e maestranze. I rapporti con gli operai

53 LOSL si basa sul principio della one best way. Esistono diversi modi per svolgere un compito lavorativo, ma solo uno è il migliore. Il modo migliore si può individuare attraverso lanalisi dei tempi e dei metodi di lavoro per razionalizzare il processo lavorativo che, del resto, non richiederebbe lavoratori di particolare intelligenza. Taylor sostiene che il suo metodo (scientific management) ha successo se ogni singolo operaio viene coinvolto e convinto, creando delle sinergie tra capitale e lavoro, con leliminazione della conflittualità e laumento della produttività (p. 158). LOSL si basa sul principio della one best way. Esistono diversi modi per svolgere un compito lavorativo, ma solo uno è il migliore. Il modo migliore si può individuare attraverso lanalisi dei tempi e dei metodi di lavoro per razionalizzare il processo lavorativo che, del resto, non richiederebbe lavoratori di particolare intelligenza. Taylor sostiene che il suo metodo (scientific management) ha successo se ogni singolo operaio viene coinvolto e convinto, creando delle sinergie tra capitale e lavoro, con leliminazione della conflittualità e laumento della produttività (p. 158). LOSL si propone di garantire: LOSL si propone di garantire: massima efficienza allimpresa (p ) massima efficienza allimpresa (p ) massimi profitti per limprenditore massimi profitti per limprenditore massimo benessere per i lavoratori (pag. 147) massimo benessere per i lavoratori (pag. 147)

54 Si può così riassumere: la scelta delloperaio adatto al lavoro specifico (p. 171; 182); la scelta delloperaio adatto al lavoro specifico (p. 171; 182); il fatto che la parcellizzazione del lavoro ne facilita lapprendimento (entro certi limiti ); il fatto che la parcellizzazione del lavoro ne facilita lapprendimento (entro certi limiti ); la partecipazione delloperaio ai risparmi conseguiti con la razionalizzazione. la partecipazione delloperaio ai risparmi conseguiti con la razionalizzazione. Lapporto di Taylor a vantaggio delloperaio

55 Si può così riassumere: il rifiuto di considerare le maestranze parte sociale e il conseguente ignorare il sindacato; il rifiuto di considerare le maestranze parte sociale e il conseguente ignorare il sindacato; la dequalificazione; la dequalificazione; la spersonalizzazione (non siete pagati per pensare). la spersonalizzazione (non siete pagati per pensare). Lapporto di Taylor a svantaggio delloperaio

56 La zoologia insegna che da una somma di individui limitati può benissimo risultare un insieme geniale. MusilLa zoologia insegna che da una somma di individui limitati può benissimo risultare un insieme geniale. Musil Galbraith: La reale conquista della scienza e della tecnologia moderna consiste nel prendere delle persone normali, nellistruirle a fondo in un settore limitato e quindi riuscire, grazie ad una adeguata organizzazione, a coordinare la loro competenza con quella di altre persone specializzate, ma ugualmente normali. Ciò consente di fare a meno dei geni. Galbraith: La reale conquista della scienza e della tecnologia moderna consiste nel prendere delle persone normali, nellistruirle a fondo in un settore limitato e quindi riuscire, grazie ad una adeguata organizzazione, a coordinare la loro competenza con quella di altre persone specializzate, ma ugualmente normali. Ciò consente di fare a meno dei geni.

57 In sintesi i principi del taylorismo sono: one best way, semplificazione del processo lavorativo one best way, semplificazione del processo lavorativo the right man at the right place, luomo giusto al posto giusto the right man at the right place, luomo giusto al posto giusto organizzazione aziendale gerarchica organizzazione aziendale gerarchica collaborazione tra lavoratori e dirigenti, per obiettivi comuni e maggiori profitti collaborazione tra lavoratori e dirigenti, per obiettivi comuni e maggiori profitti OSL come scienza oggettiva OSL come scienza oggettiva prospettiva futura di uno sviluppo economico senza crisi prospettiva futura di uno sviluppo economico senza crisi

58 Taylor subisce pesanti critiche per le conseguenze del taylorismo: progressiva dequalificazione degli operai di mestiere progressiva dequalificazione degli operai di mestiere parziale qualificazione della manovalanza semplice parziale qualificazione della manovalanza semplice sistema di paghe differenziate e personalizzate sistema di paghe differenziate e personalizzate divisione tra programmazione ed esecuzione del compito divisione tra programmazione ed esecuzione del compito scarsa attenzione agli aspetti psicologici e sociali dei lavoratori scarsa attenzione agli aspetti psicologici e sociali dei lavoratori Nella pratica il Taylorismo puro non ha avuto un grande successo (forti resistenze operaie: sciopero allarsenale Militare di Watertown) Nella pratica il Taylorismo puro non ha avuto un grande successo (forti resistenze operaie: sciopero allarsenale Militare di Watertown)

59 Henry Ford Ford ha successo laddove Taylor aveva fallito applica con successo di un sistema razionale e scientifico ai allorganizzazione del lavoro. applica con successo di un sistema razionale e scientifico ai allorganizzazione del lavoro. Invece che far muovere il lavoratore, Ford fa muovere il lavoro, perché si convince che impossibile coinvolgere ogni singolo lavoratore. Introduce così la catena di montaggio, che scorre di fronte alloperaio (che resta fermo) e riduce i suoi movimenti a poche azioni, condizionate dalla linea di assemblaggio. Il prodotto è piuttosto semplice (modello T) ed economico; così facendo Ford rende loperaio anche consumatore finale. Invece che far muovere il lavoratore, Ford fa muovere il lavoro, perché si convince che impossibile coinvolgere ogni singolo lavoratore. Introduce così la catena di montaggio, che scorre di fronte alloperaio (che resta fermo) e riduce i suoi movimenti a poche azioni, condizionate dalla linea di assemblaggio. Il prodotto è piuttosto semplice (modello T) ed economico; così facendo Ford rende loperaio anche consumatore finale.

60 La minaccia sindacale (del resto ancora poco sviluppata) viene ridotta con alti salari, servizi (polizia, giornali, scuola) e provvidenze assistenziali. La settimana lavorativa è ridotta a 48 ore. Il potere di Ford subisce delle limitazioni solo a partire dal 1942, quando è costretto ad applicare il Wagner Act, voluto dal Presidente Roosvelt, nellambito delle politiche del New Deal. La minaccia sindacale (del resto ancora poco sviluppata) viene ridotta con alti salari, servizi (polizia, giornali, scuola) e provvidenze assistenziali. La settimana lavorativa è ridotta a 48 ore. Il potere di Ford subisce delle limitazioni solo a partire dal 1942, quando è costretto ad applicare il Wagner Act, voluto dal Presidente Roosvelt, nellambito delle politiche del New Deal.

61 A livello della produzione: serialità serialità standardizzazione standardizzazione specializzazione del lavoro e delle mansioni specializzazione del lavoro e delle mansioni A livello dello scambio: mercato di massa mercato di massa orientamento al prodotto e alla quantità. orientamento al prodotto e alla quantità. Il modello dello scientific management (1)

62 A livello cognitivo: massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile trionfalismo funzionale trionfalismo funzionale riduzionismo di ogni varianza riduzionismo di ogni varianza deresponsabilizzazione personale sul risultato finale deresponsabilizzazione personale sul risultato finale Il modello dello scientific management (2)


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